<< Пред.           стр. 9 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 2. Составление плана производства и закупок - данные планы
 связаны не только с необходимыми расходами, но и с планирова
 нием потребности в персонале, оборудовании, оптимизации про
 изводственного плана, экономии за счет снижения цен закупок,
 минимизации складских запасов и т. п.
 3. Составление плана и бюджета продвижения - обеспечение не
 обходимого объема продаж требует привлечения определенного
 количества клиентов, для чего необходимо провести ряд марке
 тинговых мероприятий, каждое из которых обладает определен
 ным сроком воздействия (в течение которого вы получите основ
 ную отдачу) и стоимостью.
 4. Мотивация сотрудников - в большинстве компаний мотивация
 сотрудников, занимающихся продажами, и высшего руководства
 компании привязана к объему продаж. Соответственно люди бу
 дут планировать свои личные доходы, опираясь на план продаж.
  Если ни одна из этих задач не актуальна для вашей компании и вы не можете сформулировать ни одной другой веской причины, по которой вам необходимо прогнозировать продажи, не прогнозируйте их. Вы сэкономите много времени и ничего, очевидно, не потеряете.
  Ни в коем случае не стоит прогнозировать просто "ради интереса". Прогнозирование всегда строится на предпосылках, которые часто до
 
 142 Управление продажами
 конца понимает только тот специалист, который считает прогноз, а "пользователи" прогноза редко знакомятся с этими предпосылками, даже если они хорошо описаны. Редкий директор удержится от вопроса к руководителю отдела продаж типа: "А вот тут ваш стажер напро-гнозировал с помощью какой-то новейшей математической модели, что вы можете продавать в два раза больше. Так, может, стоит поднять план на следующее полугодие?" Последствия такого вопроса, думаю, очевидны.
 Анекдот в тему
 Квалифицированный экономист всегда должен уметь отвечать на два вопроса.
 1. Что произойдет завтра?
 2. Почему сегодня не произошло то, что он предсказывал вчера?
 Что нужно для прогнозирования продаж
  Итак, вы ответили себе на основной вопрос: "зачем?" и пришли к выводу, что прогнозирование продаж необходимо вашей компании. Чтобы составление прогнозов не оказалось дорогостоящей, но бесполезной затеей и приносило компании реальную пользу, необходимо грамотно организовать этот процесс. Для этого в первую очередь зададим себе следующие вопросы:
 ¦ "кто?" (кто будет составлять прогнозы);
 ¦ "что?" (что мы будем прогнозировать);
 ¦ "когда?" (когда следует составлять прогнозы);
 ¦ "как?" (как выбирать и группировать данные для прогнозиро
 вания).
 Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это противопоказано
 Заниматься прогнозированием должны те люди, которые:
 1) хорошо разбираются в продажах, рыночной ситуации и методах
 прогнозирования (потому что выполнять данную работу, не по
 нимая сути прогнозируемого процесса и методов обработки дан
 ных, практически бессмысленно - это все равно что считать сред
 нюю температуру по больнице);
 2) заинтересованы (замотивированы) в том, чтобы результат был
 предельно объективным.
 1)
 Глава 9. Прогнозирование продаж
 
 143
 
  Из вышесказанного в том числе вытекает, что для сотрудников каждого уровня существуют свои задачи прогнозирования (табл. 24).
 Таблица 24 Кому следует заниматься прогнозированием продаж
 
 Кто? Чем? Зачем? Менеджеры по продажам Прогнозирование личного объема продаж Чтобы оценить вероятность выполнения плана продаж и, как следствие, размер своей зарплаты Руководитель отдела продаж Прогнозирование объема продаж отдела (компании) Чтобы оценить вероятность выполнения плана продаж, потребность в персонале и т. п. Бренд-менеджер (менеджер торговой марки) Прогнозирование объема продаж марки, товарной группы Чтобы разработать или скорректировать план продвижения, скоординировать усилия с отделом продаж Руководитель отдела маркетинга Прогнозирование объема продаж компании в разрезе различных продуктов Чтобы разработать или скорректировать планы продвижения, скоординировать усилия с отделом продаж, сформировать бюджет продвижения и т. п. А в табл. 25 приведен список сотрудников, которым прогнозировать объем продаж практически противопоказано.
  Таблица 25 Кому противопоказано заниматься прогнозированием продаж
 
 Кому? Почему? Студенты-практиканты Потому что для них это контрольная работа, в которой любой ответ правильный. Их мало интересует точность прогноза, но они рады показать все свои институтские знания в надежде, что именно это позволит им закрепиться в компании Финансовый директор/менеджер Его мотивы могут быть любыми, но вряд ли это будет точность прогноза. Скорее, его прогноз продаж будет таким, чтобы он удовлетворял планам по расходам и т. п., либо он будет выступать в роли студента-практиканта, считая прогнозирование своим общественно полезным хобби Директор по производству Нередко его "заставляет" заниматься такой работой ситуация в компании, когда ему никто не может сформировать производственный план. И хотя он заинтересован в точности прогноза продаж, он будет его делать исходя из потребностей своего подразделения, а не клиентов вашей компании
 144 Управление продажами
  Иными словами, заниматься прогнозированием должны те, кто в дальнейшем будет отвечать за результаты прогноза.
 Прогнозировать объем продаж клиентам или объем потребления клиентами?
  То есть сколько ваша компания может продать или сколько клиенты могут купить? Конечно, для решения задач в сфере продаж более логично прогнозировать именно возможности вашей компании по продаже - ваш прогноз будет более точен, так как вы можете основывать его на накопленных реальных данных о результатах и процессах продаж, характеристиках ваших клиентов (средний размер заказа, частота покупок и т.п.).
  Прогнозировать потенциальный объем потребления со стороны клиентов - скорее маркетинговая задача. При выполнении такой работы вы определите, что потенциально могли бы продавать в разы больше, и, сравнив свой прогноз с текущей статистикой по продажам, сможете выделить сегменты клиентов, где уровень потребления вашей продукции сравнительно низок. Прежде чем включать в бюджет маркетинга затраты на продвижение в эти "депрессивные" сегменты, а в план продаж - повышение объема продаж этим клиентам, необходимо выяснить, по каким причинам уровень потребления так низок. Чтобы получить более объективный ответ, можно даже сделать несколько тестовых продаж в данных сегментах. Вполне возможно, что вы никак не сможете переломить существующие причины или для вас это будет чрезвычайно дорого, а значит об этих сегментах можно забыть.
  Как вы видите, в обоих случаях выбор предмета прогнозирования определяется целями:
 ¦ оперативная цель - уточнение плана продаж (прогнозируем
 объем продаж нашей компании);
 ¦ стратегическая цель - поиск потенциалов продвижения (про
 гнозируем возможный объем потребления).
 Информация к размышлению
 А если ваша компания - монополист, что тогда? Значит, вам всего лишь будет проще прогнозировать объем продаж. Но прогнозировать надо все равно, потому что на объем ваших продаж могут повлиять следующие факторы:
 • изменения в законодательстве, действия антимонопольного комитета и другие решения государственных органов;
 
 Глава 9. Прогнозирование продаж 145
 • уровень спроса на товары-заменители. Например, если вы монопо
 лист в области стеклянной тары для пива, то вполне возможно, что
 ваш объем продаж снизится из-за широкого использования алюми
 ниевых банок;
 • снижение доходов населения и соответственно изменение той час
 ти дохода, которая идет на потребление вашей продукции.
  Более того, в случае монополии прогнозирование становится даже более важным, так как позволяет точнее оценить объем спроса и снизить общие затраты компании,' необходимые для выполнения соответствующего объема заказов.
 В какой момент надо прогнозировать
  С точки зрения устоявшихся правил работы компании ответ на этот вопрос может быть очевиден: результаты прогнозирования должны быть готовы к моменту, когда будет обсуждаться план компании по продажам, или, например, к собранию совета директоров. Иными словами, к тем датам, когда на основе данной информации будут приниматься управленческие решения.
  С другой стороны, понятно, что прогнозировать продажи на следующий год, не имея окончательных данных по текущему, может быть довольно проблематично, но планы по продажам обычно принимаются еще в текущем году, а значит, и прогнозы нужны тогда же.
  Наиболее правильным будет регулярное прогнозирование, по крайней мере один раз в месяц, если используемое вами программное обеспечение не позволяет делать это автоматически в любой момент. Выполняя такую работу часто, вы в первую очередь сможете изучить особенности тех методов, которые будете использовать. В результате вы либо сможете скорректировать их, либо будете точно понимать, какова ошибка каждого из методов.
  Если вы будете следовать этой рекомендации, то через некоторое время у вас появится несколько методов, которые совместно будут давать вам довольно точный результат.
 Допустимый уровень точности
  В статистике применяются уровни точности 90, 95, 99 %, но это все не для вас. Вы делаете прогноз не ради хорошей отметки, и полученный результат вам никто не даст сравнить с правильным ответом. Так зачем вы это делаете?
  Скорее всего, по результатам прогнозирования вы сможете уточнить план продаж и дать свои оценки того, насколько реальная цифра будет отклоняться от плановой. Далее важно определить, как конк-
 10-1661
 
 146 Управление продажами
 ретно эта информация будет использоваться в компании. Все понимают, что выполнить планы с точностью до процента практически невозможно, так как реальность все равно преподнесет много незапланированных сюрпризов. В связи с этим очень важно иметь информацию о том, какие требования к точности прогноза предъявляют его потенциальные пользователи - другие подразделения компании.
  Вполне вероятно, что по части значений будет требоваться более высокая точность, чем та, которой возможно достичь с помощью прогнозирования. В этом случае необходимо по каждому конкретному вопросу согласовать дату уточнения прогноза на основе более свежей информации, чтобы заказчик прогноза смог скорректировать свои действия.
 Информация к размышлению
 Есть ли смысл занижать прогнозы? Давайте попробуем ответить на этот вопрос с точки зрения руководителя отдела продаж - лица, заведомо несущего ответственность за выполнение плана продаж.
  Привычно, что любому российскому гражданину хочется, чтобы его похвалили за перевыполнение плана, а не поругали за то, что план не выполнен. Истоки такой "привычки" кроются:
 1) в отношении к продажам в целом как к слабопредсказуемому про
 цессу (в результате величину плана используют только для опреде
 ления качества работы соответствующего подразделения, а не для
 планирования работы компании в целом);
 2) в слабом уровне планирования российских компаний в целом (по
 тому что если вы точно можете определить, сколько вам потребует
 ся ресурсов - финансовых, человеческих и т. п. - для выполнения
 заказов в плановый период, и используете эту информацию, то пе
 ревыполнение плана на 50 % будет для вас не меньшей проблемой,
 чем его невыполнение на 50 %).
  План продаж, как мы говорили выше, безусловно, будет основываться, помимо прочего, на различных прогнозных показателях. Определяется план продаж, как правило, не только руководителем отдела продаж, но и другими руководителями компании и ее собственниками.
  Если в вашем случае план продаж используется только для того, чтобы оценить работу руководителя отдела продаж и его подразделения, то прогнозы, очевидно, занижать стоит - вы никак не повредите компании, но снизите свой личный профессиональный риск.
  Если же план продаж будет реально использоваться при планировании деятельности других подразделений и при его неправильном определении, например, ваша компания просто не сможет выполнить сверх-
 
 Глава 9. Прогнозирование продаж 147
 плановый объем заказов, то лучше, чтобы план был максимально приближен к реальности.
  Хотя мы ответили на данный вопрос только с точки зрения руководителя отдела продаж, уверен, что фактически прозвучал предельно полный ответ.
 Данные для прогнозирования
  ЕСЛИ ваша компания пользуется всеми современными методами организации продаж, то вам будет доступно множество данных, которые можно объединить в четыре группы.
 1. Оценки различных показателей экспертами (сотрудниками ком
 пании, ее партнерами, клиентами).
 2. Результаты процессов продаж за предыдущие периоды.
 3. Показатели процессов продаж за предыдущие периоды.
 4. Данные из внешних источников (аналогичные данные в откры
 тых источниках, макроэкономические данные и показатели).
  С тем, что данные из групп 2,3 и 4 более объективны, чем данные из первой группы, спорить сложно. Но важно понимать, что значит объективность в данном случае.
  Первая группа данных - экспертные оценки - формируется на основе опыта и интуиции людей, которые обоснованно могут считать, что хорошо знают рынок, на котором работают. При построении оценок эксперты будут анализировать не только свою текущую деятельность, но и часть находящихся в их распоряжении данных из других групп. К сожалению, определить, насколько точен каждый из экспертов, можно только методом проб и ошибок, и нет никаких оснований утверждать, что если, например, один из экспертов точно предугадал объем продаж в текущем квартале, то в следующем он будет настолько же точен.
  Вторая и третья группы данных отражают ситуацию в вашей компании и связаны с продажей именно вашей продукции. Казалось бы, идеальные данные, но нельзя забывать, что:
 ¦ данные могут содержать ошибки, явившиеся следствием неакку
 ратности сотрудников, которые их собирали или предоставляли;
 ¦ данные характеризуют уже свершившиеся факты и напрямую не
 дают информации о том, что случится в будущем.
  Четвертая группа данных заведомо менее объективна, чем две предыдущие, так как, во-первых, вы скорее всего не сможете ничего сказать о ее корректности (если это аналогичные вашим данные) или
 10*
 
 148 Управление продажами
 о применимости непосредственно для ваших целей (если это макроэкономические показатели). В обоих случаях это данные по продажам другой продукции, а не исключительно вашей.
  Как видно, у каждой из групп данных есть достоинства, но есть и существенные недостатки. Поэтому при выборе метода использования данных для прогнозирования имеет смысл ориентироваться на особенности каждой из групп при интерпретации результатов.
 Информация к размышлению
 На какие прогнозы опираются топ-менеджеры при определении плана продаж? Как правило, на те, которым больше доверяют. Доверие основывается либо на авторитете сотрудника, занимавшегося прогнозированием, либо на использовании методов, которые уже не один раз давали точные результаты.
  Если в вашем случае ни одно из условий не подходит, то топ-менеджерам остается только доверять авторитету сотрудника, который отвечает за выполнение данных планов. В большинстве случаев таким сотрудником является руководитель отдела продаж.
 Выбор периода агрегации данных
  Используя современные информационные системы для управления продажами, вы будете постоянно получать новые данные о результатах и характеристиках процессов продаж. При желании вы можете с помощью технических специалистов получать обновленный вариант прогноза хоть каждую минуту на основе самых свежих данных, но есть ли смысл делать это настолько часто? С другой стороны, очевидно, что чем чаще вы получаете прогноз, тем больше у вас информации о том, насколько точна заложенная в его основу модель, и в случае необходимости можете оперативно ее корректировать.
  Как вы видели в предыдущих параграфах, все описанные методики прогнозирования основываются на агрегированных данных за определенный временной период (например, продажи за неделю, декаду, месяц и т. п.) или по определенной группе (средний прогноз продаж от нескольких экспертов). Наиболее сложен в данном случае вопрос о длительности периода агрегации по времени.
  Например, если вы в качестве показателя объема продаж используете данные о поступлении денег на счет, а система мотивации ваших менеджеров по продажам рассчитывается по результатам продаж за месяц, то будьте уверены, что в начале месяца менеджеры больше нацелены на поиск новых клиентов, а вот в конце - на "выбивание" пла-
 
 Глава 9. Прогнозирование продаж 149
 тежей из тех, кому уже выставлены счета. В результате можно уверенно утверждать, что объем продаж на 10-е число месяца не будет говорить ни о чем. И вообще, использовать периоды агрегации длительностью менее месяца в таком случае просто бессмысленно.
  В большинстве случаев для прогнозирования объемов продаж используют помесячные или поквартальные данные, для анализа тенденций изменения рынка - полугодовые и годовые, но в вашем конкретном случае все может быть совсем иначе.
 Выбор интервала данных
  При использовании данных из групп 2-3 (см. параграф "Данные для прогнозирования") при прочих равных лучше выбирать настолько длинный интервал данных, насколько это возможно. А в случае если спрос на вашу продукцию подвержен серьезным колебаниям, рекомендуется использовать как минимум двухлетний интервал. Например, практически для любых продуктов бесполезно прогнозировать объем продаж в январе на основе результатов продаж за предыдущие шесть месяцев - до декабря традиционно идет подъем, а в январе неминуемо настанет спад, так как вся страна почти полмесяца не будет работать.
  С другой стороны, понятно, что при прогнозировании объема продаж на 1999 г. было бы бессмысленно использовать данные о продажах по России в 1998 г., так как в то время произошел кризис, заметно повлиявший на спрос на товары. Аналогичная ситуация может возникнуть и в вашей компании, если, например:
 ¦ вы резко изменили технологию продаж, отказавшись от работы
 напрямую с региональными клиентами и передав эту работу парт
 нерам вашей компании;
 ¦ вы значительно изменили число людей, занимающихся продажа
 ми вашей продукции;
 ¦ у вас появился серьезный конкурент, который отвоевал часть ва
 шего рынка в определенный момент в прошлом.
  Во всех этих случаях нельзя говорить, что вы всегда можете использовать данные только с момента последнего серьезного изменения. Иногда данные можно подкорректировать, чтобы изменения были нивелированы (например, вычесть из объемов продаж за прошлые периоды продажи тем клиентам, которые сейчас перешли к вашему конкуренту), или строить прогноз на основе только части данных, а полученные результаты применять ко всем (например, вы прогнозируете
 
 150 Управление продажами
 по одной группе товаров, но предполагаете, что полученная тенденция изменения объема продаж будет верна и для других групп).
  В любом случае необходимо точно обосновать, почему именно такой интервал данных используется для прогнозирования, - это поможет намного точнее проинтерпретировать полученные результаты.
 Выбор метода прогнозирования
  В параграфе "Данные для прогнозирования" мы определили четыре группы исходных данных, на основе которых можно строить прогноз. Выбор конкретного метода прогнозирования из множества существующих (наиболее распространенные из которых мы описали в предыдущей главе) будет зависеть не только от цели прогноза, но и от вида данных, на которые он будет опираться. Важно помнить, что исходные данные - это фундамент прогноза, и от корректности их выбора зависит, будет ваш прогноз по надежности напоминать пирамиду Хеопса или Пизанскую башню.
 Прогнозирование на основе экспертных данных
  Важно помнить, что при использовании экспертных данных имеет смысл оценивать только продажи на ближайший период. То есть, например, прогнозировать объем продаж на следующий месяц. Экспертные оценки объема продаж "через месяц-два", как правило, будут намного менее точны, чем полученные на основе анализа объективных данных, так как большинство людей при прогнозировании на длительный срок - тот, "который еще не скоро", - начинают чересчур творчески подходить к такой работе. В результате оптимисты оценки завышают, пессимисты - занижают, причем величину ошибки предсказать почти невозможно.
  Один из методов обработки экспертных данных уже рассматривался в предыдущей главе. Его можно аналогично использовать и для обработки экспертных оценок объемов продаж в ближайшем периоде.
  Иногда удается улучшить эту процедуру, если собирать от каждого эксперта (в том случае, если все они - сотрудники вашей компании) прогнозы объемов продаж по тому направлению, за которое он отвечает. То есть менеджер по продажам дает оценки своего объема продаж, руководитель группы продавцов - оценки объема продаж группы, менеджер продукта - оценки объема продаж своего продукта и т. п. Обработав полученные таким образом прогнозы продаж, можно вывести довольно достоверные оценки.
 
 Глава 9. Прогнозирование продаж
 Прогнозирование на основе данных о результатах процессов
  Методы прогнозирования на основе данных об объемах продаж в прошлых периодах описаны во многих учебниках и автоматизированы в большинстве компьютерных программ, имеющих отношение к продажам, маркетингу или планированию.
 При применении таких методов основное внимание стоит уделить:
 ¦ сути применяемого метода - на каких предпосылках (ограниче
 ниях) он основан, для каких данных его стоит применять;
 ¦ корректности используемых данных;
 ¦ наличию сезонных колебаний в объеме продаж.
  Если есть такая возможность, стоит обязательно проверить точность метода, попробовав спрогнозировать с его помощью известный вам объем продаж последнего периода на основе предыдущих данных. Не стоит сразу "браковать" метод, если результаты окажутся неудовлетворительными, - вполне возможно, что вы просто не до конца в нем разобрались.
  Также особенно аккуратно следует относиться к результатам прогнозирования по данному методу, если в объеме продаж вашей компании явно прослеживается быстрый рост или спад. Если рост объясняется тем, что вы обнаружили несколько новых сегментов клиентов, а спад - проблемами с производством, но в ближайшее время аналогичных "событий" не предвидится, то скорее всего и объем продаж прекратит быстро изменяться. Это может быть очевидно для вас, но вряд ли будет "очевидно" для применяемого метода, так как он использует для прогнозирования просто цифры, не имея представления об их экономической сути.
 Прогнозирование на основе данных о показателях процессов
  В предыдущих главах мы рассмотрели несколько методов, в которых используются показатели процессов продаж (количество процессов на разных этапах, вероятность закрытия процесса успехом, оценка результата процесса, оценка срока завершения процесса) для прогнозирования их результатов.
  Что касается "воронки продаж" и ее модификаций, то их основная задача - управлять объемом продаж для достижения запланированных показателей, а не прогнозировать его. То есть цель - не оценить возможный объем продаж, а получить информацию о том, какие управленческие воздействия надо произвести, чтобы реальный объем продаж с большей вероятностью совпал с запланированным.
 
 152 Управление продажами
  Метод прогнозирования на основе вероятностей, описанный в параграфе "Прогноз продаж на основе вероятности", является смешанным - он использует и объективные данные о процессах, и экспертные оценки вероятностей их успеха. Этот метод широко используется, и при наличии достаточного желания он может начать давать достаточно точные оценки.
  Помимо этого, информация о показателях может быть использована и для более сложных методов прогнозирования, которые основываются на эконометрических моделях. Очевидно, что количество процессов на определенном этапе так или иначе влияет на объем продаж, но то же можно сказать и про количество закрытых за месяц определенных этапов, среднюю длительность различных этапов, среднюю длительность этапов и процессов по разным группам продуктов, по клиентам из разных сегментов и т. п. Характер влияния никогда нельзя узнать точно, более того, часто нельзя даже просто уверенно утверждать, есть ли значимое влияние или нет, но иногда с помощью математических методов анализа его можно выявить.
  Последние методы прогнозирования - это методы будущего. Пока их использование сильно ограничено отсутствием как необходимой информации, так и необходимых знаний у тех, кто занимается прогнозированием. Тем не менее в научной среде такие подходы уже начинают использоваться, а значит, лет через 20 они станут широко распространенными и в бизнес-среде.
  Прогнозирование на основе данных из четвертой группы может осуществляться по принципам, описанным в параграфах "Прогнозирование на основе экспертных данных" и "Прогнозирование на основе данных о результатах процессов". В любом случае надо помнить, что лучший метод прогнозирования - это тот, содержание которого вы прекрасно понимаете и который уже подтвердил свое качество несколько раз. Если вы еще не нашли такой метод, то стоит, кроме всего, пройти обучение на курсах, предлагаемых производителями программного обеспечения, которое используется для прогнозирования. В этом случае вы не только получите знания о методах прогнозирования, но и познакомитесь с удобными инструментами реализации этих методов.
 | Хотите знать больше?
 О Статистический портал StatSoft (http://www.statsoft.ru/home/portal).
  Данный портал создан и поддерживается Московским представительством компании StaSoft Inc. - одного из наиболее известных в мире произ-
 
 Глава 9. Прогнозирование продаж 153
 водителей программного обеспечения для статистического анализа данных. На нем вы найдете разнообразные примеры анализа данных, статьи и даже электронный учебник по статистике.
 О Сигел Э. Практическая бизнес-статистика. - М.: Вильяме, 2002.
  Великолепно написанный учебник по статистике, ориентированный на решение бизнес-задач. Минимум "научности", максимум "практичности". Кроме описания статистических методов, много внимания уделяется использованию полученных результатов для принятия управленческих решений.
 О Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов. - М.: Юнити, 1998.
  Это самый известный российский учебник, ориентированный на двухсе-местровый курс по эконометрике. Он содержит большинство известных моделей, которые могут применяться для анализа экономических данных, и много практических примеров. Именно по этому учебнику проходят эконометрику в большинстве российских вузов.
  Разумеется, тратить время на прогнозирование нужно только в том случае, если вы четко понимаете, как эти данные будете в дальнейшем использовать. Точное определение объемов продаж позволит вам повысить эффективность работы всех подразделений компании, о взаимодействии с которыми мы поговорим в следующей главе.
 
 Глава 10
 Взаимодействие с другими подразделениями
  Результат работы менеджера по продажам связан с работой практически всех подразделений компании. В определенный момент вы точно почувствуете, что основное препятствие росту объемов продаж - это ваша собственная компания. Производство не успевает вовремя изготовить необходимый заказ, отдел доставки не успевает вовремя привезти его клиенту, через неделю вы узнаете, что неправильно выставили счет, а клиент все это время не мог до вас дозвониться, так как в связи с проводимой отделом маркетинга выставкой все телефонные линии были заняты. Иногда после таких случаев просто опускаются руки. Сложно ответить что-то менеджеру, когда заказ, который он выстрадал, срывается из-за очевидных ляпов других подразделений.
  В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы "в ответе за все"). А ведь на самом деле отдел продаж является просто одним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи. Значит, нам необходимо найти ответы на следующие вопросы.
 ¦ Как организовать работу с подразделениями маркетинга, серви
 са, финансовой службой, производством и т. п.?
 ¦ Какие основные проблемы могут встречаться в каждом случае,
 и как можно подходить к их решению?
  Если в компании существуют значимые проблемы во взаимодействии подразделений, то правильнее всего подходить к их решению комплексно и "сверху", но это тема для другой книги. В данной главе мы рассмотрим с позиции отдела продаж, каким образом можно подходить к решению проблем взаимодействия с другими подразделениями и какую пользу обеим сторонам такое сотрудничество может принести.
 
 
 
 Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями Ijjjj
 Какую роль должен играть отдел продаж в компании?
  Ответ на данный вопрос будет разным для разных компаний. Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит больший вклад в общий успех бизнеса (если все правильно организовано) или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство или собственников компании (если все организовано иначе).
  Все остальные подразделения "выстраиваются" за ведущим в соответствии со своей ролью в организации его работы. Обычно такой порядок определяется либо спецификой бизнеса (вряд ли в Газпроме отдел продаж играет существенную роль), либо особенностями возникновения компании, а точнее, порядком, заложенным учредителями. Как правило, порядок меняется только вследствие результатов работы внешней консалтинговой фирмы либо реорганизации, связанной с неудовлетворительными результатами работы компании.
  Таким образом, и роль отдела продаж определена еще при создании компании, и существенно изменить ее вряд ли удастся. Но что действительно стоит сделать, так это точно определить, за решение каких задач отвечает данное подразделение и соответственно какие задачи должны решаться в рамках других подразделений.
 С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж?
  Все опять же зависит от организационной структуры. В одних компаниях отдел продаж является отдельной единицей, в других - входит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компании просто целиком представляют собой отдел продаж.
  В связи с этим мы будем рассматривать организационную структуру с отдельными подразделениями, когда в компании все отделы существуют обособленно. В таком случае можно сказать, что отдел продаж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов на продажу - отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга. Поскольку в большинстве компаний данные подразделения всегда находятся в напряженных отношениях, то начнем мы именно с этого.
 Информация к размышлению
 Плохое взаимодействие с другими подразделениями ухудшает показатели продаж в долгосрочном плане. Очевидно, что при плохом взаи-
 
 156 Управление продажами
 модействии снижается производительность менеджеров по продажам. Вместо того чтобы заниматься работой с клиентами, менеджер по продажам вынужден искать методы воздействия на сотрудников других подразделений, чтобы они хорошо "отработали" его клиента. Но это текущие проблемы, и можно надеяться на то, что если они перестанут возникать, то менеджер вернется к исполнению основных обязанностей.
  Но, к сожалению, последнее утверждение верно, когда подобные проблемы не носят глобального характера и конфликт продолжается сравнительно небольшой период времени. Если же это "вечная" проблема вашей компании, посмотрите внимательно на сотрудников отдела продаж. В чем они видят основную цель своей работы? В продаже товара клиенту или в помощи другим подразделениям в своевременной поставке вашей продукции?
  Нередко наблюдается такая ситуация. После получения согласия от клиента менеджер начинает разрабатывать стратегию работы с коллегами, чтобы продажа все-таки завершилась. Какие там новые контакты, клиенты - у менеджера сейчас есть реальная продажа, и ему важно хотя бы ее до конца довести. При такой организации работы сложно говорить о повторных продажах и о том, чтобы менеджеры повышали объем продаж - менеджеру не до проблем клиента, ему бы свои решить, чтобы получить зарплату в конце месяца.
  В результате сотрудники отдела продаж становятся хорошими администраторами, но при этом теряют существенную часть "профессиональных" навыков. Любой новый пришедший в компанию менеджер по продажам тоже со временем станет таким профессиональным администратором.
 Зачем вам нужен отдел маркетинга?
  Один из первых читателей этой книги - профессиональный продавец - предложил изменить название данного параграфа на "Зачем вам нужен отдел мРАкетинга?". Невинная опечатка, по его мнению, выразила бы суть работы отдела маркетинга намного лучше, чем любая "умная книжка". Действительно, со стороны маркетинговая деятельность может казаться тайной, покрытой мраком.
 Римейк старого анекдота
 Семинар по маркетингу в бизнес-школе. Преподаватель обращается к группе:
 - Вы знаете, что такое ондатра?
  - Это безобидное животное, которое люди разводят для получения
 ценного меха.
  -
 
 
 Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1_57
 - А крыса?
  - Это животное-паразит с жесткой редкой шерстью и противным
 лысым хвостом, которое часто является разносчиком инфекций.
  - На самом деле ондатра - тоже крыса. А все остальное вы знаете
 благодаря работе отделов маркетинга компаний, которые разводят он
 датр или выводят крыс.
  Несмотря ни на что, маркетинг играет очень важную роль в компании, хотя его сотрудники не производят продукции, не оказывают услуг и не приносят деньги в компанию, а только их тратят. У отдела маркетинга две основные задачи:
 ¦ исследование рынка - узнать, какие продукты нужны рынку,
 что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ
 для производства произвести или для отдела закупок закупить
 соответствующие продукты;
 ¦ продвижение - рассказать покупателям, что именно в вашей
 компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать
 так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу про
 даж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересова
 ны в ваших продуктах.
  Схематически роль отдела маркетинга в процессе работы с клиентами изображена на рис. 19.
  С точки зрения отдела продаж отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов (это заметно), но он также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к знакомству с отделом продаж (а это увидеть уже сложнее). Более того, делая известной вашу компанию, маркетинг помогает вам проще "проходить через секретарей", начинать разговор с клиентами, рассказывать о качестве продукции и т. п.
  Но все равно у отдела продаж иногда остается ощущение того, что по большому счету маркетинг в основном занимается составлением отчетов для руководства о том, сколько чего продано и куда они еще планируют продвигать ваши продукты. Причем делать они это, естественно, собираются вашими руками, особо вас об этом не спрашивая. Чтобы не оставалось в душе осадка, давайте в ответ разберемся, какую пользу отдел продаж может получить от отдела маркетинга.
  Отдел маркетинга в большинстве компаний так же отвечает за достижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. С точки зрения высокой теории такой подход в корне неверен, ведь если у работы более одного ответственного, то, значит, за нее факти-
 
 158
 
 Управление продажами
 
 
 
 Чего хотят клиенты?
 
 Маркетинг (исследования)
 
 Какие продукты нужны?
 Рынок
 Производство Закупки
 Готовые продукты
 
 Заинтересованные клиенты
 
 Реклама, промоакции
 
 Маркетинг (продвижение)
 
 
 
 
 
 Отдел продаж
 
 Продажи Заказы
 
 Рис. 19. Роль отдела маркетинга в работе с клиентами
 чески никто не отвечает. Более правильно было бы оценивать деятельность отдела маркетинга по качеству проведенных исследований и количеству привлеченных в отдел продаж клиентов, хотя на практике получить объективные оценки таких факторов очень сложно. Поэтому маркетинг оценивают по результату работы компании в целом - по объему продаж.
  Что касается менеджеров по продажам, отдел маркетинга может значительно облегчить их текущую работу. В частности, он может:
 ¦ изготовить рекламно-информационные материалы, которые бу
 дут использоваться в процессе работы с клиентами;
 ¦ оформить места продажи - переговорные комнаты и демонст
 рационные залы, магазины, выставочные павильоны;
 ¦ вести информационную работу с клиентами, которые уже что-
 то купили, но пока не готовы купить что-нибудь еще;
 ¦ проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по
 работе с клиентами.
 ¦
 Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1jj9
 РИМ - рекламно-информационные материалы
  РИМ служат для облегчения работы отдела продаж, и чем лучше вы объясните, какие материалы вам нужны, тем приятнее вам будет в нужный момент достать из своего кейса красивый буклет, в котором есть ответ на только что заданный клиентом вопрос. И тем приятнее будет клиенту показывать своему начальнику материал о вашей продукции, чем лучше, профессиональнее и нагляднее будет этот материал оформлен.
 Информация к размышлению
 Необходимые РИМ:
 • прайс-лист;
 • листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);

<< Пред.           стр. 9 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу