<< Пред.           стр. 5 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель
 ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;
 ¦ заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа
 лы - как показывает практика, все присланные материалы боль
 шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи
 наром или во время "вводной части". Тем не менее если вы не
 разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;
 ¦ собранные анкеты участников с проставленными оценками лек
 тору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько
 аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
 при необходимости следующие семинары.
  Большинство указанных факторов не требует серьезных финансовых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качественная организация учебного процесса и участие в нем руководства являются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компаниях нередко ситуация обратная - руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. Причинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на
 
 70 Управление продажами
 обучение. К сожалению, и то, и другое, и третье не способствует повышению эффективности работы отдела продаж и компании в целом.
 фиксация знаний
  Вы никогда не задумывались, зачем студентов в вузах заставляют писать курсовые работы, подготавливать и защищать дипломные проекты? В большинстве случае уровень данных научных работ таков, что после сдачи их не хранят даже сами авторы. При этом в отличие от контрольных работ по предметам такие работы не характеризуют напрямую объем полученных студентом знаний.
  С другой стороны, если студент качественно подходит к написанию работы, то по ее завершении он будет специалистом в той области, которой эта работа посвящена. Иными словами, он "зафиксирует" свой опыт или достигнутый результат, то есть совокупность знаний и навыков, необходимых для решения определенной задачи.
  Похожая логика используется, когда аспирантов привлекают к проведению учебных занятий у студентов. Эта работа вряд ли поможет им напрямую при написании диссертации (а ведь цель учебы в аспирантуре именно получение научной степени кандидата наук, а не учебного звания преподавателя), но зато гарантированно поможет досконально разобраться в преподаваемом предмете, что, возможно, даст в итоге положительный эффект.
 Анекдот в тему
 Приходит домой расстроенный аспирант: "Ну что за тупые студенты пошли. Сегодня раз им объяснил - они не понимают, второй раз - опять не понимают, объяснил на примере, потом еще на одном, сам уже все понял, а они никак!"
  Использование таких подходов к обучению может быть рекомендовано для опытных сотрудников. Возможно, в их учебный план стоит включить подготовку методических материалов по определенным задачам, связанным с продажами продуктов вашей компании, или подготовку и проведение учебного семинара. Результат их работы будет также ценен и для компании, потому что у нее появятся формализованные знания по решению определенных бизнес-задач.
 Мы их обучим, а они уйдут!
  Если и уйдут, то точно не только по причине хорошего обучения! Если подходить с такой стороны, то можно еще регулярно недоплачивать сотрудникам часть зарплаты, обещая ее выплатить "через неко-
 
 Глава 4. Обучение персонала Л
 торое время" и неявно намекая, что в случае увольнения сотрудник вообще ничего не получит.
  Как правило, причина ухода квалифицированного сотрудника заключается совсем в другом, и решать надо саму проблему, а не ее следствие. Проблема, возможно, заключается в том, что сотрудник:
 ¦ не видит перспектив карьерного или профессионального роста;
 ¦ не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния
 на общие результаты работы;
 ¦ считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с дру
 гими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его
 деятельности;
 ¦ не разделяет целей и/или методов работы компании.
  Во всех случаях, кроме последнего, проблема может быть решена, если будет заранее выявлена. Если же сотрудник не разделяет цели компании, то ошибку допустили те, кто взял его на работу, и с ним стоит как можно скорее расстаться.
  В любом случае повышение квалификации персонала не может быть прямой причиной ухода сотрудника, но компания в лице ее руководства должна осознавать, что если она решила построить качественную систему продаж, то и остальные сферы менеджмента (включая кадровую политику, технологии оперативного и стратегического управления, координацию работы и т.п.) должны быть "подтянуты" до приемлемого уровня.
 | Хотите знать больше?
 О Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация 1ВМ. - СПб.: Азбука, Терра - Книжный клуб, 1997.
  Если постоянное обучение работе с клиентами войдет в корпоративную культуру вашей компании, вам будет по пути с одной из известнейших мировых корпораций.
 О Тренинг "Искусство продаж" Симона Епископосяна, хллмллхвеИх.ш.
  Один из самых интересных тренингов по психологии продаж и организации работы с клиентами.
  После обучения сотрудников согласно специфике вашего бизнеса настала пора направить их усилия на достижение высоких результатов. Этим мы и займемся в следующей главе.
 
 Глава 5
 Система мотивации
  Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший сотрудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от полученных результатов - ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.
 В этой главе мы:
 ¦ определим требования к системе мотивации для сбытового пер
 сонала;
 ¦ научимся проводить тестирование системы мотивации;
 ¦ узнаем о модификации системы мотивации.
  Вам наверняка известно много разных подходов к определению вознаграждения для менеджеров по продажам. В этой главе вы встретите еще одну точку зрения, которая отражает стратегический подход к управлению продажами. Но итоговый выбор, безусловно, только за вами, ибо, как говорил кто-то из великих, "не слушайте никаких советов, в том числе и этот".
 Каковы цели компании
 в области мотивации сотрудников?
  Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании. К сожалению, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: "Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?"
 
 Глава 5. Система мотивации 73
  Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффективность его будет условна. Тезис о том, что "удовлетворенный сотрудник будет максимально эффективно работать на компанию", предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотрудник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя "продать", и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.
  При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.
  Иными словами, итоговая система мотивации и планы по ее возможному изменению в первую очередь должны удовлетворять компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы - либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.
 Анекдот в тему
 Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:
 - Что помогло вам добиться такого успеха?
  - Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат, не надо за
 ними охотиться, главное - это работать, работать и работать.
 - И это убеждение помогло вам разбогатеть?
 - Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом своих подчиненных.
  Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла сотрудников. Если компания крупная и известная, то она может позволить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть меньшем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее "за строчку в резюме". Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мо-
 
 74 Управление продажами
 тивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является "ограничением", обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.
 Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?
  В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) должны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются количественной оценке (в отличие от "удовлетворения сотрудника от работы", "ожиданий карьерного роста" и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.
  Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять работу, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) система оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей степени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им результата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквивалентна увеличению собственного заработка. "Положительным" моментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все "начинается сначала". Поэтому не возникает эффекта привыкания к размеру зарплаты - его нужно постоянно зарабатывать, постоянно поддерживать "на уровне".
  Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффективными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, могут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увеличением профессионального уровня менеджера по продажам можно услышать, что "если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами - "спасибо" в карман не положишь". Это происходит в том числе и потому, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.
  Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в ва-
 
 Глава 5. Система мотивации 75
 шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мотивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.
 Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?
  В российских компаниях традиционно профессия продавца предполагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мотивации, потому что результат работы продавца всегда виден - это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять основных критериев:
 ¦ ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение
 за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол
 жны привести к результату;
 ¦ управляемость - позволяет корректировать направленные на
 продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой
 системы при изменении ситуации на рынке;
 ¦ справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий
 успех компании и справедливое распределение рисков (между
 сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
 ¦ простота/понятность - сотрудник понимает, за что компания
 готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа
 ты и сколько она готова заплатить;
 ¦ неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в со
 ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
 система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
 Компания определяет "правила игры" для сотрудников, и если
 вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия "иг
 роков".
 Принципы разработки системы мотивации
  Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Стратегия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда - скорректировать итоговое предложение. Ввиду этого рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).
 
 76
 
 Управление продажами
 
 
 1 -^_ Определение X - уровня оплаты достижения плановых показателей
 Ориентиры: • средний уровень зарплат на рынке; • сколько компания готова заплатить за продажу конкретного объема продукции (например, размер скидки посреднику при продаже такого объема продукции) минус затраты на обеспечение рабочего места одного менеджера. _5 г ^-
 2
 * Определение V - постоянного оклада
 Ориентиры: • уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; • стоимость выполнения работ, не влияющих на результат работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.). 1 г 3 Определение 7. - премиальной составляющей зарплаты
 Ориентиры: • средний процент премиальной составляющей на рынке; • до достижения плана процент равен доле (X - V) в плановом объеме продаж; после достижения плана - доле X в плановом объеме продаж, так как после достижения плана менеджер окупает затраты У. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания. Рис. 6. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов
  Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).
  После получения величин V и 2 при достижении плановых показателей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:
 ¦ как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;
 
 Глава 5. Система мотивации 77
 ¦ как будет оплачиваться отпуск сотрудника;
 ¦ какой социальный пакет будет получать сотрудник?
  Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего размера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.
 Информация к размышлению
 Рекомендуемая структура оплаты менеджеров по продажам. Предположим, что вы определили суммарный объем дохода (с учетом всех составляющих) менеджера по продажам. Если у вас нет оснований поступить иначе, то по опыту автора стоит ориентироваться на следующую структуру денежной мотивации:
 • 30% от суммарного дохода - постоянный оклад ("прожиточный"
 минимум для специалиста такого уровня);
 • 50% - премия за достижение показателей продаж (основная часть
 дохода);
 • 20 % - премия за достижение целевых показателей (премия за вы
 полнение других задач, важных для компании, - охват рынка, про
 дажи новых товаров, обучение коллег и т. п.).
  На специализированных семинарах и в публикациях вы можете найти и другие подходы к определению схемы денежной мотивации, которые отталкиваются не напрямую от задач компании и реальностей рынка труда, а от других показателей и предполагают, что ваша компания уникальна и требует соответствующей только ей системы мотивации. С этим мнением сложно спорить, но бессмысленно и соглашаться. Тратить лишнее время, а значит, и деньги на разработку уникальной системы, которую потом придется за свой же счет "обкатывать", не совсем разумно. Намного менее рискованно и более эффективно опереться на накопленный в аналогичных компаниях опыт и просто скорректировать его под себя, что, собственно, и предложено в данном параграфе. Иными словами, лучше потратить неделю на изучение и перенимание чужого опыта, чем месяцы проб и ошибок на реализацию собственных подходов.
  При разработке системы мотивации следует также учитывать некоторые специфические моменты.
 Мотивация для новых сотрудников
  Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить сотруднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов
 
 78
 
 Управление продажами
 
 ^ Размер зарплаты
 
 
 Размер
 зарплаты при
 выполнении
 планов
 продаж
 Постоянный оклад
 
 Срок выхода
 на плановый
 объем продаж
 
 Время работы в компании
 
 Суммарная оплата
  Величина премии
  Величина постоянного оклада
 Рис. 7. Изменение дохода менеджера по продажам со временем
 компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стандартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 7).
  В начальный момент времени (приход менеджера на работу в компанию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоянного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммарный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рассчитывал, принимая решение о работе в вашей компании.
 Мотивация взаимодействия с другими подразделениями
  Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает сильный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотруд-
 
 Глава 5. Система мотивации 79
 ники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточнить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: "За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть".
  Одним из наиболее мягких "выходов" из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам - Петров, и по итогам месяца эти сотрудники получат некую премию к зарплате.
 Мотивация при посменной работе
  Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зрения клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зрения продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе результат будет отнесен не на его заслуги.
  Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каждым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотрудников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.
  Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возникнуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точки зрения клиента, либо в случае, когда клиент не поддается идентификации, то есть не хочет оставлять информацию о себе. Примером могут служить сети салонов связи, туристические агентства, магазины одежды и т. п.
 Мотивация руководителя отдела продаж
  Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководителем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой стороны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.
 
 80_ Управление продажами
  Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчитывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом случае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема стимулирует командное взаимодействие между руководителями для достижения общих целей - целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.
  Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.
  Первый вариант - "завязать" систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедливость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.
  Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиентов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) руководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.
  В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно принять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зависит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компании в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня вполне в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выполнения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.
 Увольнение менеджера по продажам
  Возможно, вас удивит, что мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некоторые консультанты по сбыту вообще рекомендуют раз в квартал проводить "показательные" увольнения худшего продавца. Безусловно, воз-
 
 Глава 5. Система мотивации (И
 можность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем различные варианты его получения.
  В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при каких "достижениях" сотрудника компания начнет рассматривать вопрос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить социальный эффект от увольнения.
  Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники отдела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотрудником с наименьшими последствиями для коллектива.
  Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее всего никто не осудит руководителя, который "сжалится" над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мотивации, с другой - это даст сигнал всем остальным, что "правила могут быть нарушены". Последствия легко предсказуемы. Стоит согласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае "правила существуют, чтобы их соблюдать".
  Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.
 Тестирование системы мотивации
  После разработки системы важно проверить, пройдет ли она проверку в следующих ситуациях.
 1. Значительное превышение планового объема продаж. Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять "правила игры", чтобы не выплачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим образом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руко-
 6-1661
 
 82 Управление продажами
 водителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникновение таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей более высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела продаж.
 2. Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании.
 Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить,
 как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно больше
 денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет дей
 ствовать в интересах компании, то все нормально, если нет -
 надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочном
 плане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем.
 Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить дело
 до абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на наруше
 ние деловой этики или должностное преступление. Такие нега
 тивные ситуации случаются, но разрешать и предотвращать их
 должна не система мотивации, а корпоративная культура и служ
 ба внутренней безопасности.
 3. Сотрудничество между менеджерами. Система должна мотиви
 ровать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкурен
 ции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конф
 ликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволять
 сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты
 работы.
 Информация к размышлению
 Пример системы мотивации, ориентированной на сотрудничество менеджеров. Предположим, что у вас три менеджера занимаются продажей одной и той же продукции. Объединим их в команду (установив личный план каждому менеджеру и план на команду в целом) и предложим следующую систему выплаты премии по результатам продаж для каждого менеджера: 4 % от объема продаж до выполнения, 5 % при перевыполнении личного плана продаж. Плюс к этому выплачиваются 1 %, если команда менеджеров в целом не выполнила план, или 3%, если план команды выполнен.
  В этом случае менеджер получает следующий процент от своего объема продаж:
 • 5% (4 + 1), если он не выполнил личный план и команда тоже не
 выполнила план продаж;
 • 6 % (5 + 1), если он выполнил свой план, но команда в целом - нет;
 •
 Глава 5, Система мотивации 83
 • 7 % (4 + 3), если он не выполнил свой план, но команда в целом вы
 полнила;
 • 8 % (5 + 3), если команда в целом выполнила план и он выполнил
 свой личный план.
  При такой системе, чтобы получить максимальный процент премии, менеджер заинтересован не только в максимальном объеме личных продаж (ведь процент премии считается от его личного объема), но и в выполнении общего плана команды по продажам, так как последний существенно влияет на размер премии. Причем, как можно несложно показать, такая система больше стимулирует лучших сотрудников, так как для них прирост в доходах от увеличения процента превышает прирост от увеличения личного объема продаж.
 4. Бартерные сделки - в некоторых случаях компании выгоднее про
 дать товар по бартеру, чем за деньги. Соответственно, такие сдел
 ки тоже должны учитываться в системе мотивации, иначе менед
 жеры будут их избегать.
 5. Получение оплат. Обратите внимание на то, чтобы плановые по
 казатели стимулировали менеджеров к получению оплат от кли
 ентов, а не просто к увеличению числа отгруженных товаров.
 6. Поиск новых клиентов. Часто опытный менеджер нарабатывает
 себе большую клиентскую базу, которая обеспечивает ему боль
 шой объем продаж, и теряет мотивацию к поиску новых клиен
 тов, что замедляет развитие компании в целом. Рекомендуется
 либо вводить повышенные премиальные за продажу новым кли
 ентам, либо устанавливать норматив по числу продаж новым кли
 ентам за отчетный период.
 Связь системы мотивации с организацией продаж
  Хотя основную часть вопросов, связанных с организацией продаж, мы будем рассматривать в последующих главах этой книги, уже сейчас важно принимать во внимание, что система мотивации не существует в отрыве от процесса продаж и даже работы компании в целом. Например, вы можете предложить продавцам великолепную мотива-ционную схему, но окажется, что они не в силах достигнуть высоких результатов, так как:
 ¦ производство не справляется с объемом заказов;
 ¦ качество продукции значительно сужает круг потенциальных кли
 ентов;
 ¦
 84 Управление продажами
 ¦ служба сервиса не успевает обслуживать всех клиентов и т. д. и т. п.
  Получается, что серьезная часть усилий продавцов уходит впустую - фактически компания не может так или иначе обслужить всех привлеченных продавцами клиентов. Но самое плохое с точки зрения системы мотивации то, что продавец не может прыгнуть выше планки, которая установлена ему извне и на которую он не может повлиять.
  Как правило, основным ограничением является именно технология организации продаж. Если вам объективно необходимо, чтобы продавец как минимум один раз в неделю лично общался с клиентом, то из этого следует, что он не сможет общаться, например, более чем с 40 клиентами одновременно, а значит, достигнув этого уровня, он достигнет и предела в зарплате. Соответственно, схема мотивации должна предполагать либо "обходные пути" для таких ситуаций, либо заранее определять предельное значение.
  Сложно придумать более сильно демотивирующий фактор, чем когда результатом многомесячных усилий продавца является в первую очередь осознание того, что цель, к которой он стремился, для него недостижима не по его вине. И особенно сильный негативный эффект это будет иметь, если окажется, что его руководитель заранее знал об этой ситуации.
  Мотивируя людей на достижение высоких результатов, обязательно проверяйте, чтобы эти результаты были достижимы и чтобы продавцу ничто внешнее, неподконтрольное ему не мешало их достигнуть.
 Как изменять систему мотивации?
  После определения системы мотивации внимательно перечитайте предыдущие параграфы главы еще раз, обращая внимание на все замечания, потому что изменять систему мотивации желательно как можно реже. Даже если ваша компания окажется в кризисе, снижение зарплат - это последнее направление снижения издержек, так как потеря персонала еще более усугубит любой кризис.
 Информация к размышлению
 Признаки наличия и отсутствия мотивации. Грант Стюарт в книге "Эффективное управление сбытом" приводит характерные черты в поведении менеджеров по продажам, которые могут косвенно характеризовать наличие или отсутствие мотивации. Наличие мотивации:
 • высокие результаты и стабильность в работе;
 • энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;
 •
 Глава 5. Система мотивации 85
 • твердая поддержка в решении проблем;
 • готовность взять ответственность на себя;
 • готовность учитывать необходимые изменения.
 Отсутствие мотивации:
 • равнодушное отношение к работе;
 • невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;
 • преувеличение трудностей при рассмотрении возникающих проб
 лем, споров и жалоб;
 • отсутствие помощи при решении проблем или преодолении труд
 ностей;
 • неоправданное сопротивление переменам.
  Тем не менее иногда менять систему мотивации нужно. Как правило, это вызвано явными ошибками при построении системы "в прошлый раз" или серьезными изменениями в самой компании. В иных случаях скорее всего это не даст эффекта и зачастую вызовет повышение затрат (так как понижать зарплату при изменении системы мотивации решатся не многие руководители, а если стараться платить каждому сотруднику по новой схеме не меньше, то фонд зарплаты гарантированно увеличится).
  Главное, если вы все же решились на этот шаг, не торопиться с переходом на "новые рельсы". Объявите о планируемых изменениях заранее, чтобы сотрудники успели разобраться в новой системе и "привыкнуть" к ней. Оптимально, если в течение последнего квартала перед введением новой системы вы будете рассчитывать заработную плату по обеим (новой и старой) схемам, но платить будете пока по старой, одновременно проводя разъяснительную работу по отличиям в двух схемах.
 | Хотите знать больше?
 О Научно-практический журнал по вопросам управления организацией Рег-зопа1 М|х, пт.т.р:/Д\лллл/.регзопа1-гшх.ш.
  Здесь вы найдете много материалов по вопросам разработки системы мотивации и ее адаптации под различные компании. Часть статей доступна прямо на сайте журнала, остальные материалы можно найти в печатной версии.
 О Семинар "Оценка эффективности труда", Герчикова 3., компания "Топ-Менеджмент Консалт", пт.т.р://\лллл/\/.т.тсопзи11.ги/.
  Авторский семинар Зоей Герчиковой охватывает все вопросы разработки системы мотивации: от разработки ее концепции до внедрения. Даже если
 
 86 Управление продажами
 вы не планируете в ближайшее время разрабатывать или изменять систему мотивации, после посещения этого семинара у вас такое желание почти наверняка возникнет.
  Определившись с системой мотивации, вы "получили согласие" сотрудников работать за определенное вознаграждение. В следующей главе мы рассмотрим, каким образом применение персональных компьютеров повышает производительность сотрудников отдела сбыта, то есть каким образом вы сможете максимизировать эффект от затрат на мотивацию менеджеров по продажам.
 
 Глава 6
 Информационные технологии
  Сейчас уже не так часто можно встретить отделы продаж, где сотрудники не используют персональные компьютеры в своей работе. Но, как любой инструмент, компьютер нужно использовать правильно, иначе это будет просто печатная машинка.
 В этой главе мы рассмотрим:
 ¦ преимущества использования информационных технологий в сбыте;
 ¦ программное обеспечение для отдела продаж;
 ¦ особенности выбора и внедрения информационных технологий
 в сбыт.
 А нужен ли компьютер менеджерам по продажам?
  Зайдем с другой стороны: какие возникают проблемы, если сотрудники отдела сбыта не используют компьютеры?
 Проблема 1: База клиентов ведется в бумажном виде:
 ¦ в такой базе сложнее найти и проще потерять информацию о нуж
 ном клиенте;
 ¦ такую базу легче потерять или намеренно унести из компании;

<< Пред.           стр. 5 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу