<< Пред.           стр. 8 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

  Часто существует возможность позаимствовать список этапов у компании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специалистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый список этапов, в дальнейшем адаптируя его "под себя".
 Регламент взаимодействия менеджеров по продажам
  Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер
 
 122 Управление продажами
 по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не более чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое "рыбное место" от посягательств других "рыбаков" и ждать "поклевки", имитируя выполнение активной работы.
  Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиентской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто передавая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых клиентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто "забытыми старыми". Теперь у вас будет все меньше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращался, система будет помнить, а действительно новых клиентов появляется не так много. Соответственно передавать клиентов придется просто распоряжением. Понятно, что каждый менеджер будет стараться оставить лучших клиентов себе и вам придется либо смириться с этим, либо вступить с сотрудником в конфликт, объясняя, "почему вы передаете другому плоды его работы".
  Часть этих проблем может быть снята регламентами. В них можно установить:
 ¦ максимальное число открытых процессов, которые могут быть
 закреплены за одним менеджером;
 ¦ предельную длительность процессов (чтобы сотрудник не за
 креплял за собой потенциально хороших клиентов, которые пока
 не готовы к обсуждению покупки вашей продукции);
 ¦ минимальное время после завершения процесса продажи по оп
 ределенному клиенту, через которое данный клиент становится
 свободным (чтобы любой другой менеджер мог вновь начать
 с ним работать) и т. д. и т. п.
  Многие из таких правил вам подскажет опыт использования информационной системы. Если у вас накопится "критическая масса" таких правил, то имеет смысл разработать и внедрить регламент по взаимодействию менеджеров по продажам. Заранее делать этого не стоит по точно такой же причине, по которой 5-летнему ребенку не говорят, что ему нельзя курить, - чтобы не решил попробовать "запретный плод".
 
 Глава 7. Оперативное управление продажами 123
 Внедрение технологии целевого управления продажами
  ЕСЛИ просто сказать, что с завтрашнего дня все сотрудники отдела продаж начинают работать по новым правилам в новой компьютерной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отношение к нововведениям, а возможно, и парализует работу на определенное время. "Выправится" ли все потом - предугадать сложно, поэтому просто не стоит так рисковать. Внедрять что-либо нужно спокойно и последовательно.
 Как подготовить сотрудников к нововведениям
  Для начала давайте согласимся с тем, что, предлагая сотрудникам работать иначе, вы фактически предлагаете им начать по-другому выполнять работу, которой они зарабатывают себе на жизнь. В конце концов, вы платите продавцам в первую очередь за результаты, а не только за четкое следование регламентам.
  В связи со спецификой подобной ситуации необходимо провести следующие разъяснения:
 ¦ зачем внедряется эта технология? Цели ее внедрения абсолютно
 реальны и были описаны в этой главе. При необходимости мож
 но пригласить внешнего консультанта, которому будет проще
 апеллировать к удачному опыту других компаний, уже использу
 ющих эту технологию;
 ¦ что изменится в работе сотрудников? Принципиально не изме
 нится, конечно, ничего, но именно это и нужно объяснить, а же
 лательно и продемонстрировать на нескольких типовых опера
 циях;
 ¦ в каком порядке будет происходить внедрение? Рекомендуется
 сначала просто научить сотрудников пользоваться процессами,
 затем ввести контроль над заполнением их характеристик (при
 чин открытия и т. п.), а потом уже переходить к использованию
 этапов.
  Каждый новый шаг во внедрении подразумевает его презентацию (объяснение сотрудникам), переходный период (во время которого все учатся использовать новую технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования.
 
 124 Управление продажами
 Информация к размышлению
 Типовая реакция сотрудников на внедрение новой компьютерной системы.
 1-й день: - Bay! У нас будет стоять самая современная система!
  2-й день: - Мы полдня не работаем! Нам ставят самую современную систему!
  3-й день: - Да, система не самая простая. На обучении все было понятно, а на практике как-то тяжело.
  4-й день: - Ну кто так делает системы! Мы заплатили за нес столько денег, а кнопки у нее мелкие, загружается долго, информации много ненужной вносить надо, работать не успеваем! И зачем мы согласились???
  5-й день: - Мне надо орден дать за то, что я в ней разобрался. Теперь хоть время на работу стало оставаться.
  6-й день: - В принципе, система удобная. Думаю, месяца через два-три я смогу сформировать список пожеланий, которые можно использовать для ее усовершенствования.
  7-й день: - У меня система не загружается! А, это просто сервер перезагружали. Все в порядке. Предупреждайте в следующий раз, пожалуйста, о перезагрузках! Как мы без системы работать будем?
  8-й день: - Новая система? Да вы что! И в этой системе все так удобно, зачем нам нужна еще какая-то другая система?
  P. S. Несмотря на стиль описания реакции на внедрение новой технологии, вы должны ожидать возникновения аналогичных проблем и многие претензии к технологии анализировать именно с той точки зрения, не является ли претензия сотрудников просто временной, из-за новизны в работе (осваивать новое - всегда трудно) и ввиду отсутствия привычки.
 Связь регламентов с системой мотивации
  ЕСЛИ внедрение идет без серьезных конфликтов и большинство трудового коллектива поддерживает его, не стоит расслабляться. Даже если абсолютно все сотрудники со временем согласятся с тем, что использование регламентов является необходимостью для компании и для них лично, это не гарантирует, что регламенты будут выполняться. Эта ситуация похожа на бытовую: абсолютное большинство людей согласно с тем, что надо регулярно заниматься спортом, но когда дело доходит до конкретных действий, всегда находятся причины, чтобы отложить реализацию этой идеи "под давлением оперативных задач".
  Чтобы со временем регламенты не стали просто "когда-то разработанными документами", необходимо закрепить факт их использова-
 
 Глава 7. Оперативное управление продажами
 ния в системе мотивации. Особое внимание стоит уделить следующим моментам (иначе данные будет невозможно использовать для принятия управленческих решений):
 ¦ корректность занесения информации в систему - можно конт
 ролировать выборочно, а в случае нарушения налагать незначи
 тельные взыскания;
 ¦ полнота заполнения - можно контролировать на момент закры
 тия процессов, то есть с того момента, когда результат работы со
 трудника начинает влиять на его зарплату.
  Идеально, если зарплата менеджеров по продажам будет рассчитываться на основе данных информационной системы. Это будет дополнительным стимулом для того, чтобы полно и своевременно заносить туда информацию. А функцию контроля корректности возложить на руководителя отдела продаж, связав это с его системой мотивации.
  Подводя итоги, отметим, что описанный в данной главе подход является классическим с точки зрения управления продажами. Здесь мы привели лишь основные его возможности. Более подробно ознакомиться с ним можно в предлагаемой литературе и на специализированных семинарах.
 | Хотите знать больше?
 О "Управление продажами", Издательский дом Гребенникова, www.salesmanagement.ru.
  Это одно из самых профессиональных изданий, посвященных различным аспектам управления сбытовой деятельностью. На сайте издания можно посмотреть анонсы статей, но сами материалы доступны только в печатном виде.
 О Семинар "Эффективное использование системы Sales Expert для организации и управления сбытом и анализа маркетинговой деятельности компании", компания "Про-Инвест-ИТ", www.pro-invest.com/it.
  На семинаре рассказывается на примере программного продукта Sales Expert, каким образом система управления процессами продаж может использоваться в работе отдела сбыта. Как правило, на семинаре присутствуют консультанты компании, которые могут объяснить, какой конкретно процесс продаж может подойти вашей фирме.
 
 Глава 8
 Оперативное управление - II
  И вот у вас, наконец-то, вроде все налажено: сотрудники почти в автоматическом режиме приносят деньги в компанию, вы без особых усилий управляете этим процессом, план выполняется, особых проблем не предвидится... Но ведь надо что-то делать, иначе скоро вам сократят зарплату за слишком скучающий вид на рабочем месте! Значит, придется искать:
 ¦ новые подходы к управлению процессами продаж;
 ¦ новые направления анализа информации о клиентах.
 Анекдот в тему
 В риэлтерскую фирму приходит устраиваться агентом но продаже молодой человек. После собеседования он просит познакомить его с лучшим агентом по продажам в компании. Подводят его к столу, за которым сидит худощавый мужчина лет 40 в потрепанном свитере и джинсах. Он с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:
  - Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? Спасибо. До
 свидания!
  Кладет трубку и набирает следующий номер... И так без остановки всю первую половину дня на протяжении всего года. Спустя три месяца молодой человек узнает, что тот менеджер стал продавать в два раза больше, и снова приходит посмотреть на него. Тот, как и ранее, с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:
  - Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? А у вас есть знако
 мые, которые хотели бы купить квартиру? Нет? Спасибо. До свидания!
 Кладет трубку и набирает номер снова.
  Мы не сможем предложить "стройную" концепцию дальнейшего повышения эффективности работы отдела продаж, не имея информации о специфике вашей компании и продукции, уровне внедрения различных технологий управления продажами и возможностях используемой информационной системы. Поэтому в данной главе приведены наиболее известные универсальные подходы, которые могут приме-
 
 Глава 8. Оперативное управление - II ^27
 пяться в большинстве ситуаций, но итоговый выбор, конечно, остается за вами.
  Эта глава является довольно сложной, содержит различные математические методы и требует внимательного чтения. Если вас это не интересует, ее можно пропустить и сразу переходить к следующей главе.
 Прогноз продаж на основе вероятности
  Кроме упомянутых ранее характеристик процессов продаж, можно выделить также следующие важные показатели:
 ¦ q - количество (в денежном выражении) продуктов, которые хо
 чет купить клиент в рамках определенного процесса;
 ¦ р - вероятность завершения данного процесса успехом;
 ¦ t - плановая дата завершения процесса продажи.
  Все эти три показателя могут быть оценены менеджерами в процессе работы с клиентами и скорректированы по мере надобности. Имея такую информацию, вы можете получить прогноз продаж на определенный период как сумму произведений стоимости товаров на вероятности их продажи по всем процессам, которые должны завершиться за этот период:
 прогноз продаж за период с tt no t2 = Y (pq)-
 te[t,l2]
  Не всегда, особенно на ранних этапах работы с клиентом, можно точно определить, сколько и каких продуктов вашей компании клиент планирует купить. Соответственно и величина q не может быть точно определена. В этом случае используйте вместо q средний размер продажи по вашей компании, обозначив его как q . Тогда формула расчета прогноза продаж станет еще проще:
 прогноз продаж за период с t, по ?, = V (^ ).
 <е[(,<2]
  Учитывая то, что величина t - планируемая дата завершения процесса продажи - также определяется менеджером субъективно и уточняется в процессе работы с клиентом, можно утверждать, что наиболее точно даты закрытия процесса будут определены для процессов, которые уже близки к завершению. То же можно сказать в общем случае и про остальные показатели, используемые для расчета. Ввиду этого данный метод прогнозирования объема продаж стоит использовать преимущественно для краткосрочных прогнозов.
 
 128
 
 Управление продажами
 
 Информация к размышлению
 Как оценить вероятность продажи? Даже люди с техническим образованием не всегда могут точно оценить, с какой вероятностью данный процесс продаж завершится успехом. Действительно, вероятность 20 % - это много или мало?
  В этом случае проще использовать не количественные, а качественные оценки вероятности. Например, показатель "Вероятность продажи" может иметь пять степеней - очень высокая, высокая, средняя, низкая и очень низкая. При первом расчете прогноза продаж эти степени можно интерпретировать как 90, 60, 40, 10 и 5 %.
  Сравнивая прогнозный результат с фактическим, можно скорректировать эти цифры. Обращаю ваше внимание на то, что если пытаться решить задачу подбора значений вероятностей математическими методами, то она не будет иметь однозначного решения (по сути, у вас будет одно уравнение с пятью неизвестными). Поэтому вам придется использовать весь свой опыт и интуицию, чтобы подобрать значения, наиболее точно отражающие субъективные оценки вероятностей успеха, выставляемых менеджерами по продажам.
 "Воронка продаж" по результатам процессов
  ЕСЛИ у вас различные продажи могут существенно отличаться по итоговому результату, т. е. один клиент может купить на 100 тыс., а может и на 2 млн руб., то имеет смысл использовать "воронку продаж" при оценке результатов процесса. В этом случае вы оцениваете не количество процессов на каждом этапе, а сумму планируемых поступлений по продажам, находящимся на определенном этапе (табл. 20).
 Таблица 20
 Сумма планирумых поступлений по процессам
 на разных этапах
 
 Этап Эталон, тыс. руб. Реально, тыс. руб. Инициирование интереса 900 760 Презентация продукта 450 560 Согласование условий 180 190 Оплата и отгрузка 90 50 "Воронка продаж" из предыдущей главы, если ее пересчитать по оценкам результатов процессов, может принять следующий вид (рис. 17).
 
 Глава 8. Оперативное управление - I
 
 129
 
  ? Sales Expert - Воронка продаж
 
 Г ип работы
 11 •
 
 Б •¦¦"
 
 Продажи f  
 
 
 
 fcQu Эталон ¦В менее 30% ЕЗ от 30% до 69% ЯВ от 70% до 100% | ЯШ более 100%
 
 
 Рис. 17. "Воронка продаж" по результатам процессов
  Понятно, что в таком случае и нормативы для каждого этапа вы устанавливаете не в штучном, а в денежном выражении. Например, на этапе инициирования интереса у вас может быть запланировано процессов продаж на сумму не менее 900 тыс., а реально - на 760 тыс. руб.
  В этой ситуации "воронка продаж" может, как и ранее, применяться для прогнозирования объема продаж по компании в целом, однако использование ее по каждому менеджеру становится более сложным. Статистические формулы, применяемые в прогнозировании, более точны при большом объеме различных значений. В случае отдела в целом у вас будет, скорее всего, достаточно много процессов продаж, но в случае конкретного менеджера их может быть заметно меньше. Тогда, если у менеджера на первом этапе проходит всего одна сделка, но большого размера (что укладывается в установленные в компании нормативы), неверно будет интерпретировать этот факт как отсутствие необходимости первичной работы с контактами.
  В последнем случае скорее имеет смысл использовать обе "воронки продаж". Более точную технологию использования обеих "воронок" можно определить на основе реальных данных по вашей компании.
 9 - 1661
 
 130 Управление продажами
 ABC-анализ клиентской базы
  Не все клиенты одинаково прибыльны! Известная под названием "правило Парето" закономерность, полученная в середине XX в., гласит, что лишь "20 % наших клиентов обеспечивают 80 % нашей прибыли". Современные расчеты показывают, что у большинства компаний это соотношение более близко к 30 % на 70 %, однако это не отрицает исходной мысли: от работы с меньшей частью клиентов компания получает большую часть прибыли.
  Как мы можем использовать эту информацию в своей работе? Для начала выделим самую прибыльную часть клиентов. Для этого нам понадобятся данные по прибыли по каждому клиенту, но такие данные не всегда доступны, поэтому предположим, что затраты на каждого клиента у нас примерно равны, и возьмем данные по объемам продаж различным клиентам за последний год. Затем отсортируем их по объему покупок нашей продукции и рассчитаем две величины:
 ¦ накопленную долю в клиентской базе а. - долю количества кли
 ентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-й клиент;
 ¦ накопленную долю в объеме продаж Ь. - долю в суммарном объе
 ме продаж количества клиентов, купивших за прошлый год не
 меньше, чем г'-й клиент.
  Затем определим, по какому клиенту у нас сумма этих долей примерно равна 100%.
  Проиллюстрируем это на примере. Пусть у нас имеется п клиентов, которые что-то купили в прошлом году, - пронумеруем их от 1 до п, причем самый большой объем продаж будет у клиента № 1, второй по величине - у № 2 и т. д. Соответственно, объем продаж по каждому клиенту обозначим xv ху ... дг ., * , а суммарный объем продаж - X,
 п
 который будет равен соответственно Х=х\ +х2 +...+х"_1 +х" =?х,-. Фор-
 мулы для расчета необходимых величин приведены в табл. 21.
  Сумма долей у одного из клиентов окажется равной 100 %. Обозначив номер этого клиента как k, мы можем получить соотношение <шА % наших клиентов приносит нам bk% доходов" - это и будет вариант правила Парето для вашей компании.
  После этого возьмем только ту часть клиентов, которая оказалась в таблице ниже клиента под номером k, и проведем анализ еще раз. Предположим, что в обоих случаях у вас получилось соотношение 30:70.
 
 Глава 8. Оперативное управление - II 131 Таблица 21 Расчет накопленных долей в клиентской базе и объеме продаж Клиент Накопленная доля в клиентской базе UJ Накопленная доля в объеме продаж Ь; Сумма долей Клиент № 1 -xlOO % п 1 Ух
 ?LLxioo% = fixioo%
 К X a, + Ъх Клиент
 № 2 -х100% п 2
 ?Х'х100%= (^i + ^2)xl00% л X a2 + b2 Клиент
 № 3 -х100%
 п 3
 w ' хЮО % = (-^i+^ + ^.i) 100 о/ a3 + b3
 
  X X
  Клиент
 № * -х100% п k
 %*,
 i=i-хЮ0% X ak+ bk= 100% Клиент № (и - 1) - хЮ0% п п-\
 Е^ iil- xlOO% X vi + Vi Клиент № п -хЮО%=100% п n
 И хЮ0%=Х В результате мы получим три группы клиентов. Назовем их А, В и С и решим, что с ними делать (табл. 22).
 Таблица 22 Группы клиентов по доходности (по объему продаж)
 
 30 :70 Доля в общем числе клиентов, % Доля в общем объеме продаж, % Что делать? Группа А 30 70 Обслуживать на высшем уровне Группа В 21 (30% от оставшихся 70 %) 21 (70 % от оставшихся 30 %) Стремиться повышать объем продаж в расчете на клиента Группа С 49 9 Срочно анализировать, стоит ли продолжать сотрудничество
 132 Управление продажами
 Выявление факторов, влияющих на продажи
  Многие данные об уже произошедших продажах содержат информацию о природе самих процессов, которая не всегда очевидна при обычном визуальном анализе. Например, возможно, что объем продаж вашей компании в значительной степени зависит от появления новых продуктов в ассортименте или от диапазона колебаний курса доллара. Статистический анализ позволяет оценить воздействие различных факторов и выявить те, влияние которых наиболее сильно.
  Статистика - это не обязательно сложные математические методы. В первую очередь статистические методы используются для получения информации, характеризующей определенный объем данных. Примером простейшей статистической обработки является получение среднего значения.
  Чтобы выявить влияющие на продажи факторы, используются два основных подхода: сбор и обработка оценок экспертов и эконометри-ческое моделирование.
 Экспертные оценки
  Первый подход основан на обработке экспертных мнений. Сначала вы собираете мнения различных специалистов о том, какие факторы, на их взгляд, в большей степени влияют на продажи. Полученный список вы обрабатываете, формируя итоговый список факторов.
 Далее вы делаете анкету примерно следующего содержания (табл. 23).
  Следует иметь в виду, что не всегда корректно брать в качестве фактора просто уровень цен или качество продукции. Имеет смысл определять такие факторы относительно чего-либо - уровня цен конкурентов, уровня цен основного конкурента, уровня цен на товары-заменители и т. п. Если ваши экскаваторы стоят дорого, то неправильно было бы думать, что высокая цена экскаватора в принципе отрицательно влияет на продажи. Те, кто хочет купить новые экскаваторы, видят уровни цен различных компаний и выбирают именно из них. Вряд ли, снизив цены даже в несколько раз, вы настолько же увеличите объем спроса на экскаваторы - у них нет такого объема рынка.
  Обратите внимание: в данном случае вроде бы очевидно, что мы исследуем, насколько каждый из факторов влияет на объем продаж. Соответственно, если мы получим для фактора "уровень цен" наибольшее значение степени влияния на объем продаж, это будет значить, что "если мы изменим уровень цен, то это по сравнению с другими факторами произведет наибольшее влияние на объем продаж". Поло-
 
 Глава 8. Оперативное управление -
 
 133
 
 жительное или отрицательное - неизвестно! И ни в коем случае не надо полагать, что снижение цен автоматически приводит к увеличению количества покупок - для существенной части товаров снижение цен вообще мало влияет на изменение объема продаж, а для некоторых товаров в долгосрочном плане может привести и к его падению.
 Таблица 23
 Пример анкеты для проведения исследования факторов,
 влияющих на продажи
 
 Фактор Расшифровка фактора Отметьте степень влияния на продажи данного фактора (1 - абсолютно не влияет, 5 - сильно влияет) Сезонность покупок Клиенты более склонны покупать нашу продукцию в осенне-весенний период 1 2 3 4 5 Уровень цен Уровень цен нашей продукции по отношению к ценам конкурентов 1 2 3 4 5 Качество продукции Качество нашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Если же мы хотим проанализировать, какие факторы влияют науве-личение объема продаж, то и факторы надо формулировать иначе. Например, так: "снижение цен", "повышение качества продукции" и т. п. Иными словами, если вы хотите определить, что влияет на изменение определенной величины, то и факторы должны изменяться в каком-либо направлении.
 Информация к размышлению
 Кого стоит привлекать в качестве экспертов? В первую очередь тех, кто постоянно работает с рынком. Это менеджеры по прямым продажам, менеджеры по работе с партнерами, маркетологи, бренд-мепеджеры и партнеры вашей компании. В редких случаях к участию в таких опросах стоит привлекать руководителей компании, так как вполне вероятно, что их точка зрения в большинстве своем сформирована на основе общения с вашими же сотрудниками.
 
 134 Управление продажами
  Очевидно, что часть выбранных экспертов может на самом деле не обладать достаточными знаниями о предмете исследования или может халатно отнестись к выполнению своей работы. Как правило, таких экспертов легко выявить, сравнив проставленные ими оценки с полученными средними значениями. Если число расхождений велико, а анкет с такими сильными расхождениями сравнительно мало, то их, скорее всего, можно исключить из рассмотрения.
  Создав анкеты, вы раздаете их экспертам, собираете заполненные варианты, считаете средние значения степени влияния каждого из факторов и ранжируете факторы по степени влияния на продажи.
 Анекдот в тему
 Звонок на фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:
 - Мой принтер начал плохо печатать!
  - Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит 50 долларов. Но
 для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту ра
 боту сами.
 Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:
 - А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?
  - На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли,
 когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то от
 ремонтировать.
  Интерпретация полученного результата - однозначно творческий процесс и основа для принятия решения о том, какие факторы стоит проанализировать дополнительно. К недостаткам этого метода стоит отнести его субъективность и зависимость от ситуации в компании. Например, если отделы продаж и маркетинга у вас в компании конфликтуют, то эксперты из отдела маркетинга будут уверены, что объем продаж в большей степени зависит от факторов "внедрение [в отделе продаж] новых технологий продаж" и "дополнительное обучение менеджеров по продажам", а эксперты из отдела продаж будут придавать наибольшее значение факторам типа "повышение качества рекламных материалов" и т. п.
 Эконометрическое моделирование
  Альтернативный, а точнее, дополнительный метод заключается в применении эконометрических методов. Данные методы хороши тем, что позволяют выявить зависимости, которых могут не замечать эксперты, работающие "внутри" рынка. Например, вы вполне можете "не почувствовать", что спрос на вашу продукцию зависит от числа
 
 Глава 8. Оперативное управление - II 135
 посетителей вашего интернет-сайта с лагом, например, в две недели, т. е. колебания вашего объема продаж пропорциональны колебаниям числа посетителей интернет-сайта две недели назад. Несложные эко-нометрические модели помогут вам легко выявить эту зависимость и, возможно, смоделировать колебания объема продаж как функции от числа посетителей.
  Честности ради следует отметить, что зависимость в последнем примере можно выявить, скорее всего, просто построив графики двух указанных переменных на одной оси. Но если факторов, влияющих на объем продаж, больше одного, то визуальным анализом обойтись уже не удастся.
  Такие методы не всегда позволяют получить точный количественный результат (например, что увеличение на 10 % числа посетителей в среднем дает 5 %-ный рост продаж), но в большинстве случае дают верную качественную оценку. Например, вы можете сделать вывод о том, что увеличение числа первичных контактов приводит к снижению объема продаж с лагом в один месяц. Нельзя сразу точно сказать, правилен ли этот вывод, но его следует более детально исследовать, и, возможно, вы придете к заключению, что, увеличивая число первичных контактов, менеджеры тратят меньше времени на каждого клиента в отдельности, что негативно сказывается на результатах работы с ним. Итогом такой аналитической работы может быть установление норматива на максимальное число процессов, открытых одновременно у каждого менеджера.
  Существенный эффект данный подход может дать при использовании в качестве факторов сведений о процессах продаж, которые накапливаются в вашей информационной системе. Полученные результаты должны пройти исходный тест на наличие экономического смысла (например, вряд ли стоит детально разбирать выявленную зависимость между количеством клиентов в Северо-Западном регионе и числом процессов, закрытых "отказом" по России), а затем их следует проанализировать на предмет возможности проверки данного факта на практике. Например, если вы установили, что для "новых" регионов (тех, где вы только начали продажи) число первичных контактов не влияет на объем продаж, и полагаете, что это следствие низкой известности вашей компании в регионе, то, возможно, для начала стоит провести массированную рекламную кампанию вашей фирмы и/или ее продукции.
  Эконометрические методы не настолько просты в применении, чтобы можно было рекомендовать тот или другой метод. Более того, для
 
 136 Управление продажами
 анализа данных, имеющих привязку по времени (например, объем продаж по месяцам), используются технически сложные методы, которые изучаются только на экономических и математических факультетах вузов.
  Применять эти методы без наличия глубоких знаний о них практически бессмысленно, так как неопытный исследователь не сможет определить, насколько точны полученные им результаты, а значит, их нельзя использовать для принятия решений. Если вы тем не менее нуждаетесь в проведении подобного анализа, то обратитесь в специализированную консалтинговую компанию или исследовательский центр.
 Выявление однородных сегментов клиентов
  Многие клиенты имеют одинаковые потребности и схожим образом совершают покупки. Выявление однородных сегментов клиентов позволит сэкономить на затратах по работе с данным клиентом или, наоборот, сделать ему специальное предложение. Примером может быть группа клиентов, которые покупают у вас товары раз в год, так как расходы на это заложены в их бюджет постоянной строкой. На этих клиентов бесполезно оказывать рекламное давление - они не купят больше, - но можно получить от них рекомендации в аналогичные компании.
  Такие сегменты клиентов либо очевидны на 100 %, так как характеризуются сходством большого числа характеристик, либо их можно выявить только с помощью математических методов. Например, если вы торгуете продуктами питания, то средние школы будут практически заведомо однородным сегментом: у них примерно одинаковые бюджеты в расчете на ученика, они одинаково принимают решения о покупке, покупают схожую продукцию, и т.д., и т.п. С другой стороны, если вы продаете какие-нибудь расходные материалы, например полиэтиленовые пакеты, то приблизительно одинаковые объемы и периодичность закупок могут быть у группы абсолютно непохожих друг на друга фирм. Выделив такой сегмент, вы можете его дополнительно исследовать и узнать, например, что в итоге все эти компании закупают пакеты в интересах розничных торговых сетей, что объясняет их схожее потребительское поведение.
  Для выявления таких сегментов используется кластерный анализ. Пожалуй, это один из немногих сложных методов, в котором полезно разобраться руководителю отдела продаж, так как нередко этот метод
 
 Глава 8, Оперативное управление - II П7
 дает очень ценную информацию. Метод кластерного анализа позволяет разбить клиентов на сегменты (кластеры) на основе отличительных признаков, которые вы зададите. Ниже приведем примерную последовательность применения данного метода.
  Шаг 1. Вы определяете несколько признаков клиентов, которые, на ваш взгляд, характеризуют их покупательское поведение. Для применения этого метода все признаки должны иметь числовое выражение. Например, признаки могут быть следующие:
 1) среднемесячный объем закупок;
 2) частота закупок (сколько заказов размещает у вас клиент в месяц);
 3) количество товаров (которые клиент у вас закупает).
  В результате каждый клиент будет характеризоваться тремя признаками, каждый из которых может быть выражен количественно. Пусть клиент X характеризуется признаками (х{, х2, х3), а клиент Y - признаками (yv уу у3). Тогда мы можем рассчитать то, что в математике называют расстоянием между данными объектами, - некую величину, которая в нашем случае будет характеризовать меру сходства между клиентами. Чаще всего для расчета расстояния используют евклидово расстояние, которое представляет собой расстояние между двумя точками в многомерном пространстве. Конкретно в нашем случае оно будет выглядеть следующим образом:
 расстояние (х,у)= ft(xj - ytf.
  Необходимо получить численные оценки "меры сходства" между всеми парами клиентов. Чем меньше значение такой оценки, тем более похожи клиенты из соответствующей пары друг на друга по выбранным критериям.
  Шаг 2. После объединения двух наиболее близких клиентов в один кластер вам необходимо рассчитать расстояние между оставшимися клиентами (каждого из которых можно также считать кластером) и данным кластером клиентов. Наиболее распространен подход, когда в качестве расстояния между кластерами используется расстояние между двумя наиболее близкими элементами кластеров - метод "ближайшего соседа".
  Итеративно повторяя эту процедуру, постепенно вы, очевидно, объедините всех клиентов в один кластер (рис. 18). Когда же следует остановиться?
  Шаг 3. В большинстве случае математические методы не позволяют оценить однозначно, на каком шаге стоит остановиться, - только
 
 138
 
 Управление продажами
 
 "Расстояние" и между клиентами (кластерами клиентов)
 ;AHJ.
  Клиенты (А, В, С и т. д.) Рис. 18. Объединение клиентов в кластеры
 вы как специалист по своей компании можете определить, сколько кластеров клиентов вам нужно рассматривать. Выбирая последовательно кластеры, рассматривая клиентов, которые в них вошли, вы создадите несколько гипотез относительно сходства данных клиентов, которые в дальнейшем могут быть проверены другими методами. Как и любой другой математический метод, кластерный анализ дает вам в первую очередь почву для размышлений, а не конечные выводы.
 Когда стоит применять данные методы?
  Несмотря на то что описанные методы чрезвычайно разнообразны и при этом не покрывают и сотой доли всех существующих методов, можно выделить несколько общих фактов, на которые следует обратить внимание.
  Во-первых, каждый из описанных методов очень чувствителен к информации. Если используемая информация некорректна, то и результат будет соответствующим. Улучшить "качество" информации можно за счет применения информационных систем и контроля работы с ними. Часть вопросов контроля можно "снять" с помощью регламентации работы с информационной системой, часть - с помощью выборочного контроля.
  Во-вторых, точность каждого метода зависит от объема используемой информации. Чем больше информации о клиентах у вас имеется, тем больше возможностей для применения различных методов ее обработки. Очевидно, что сбор информации - задача трудоемкая и не
 
 Глава 8. Оперативное управление - II 139
 всегда осмысленная в рамках конкретной фирмы. В самом деле, вы собираете информацию не для проведения анализа, а для выполнения текущей деятельности. Поэтому стоит искать золотую середину, а значит, собирать именно ту информацию, использование которой может дать вполне ощутимый экономический эффект.
  И в-третьих, что самое важное, если вы читали эту главу, пропуская все описания методов из-за их сложности, то скорее всего вам не стоит их использовать, так как вы не будете уверены, что на основе полученных результатов можно принимать решения. Данные методы являются мощным инструментом, но совершенно бесполезным в неподготовленных руках. Приведенные краткие описания методов нужны лишь для понимания их сути, но не заменят глубоких знаний об их особенностях, необходимых для реальной работы.
  По той же причине, если вы принимаете решения в компании, не поручайте применение этих методов вашим сотрудникам. Если вы до конца не понимаете, "как это все там считается", то отношение к полученным сотрудниками результатам будет аналогичным.
  Особенностью всех описанных в данной главе методов является необходимость их постоянного применения и регулярная модификация под потребности вашей компании. Каждый полученный и подтвержденный практикой результат, скорее всего, приведет к определенным организационным решениям, что, в свою очередь, приведет к пересмотру используемых методов анализа. Понятно, что если, например, после анализа факторов, влияющих на объем продаж, вы придете к выводам, что стоит повысить цены на часть продукции, осуществите эту меру и получите реальный прирост, то через некоторое время такой анализ стоит повторить, чтобы увидеть, какие еще факторы остались "неиспользованными". Скорее всего, к этому моменту вы сможете уже более точно определить список факторов (с учетом предыдущего опыта) и правила "взвешивания" оценок экспертов, а это и есть модификация метода.
  Тем не менее ни в коем случае не стоит думать, что применение данных методов - основной резерв повышения эффективности продаж. Существует еще много других возможностей, о которых мы поговорим в следующих главах.
 
 Глава 9 Прогнозирование продаж
  Обладая информацией о продажах, накопленной в информационной системе, мы можем намного точнее подходить к определению стратегических целей и планов продаж, в том числе в разрезе разных групп продуктов, регионов и т. п. В этой главе будут рассмотрены ключевые вопросы, на которые надо ответить, прежде чем начинать прогнозировать, и основные методы, которые могут использоваться для выполнения таких работ.
 ¦ Зачем прогнозировать продажи, и кто должен этим заниматься?
 ¦ Какие данные лучше использовать для прогнозирования?
 ¦ Каков экономический смысл различных методов прогнозирования,
 и как можно трактовать результаты?
  Прогнозирование является "обоюдоострым" процессом. Результаты прогнозирования могут быть использованы как для улучшения качества принимаемых решений, так и для различных "политических игр", присущих, к сожалению, многим компаниям. Поэтому сначала осторожно обсудим основополагающие вопросы.
 Зачем прогнозируют продажи?
  Понимание целей такого нетривиального процесса, как прогнозирование, позволит значительно упростить этот процесс и повысить его точность, как мы увидим ниже в этой главе. Поэтому давайте отбросим все стереотипы, оставшиеся со времен вуза или последнего общения с консультантами, и попробуем честно ответить на данный вопрос.
 Информация к размышлению
 Не надо путать прогноз и план! Прогноз продаж - это величина объема продаж, которую возможно достигнуть при выполнении неких условий или при реализации некоторых событий. Данная величина может использоваться для уточнения плана продаж.
  План продаж - это величина объема продаж, которую необходимо достигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж "завязано" практически все планирование в компании, он часто используется в рас-
 
 Глава 9. Прогнозирование продаж
 четах мотивационных схем, нередко на него ориентируются акционеры и инвесторы.
  Прогнозов может быть сколь угодно много, и они используются для поддержки принятия управленческих решений. План, как правило, один, и он напрямую или опосредованно определяет многие управленческие решения.
 Результат ы прогнозирования нужны для решения следующих задач.
 1. Составление финансового плана и бюджета компании - в его
 доходной части. Объективная информация о планируемых дохо
 дах позволит более эффективно использовать финансовые ре
 сурсы, которые доступны компании. Не следует думать, что план
 доходов определяет, когда и на что компания сможет потратить
 средства. На самом деле план доходов позволит более эффектив
 но спланировать расходы, чтобы привлекать меньше заемного ка
 питала и/или выгодно реинвестировать свободные финансовые
 ресурсы. Если две последние мысли не очевидны для вашей ком
 пании, то вам стоит обратить внимание на необходимость вне
 дрения технологий финансового менеджмента.

<< Пред.           стр. 8 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу