<< Пред. стр. 10 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу
• листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);
• буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание
вашей компании и ее продукции);
• сравнения с продуктами конкурентов;
• статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, пуб
ликации в СМИ);
• отзывы и рекомендации потребителей;
• нанка (куда вы все сложите);
• сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).
Если у вас нет РИМ, не стоит стараться заказать все возможные материалы сразу. Сначала сформируйте максимально полный список (при этом не забудьте посмотреть, какие РИМ есть у конкурентов), затем разбейте их на группы: "Нужны срочно", "Тоже нужны", "Не помешают", - посчитайте, сколько вам их нужно из расчета на квартал или полгода, и передайте этот заказ в отдел маркетинга.
Разбивка материалов на группы поможет отделу маркетинга определить приоритеты изготовления материалов, а указание необходимого количества даст возможность определить стоимость и заложить эти средства в бюджет.
Вы добьетесь максимального эффекта, если для каждого материала укажете, зачем он вам нужен и какого результата вы ждете от его использования. Одну и ту же информацию можно изложить совершенно разными способами, чтобы у клиента сложилось то или иное впечатление. И только вы можете сказать, какой результат (впечатление) вам нужен. Например, вам нужна такая листовка о компании, чтобы прочитавший ее клиент запомнил, что у вашей компании наиболее качественное сервисное обслуживание; или описание вашего продукта должно подчеркивать, что он создан с учетом самых современных эко-
160 Управление продажами
логических стандартов. А уж задача отдела маркетинга - превратить ваши пожелания в реальность.
Оформление места продажи
Вы не всегда можете объяснить даже сами себе, зачем вы пошли за пакетом молока в супермаркет, когда рядом с домом есть молочная палатка, и зачем вы заодно купили торт-полуфабрикат, симпатичную пепельницу и шоколадку для своего ребенка, которого, как вы потом вспомнили, вчера отправили на лето к бабушке на дачу. Ответ очень прост - вам захотелось это купить именно в той ситуации, когда вы увидели этот товар. Вот вы и купили.
Думаю, вы не будете против, если клиенты, приходя к вам в офис, будут вести себя точно так же, как вы в только что описанной ситуации. Поручите отделу маркетинга создать такую атмосферу, чтобы клиент приходил к вам уже с вопросом: "И сколько же эта классная продукция стоит?"
При этом не надо стараться дать отделу маркетинга советы или рекомендации по оформлению, а если вы хотите помочь, то лучше сформулируйте с точки зрения продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.
Информационная работа с клиентами
Клиент - совершенно нормальный человек. И хотя, пока вы уговаривали его совершить первую покупку, он забывал вам перезвонить, просил секретаря не соединять с ним, тянул с оплатой счета, теперь он стал обладателем вашей продукции. И если она ему действительно нужна и он использует ее в своей работе, то он наверняка не откажется получать от вашей компании краткие информационные сообщения. Поручите отделу маркетинга заняться этим. Пусть теперь они НЕ забывают поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией.
Информация к размышлению
Направления информационной работы с клиентами:
• информация о новых товарах;
• информация о скидках на продукцию;
• приглашение на презентацию новых товаров;
• приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;
• поздравление клиента с днем рождения.
•
Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 16j[
Важно, чтобы клиент сам выразил согласие на периодическое получение информации от вашей компании. Можно спросить его об этом напрямую или предложить "проставить галочку" в какой-либо анкете, а делать это стоит не ранее получения от него согласия на покупку вашей продукции.
Понятно, что отдел маркетинга не сможет качественно провести рассылку без соответствующей информационной системы и сведений о том, кому и на какой адрес посылать материалы, которые должны занести в систему именно сотрудники отдела продаж.
Анализ информации о продажах
"О, сколько нам открытий чудных готовит просвещенья дух!" Вот только не хватает времени, чтобы применить полученные в институте знания на практике. А ведь сколько возникает гипотез о клиентах в процессе работы:
¦ клиент, купивший сразу на крупную сумму, в следующий раз ку
пит не ранее чем через три месяца;
¦ если клиент начал сокращать объем закупок более чем на 20 %,
то, скорее всего, он начал покупать товары у конкурентов;
¦ если выросли продажи в одном регионе, то скоро обязательно
упадут в соседнем;
¦ если решение о покупке у организации-клиента принимает жен
щина, то в среднем это будет на одну неделю дольше.
Если бы вы были уверены, что эти предположения истинны, вы бы могли вовремя предотвращать негативные последствия или точнее планировать работу и прогнозировать результаты, но, чтобы проверить эти факты, нужно много времени. Вот и поручите эту работу отделу маркетинга. Вам останется только четко поставить задачу и получить результаты.
Обратите внимание на то, что задачу стоит ставить примерно так же, как было описано в начале параграфа, а отнюдь не в общих терминах, иначе вы получите столь же общий ответ.
Информация к размышлению
Анализ продаж:
• структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;
• выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;
• выявление периода реакции объема продаж на рекламу;
• анализ средней продолжительности сделки по разным группам
клиентам;
• составление "портрета" типичного клиента вашей компании.
11 - 1661
162 Управление продажами
Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания?
Отношения с отделом сервиса редко складываются без проблем. Ведь вы продавали клиенту отличный продукт, а отдел сервиса регулярно ему теперь напоминает, что "в договоре на сервисное обслуживание нет такого пункта", "ваши претензии не обоснованы, мы не можем решить эту проблему просто по телефону в течение 10 минут", и всячески доказывает, что идеальных товаров не существует, а ваши и так ломаются (портятся, устаревают) реже, чем другие.
Если клиент захочет поблагодарить за приобретенный продукт, он позвонит вам, а вот если его что-то не устроит, то скорее всего - прямо в отдел сервиса. И уже за это надо сказать отделу сервиса большое спасибо, потому что иногда после пятиминутного общения с неудовлетворенным клиентом желание продавать что-либо пропадает на пару недель.
Тем не менее роль отдела сервиса чрезвычайно важна с точки зрения повышения удовлетворенности клиента от использования вашей продукции, и результат их работы - это клиенты, которые идут к вам покупать что-либо повторно или рекомендуют вашу продукцию другим компаниям.
Кроме того, анализ негативных откликов клиентов помогает вашей компании в целом повышать качество продукции и информационных материалов, а зачастую даже предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования вашей продукции. Ну и, конечно, благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу продукцию или используют ее более эффективно, что не может не сказаться в результате на известности вашей продукции на рынке.
Чем может быть вам полезен отдел сервиса?
В первую очередь - это знания о продукции. Человек, который столкнулся с проблемами при использовании продукции, вынужден досконально в ней разбираться: попробуйте хоть раз починить сломавшийся дверной замок, и вы будете чувствовать себя специалистом по замкам данных типов. Сотрудники отдела сервиса могут рассказать много интересного о вашей продукции, чего вы никогда не узнаете от людей, которые ее производят.
Важно, что эти сотрудники могут предоставить именно информацию, интересующую ваших клиентов при использовании вашей продукции, а это будет весьма полезно вам при продаже.
Во-вторых, сотрудник отдела сервиса может серьезно помочь вам при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализирован-
Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 163
ные вопросы по вашей продукции. Более того, мнение специалиста по сервисному обслуживанию будет в глазах клиента иметь больший, чем ваше, "вес", так как данный специалист фактически выступает от лица других клиентов вашей компании. Ну а если сотрудник отдела сервиса оставит о себе хорошее впечатление, то клиент будет уверен, что, после того как он заплатит деньги, он получит желаемые результаты.
В-третьих, как мы упоминали выше, отдел сервиса может стимулировать повторные продажи. Если вы будете вовремя получать от них информацию о том, что кому-либо из клиентов стоит что-то предложить, вы сможете существенно увеличить объем продаж.
И, конечно, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что думает лично о нем клиент, которому он что-то продал. Иногда стоит даже поменять курирующего клиента менеджера, если у клиента остался сильно негативный "осадок" от продукции, и попробовать "реанимировать" ситуацию, начав с белого листа.
Чем вам могут быть полезны другие подразделения?
Бухгалтерия.
Они будут и должны постоянно отвлекать вас от работы, если вы не научитесь с ними сотрудничать. Они обязаны следить за всем, что может стать проблемой для компании с точки зрения взаимоотношений с государством, ведь если вы неправильно оформите продажу, то ваше личное удовлетворение со временем сменится абсолютно противоположными эмоциями от потерь вашей компании в связи с этой ошибкой. Налоговая инспекция ошибок не прощает.
Понятно, что продажи - процесс творческий, но данный факт не отрицает того, что все формальности должны быть абсолютно точно выполнены. В связи с этим в ваших интересах получить от бухгалтерии предельно точные требования к вам по тем вопросам, за правильность которых отвечают они. В большинстве случаев их требования довольно просты, и надо всего лишь заставить себя научиться их выполнять.
Отделы доставки, логистики, секретариат...
Существуют группы подразделений, которые важны вам в большей степени тогда, когда в курилке состояние дел в вашей компании вы называете словом "бардак". Если дело обстоит именно так, то вам придется выстраивать личные отношения с такими подразделениями, чтобы все работы, связанные с вашей, выполнялись качественно и в срок.
164 Управление продажами
Система мотивации сотрудников таких подразделений редко привязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам работы отдела продаж. Поэтому "заставить" их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.
Как выстраивать отношения с другими подразделениями?
Мы много говорили о личных отношениях, но правильнее все же закрепить все принципиальные моменты в виде официальных документов вашей компании.
В первую очередь это касается организации взаимодействия. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение (а точнее, потребовать выполнения неких работ), что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
Во вторую очередь система мотивации, принятая в компании, должна способствовать взаимодействию с отделом продаж. В большинстве случае необходимые изменения в систему мотивации других подразделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.
В-третьих, все сотрудники за пределами отдела продаж должны точно знать, что если у них появляется информация о потенциальном клиенте, то первым делом они должны прийти в отдел продаж, а не пытаться своими силами что-либо продать. В большинстве случаев такая "самодеятельность" заканчивается неудачей, но что хуже, нередко это закрывает "двери к клиенту" для отдела продаж. Важно отметить, что отдел продаж не обязательно будет тут же брать инициативу на себя, но всегда поможет правильно организовать процесс продажи, даже если на первых стадиях он будет выполняться только сотрудником другого подразделения.
И, в-четвертых, конечно же, надо выстраивать отношения на взаимовыгодных условиях. Взаимовыгодность в данном случае подразумевает, что отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи в своих вопросах.
Чем вы будете полезны другим подразделениям?
Любишь кататься, люби и саночки возить. Каждое из подразделений ждет (или будет ждать от вас) взаимности.
Отделу маркетинга от вас нужна в первую очередь информация. Часть этой информации вы им дадите, если просто скажете, что вам
Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 1j>5
нужно для работы, и потом оцените, насколько точно они выполнили ваши пожелания. А вот другую часть сведений вы будете заносить в свою информационную систему, и отдел маркетинга сможет сам их оттуда взять. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, вы всегда можете быть уверены, что и они будут рады прийти вам на помощь. Ведь результат вашей работы - это и результат их работы.
Отдел сервиса будет ценить, если вы будете говорить клиенту правду о вашей продукции и не будете ее перехваливать, обещая "горы золотые", потому что показывать клиенту эти горы придется именно отделу сервиса. Также отделу сервиса важно, чтобы вы заносили в информационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, так как это сможет помочь сотрудникам отдела сервиса быстрее и более качественно отвечать клиенту на его вопросы.
Бухгалтерия будет ценить вас за то, что вы будете правильно оформлять все документы и не отвлекать их вопросами в день выдачи зарплаты или сдачи годового отчета, а все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.
Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать
Отдел продаж, как говорилось в начале главы, почти всегда является потенциально "конфликтным" подразделением: он либо "забирает себе" все достижения компании, либо является "козлом отпущения". Либо является то тем, то другим в зависимости от результатов продаж.
Кроме того, особенно если ваша компания занимается прямыми продажами, продавцы скорее всего являются более высокооплачиваемыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца в результат более заметен и оттого считается более значительным. Понятно, что данный факт (если он известен в компании) не может радовать другие подразделения. В том числе не многие российские генеральные директора легко смирятся с фактом, что кто-либо из менеджеров по продажам будет зарабатывать больше их.
В табл. 26 приведены наиболее типичные конфликтные ситуации, типичные причины их возникновения и возможные методы устранения. Дополните данную таблицу на основании своего опыта, и вы получите хороший инструмент для предотвращения конфликтных ситуаций. Обратите внимание на то, что всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить причину.
Подводя итоги этой главы, отметим, что компания - это единое целое. В плохо организованной компании не может быть великолепного
Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения
Содержание конфликта
Причины возникновения
Как его устранить
Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам
Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями
Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании
Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от вашей продукции
Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса
Детально разобрать возникшие с клиентами ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж
Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является негативное отношение клиента
Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ
Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры и донести решения до всего персонала
Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, "продавцов хотят заставить работать неэффективно"
Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон - руководителей соответствующих подразделений
Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений,а при необходимости - с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений
Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями [67
отдела продаж, поэтому повышение эффективности работы отдела продаж не может идти без выстраивания качественных взаимоотношений с остальными подразделениями, что в итоге заставит и их повысить качество организации своей работы.
| Хотите знать больше?
О ТраутДж., Райе Э. Маркетинговые войны. - СПб.: Питер, 2002.
Это один из самых интересных в мире учебников по маркетингу. В нем деятельность компании на рынке объясняется через исторические параллели с военными сражениями. Если внимательно ее прочитать, то вы увидите, какую роль играют различные подразделения в компании с точки зрения ее общего успеха на рынке. А если роль, а точнее, вклад в общий успех для каждого подразделения понятны, то это может быть основой для установления прочных деловых отношений.
О Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Фаир-Пресс, 2002.
В книге описана методология управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM), которая исходно предполагает тесное взаимодействие всех сотрудников компании при работе с клиентами.
Данная методология позволяет успешно решать задачи привлечения и удержания прибыльной клиентуры, поиска возможностей новых форм продаж, повышения эффективности взаимодействия с клиентами и сокращения операционных расходов. Книга наглядно демонстрирует теорию и практику анализа конкретных ситуаций и приемы реализации новых подходов в сфере маркетинга, которые в сегодняшнем электронном рыночном пространстве, с учетом изменяющегося поведения потребителей и постоянного появления новых моделей бизнеса, не может игнорировать ни одна компания.
Глава 11
Продажи через партнеров
Выстроив в рамках всей компании эффективную систему работы с клиентами, во многих случаях для расширения рынков сбыта предпочтительно будет работать не напрямую, а, например, через локальные компании, которые лучше знакомы с местным рынком и имеют больше связей. По большому счету, в каждом из таких случаев компания признает, что для работы с некоторыми (региональными, отраслевыми и т. п.) сегментами клиентов более эффективно использовать услуги посредников, которых в последнее время принято называть "партнерами по бизнесу". Данная глава посвящена особенностям построения таких партнерских сетей и управления ими. Она поможет вам ответить на следующие вопросы.
¦ Нужна ли партнерская сеть вашей компании, и если да, то какая ?
¦ Чем должна заниматься сеть партнеров вашей компании?
¦ Сколько и каких партнеров вам нужно, и как их найти?
¦ Как вы будете управлять партнерской сетью и развивать ее?
Но прежде чем начать главу, отметим, что перед многими компаниями часто стоит выбор: привлечь ли себе в партнеры или создать независимую компанию или открыть, например, свой филиал, который будет решать те же задачи. На практике уже неоднократно было подтверждено, что по сравнению с филиалами независимые компании в большинстве случаев работают эффективнее за счет более высокой мотивации руководства таких компаний и большей степени свободы в принятии оперативных решений. В связи с этим мы будем рассматривать всех партнеров в качестве независимых от головной компании.
Зачем вам нужна партнерская сеть?
Читая эту книгу, вы, наверное, уже привыкли к тому, что сначала всегда стоит задаваться вопросом: "Зачем?" В данном случае: "Зачем
Глава 11. Продажи через партнеров Ш)
вам нужна партнерская сеть?" Часто на это вопрос отвечают очень просто: "А не помешает! Денег она не просит, а платить мы партнерам будем (то есть давать скидку на нашу продукцию, что, в сущности, то же самое) только в том случае, если они продадут нашу продукцию. Но в этом случае и мы сможем заработать". Заметим, что это утверждение в корне неправильно!
Предположим, вы решили даже не создавать партнерскую сеть, а просто заключили с кем-либо формальный договор о партнерстве, который не требует от вас вложения каких-либо финансовых ресурсов. Какие события будут следствием такого шага?
1. Партнер будет использовать ваш имидж - он будет упоминать
вашу компанию, ссылаться на ваш опыт работы, на высказыва
ния ваших сотрудников, на ваши публикации в СМИ, решая соб
ственные бизнес-задачи.
2. Партнер будет давать обещания от вашего имени - например,
если вы собираетесь выпустить новый продукт, то партнер будет
обещать это своим клиентам, заинтересованным в данном про
дукте.
3. Партнер будет претендовать на часть ваших доходов - если
к вам обратится клиент, который, например, является также кли
ентом вашего партнера по другим продуктам, вы можете быть
уверены, что вам предложат "поделиться", потому что иначе "ка
кие же вы с ним партнеры?"
4. Часть клиентов не "дойдет" до вас, так как уже пообщалась
с вашим партнером, - вы бы сами поступили точно так же, если
бы, по вашему мнению, получили у партнера некой компании
всю необходимую информацию. Хотя вполне возможно, что парт
нер предоставил данному клиенту не всю необходимую инфор
мацию.
Возможно, положительный эффект от партнерства перекроет возможные отрицательные последствия, но перед тем как отвечать на вопрос "зачем?", прочитайте следующий пример.
Пример
¦"Партнер в Сочи". Представьте, что вы вполне успешная компания, занимающаяся продажей нагревателей. Вы продаете свою продукцию как напрямую в магазины, так и оптовым компаниям. Один из ваших клиентов - ЗАО "Сочинка", небольшая компания из города Сочи - про-
170 Управление продажами
сит вас заключить с ней официальное соглашение о партнерстве, в котором для нее важна лишь следующая строчка: "ЗАО "Сочинка" является партнером по продаже нагревателей вашей компании в городе Сочи". По словам представителя этой компании, имея на руках такой документ, они смогут эффективнее продавать вашу продукцию, так как это поднимет доверие клиентов. Более того, они обязуются по вашему желанию разместить всю необходимую информацию о вашей компании на специальном стенде в торговом зале и т. п.
Предположим, что ЗАО "Сочинка" состоит из исключительно порядочных людей и даже в мыслях не имеет нанести какой-либо вред вашей компании - они искренне хотят увеличить продажи ваших нагревателей в своем торговом центре. Давайте спрогнозируем, какими могут быть последствия заключения договора в этом случае:
• часть клиентов из города Сочи, увидев крупную надпись на стенде,
гласящую, что ЗАО "Сочинка" является партнером вашей компа
нии, логично решат, что по всем вопросам, связанным с закупкой
ваших нагревателей, удобнее обращаться в "Сочинку". В результа
те часть потока сочинских клиентов, которые раньше покупали на
прямую у вас, будут покупать через них, и вы будете получать мень
ше дохода с каждого соответствующего нагревателя;
• часть конкурентов "Сочинки" на рынке Сочи, вполне возможно,
перестанет закупать вашу продукцию, так как они посчитают, что
вы предоставили "Сочинкс" более выгодные условия работы, даже
если на самом деле это абсолютно не так! В результате вы потеряете
какую-то часть точек сбыта;
• если "Сочинка" столкнется с любыми проблемами по бизнесу (на
логовая проверка, конфликт с городской администрацией, жалобы
потребителей и т.д. и т.п.), никак не относящимися к вашим нагре
вателям, можете быть уверены, что и на вашей деятельности, по
крайней мере в городе Сочи, это точно отразится. Сильно или сла
бо - зависит от уровня вашей компании, но непременно отразится.
Можно привести еще десятки негативных последствий, к которым может привести формальное партнерство, но вывод очевиден: прежде чем брать кого-то в партнеры, надо четко понять, зачем вам это нужно. Не им, а вам.
Ну а если вы решили действительно создавать партнерскую сеть, то будьте готовы к тому, что вам придется в любом случае понести следующие прямые или непрямые расходы:
1) необходимо будет дать скидку на свою продукцию партнерам - на эту сумму уменьшится объем продаж клиентам, которые купят через партнеров;
Глава 11. Продажи через партнеров 174
2) снизится эффективность маркетинга - часть клиентов пойдет не
к вам, а к вашим партнерам;
3) возрастут административные затраты - на дополнительный пер
сонал, связь, юридическое оформление и т. п.
Информация к размышлению
Что означает фраза "вам дороже работать с определенным сегментом, чем партнеру"? Издержки на сбыт составляют существенную долю затрат любой компании. Если для того, чтобы продать продукции на 100 тыс. руб. в определенный сегмент, вам нужно потратить средств больше, чем некоему партнеру, то ваши продажи обойдутся "дороже", и имеет смысл продавать через партнера. Например, чтобы обеспечить годовой объем продаж нагревателей в городе Сочи на сумму 100 тыс. руб., вам надо командировать туда двух своих сотрудников, снять там офис, оплачивать аренду, связь и т. п., что составит не менее 30 тыс. руб. в год. В этом случае более логично найти местного партнера, который за скидку в 20 % (что составит 20 тыс. руб. в год) согласится взять все эти затраты на себя.
Так для чего же имеет смысл создавать партнерскую сеть? Вариантов ответов может быть много:
¦ чтобы увеличить объем продаж вашей компании - за счет того,
что партнеры будут продавать по своим клиентским базам, кото
рые не пересекаются с вашей;
¦ чтобы снизить затраты вашей компании на осуществление про
даж в определенные сегменты - возможно, работа с клиентами
в городе Сочи обходится вам "дороже", чем местной компании;
¦ чтобы вытеснить с рынка конкурента - партнеры помогут орга
низовать эффективную маркетинговую поддержку в своих сег
ментах и позволят представить вашу продукцию в большем чис
ле торговых точек;
¦ чтобы увеличить стоимость компании - если у вас есть прекрас
но работающая партнерская сеть, скрепленная с вами договорны
ми отношениями, это безусловный плюс к стоимости компании.
В дальнейшем в данной главе мы предположим для простоты изложения, что вы создаете сеть все же для того, чтобы увеличить продажи своей продукции. Во-первых, это наиболее распространенная цель, а во-вторых, принципы построения партнерских сетей для достижения различных целей похожи, и читателю не составит труда внести необходимые коррективы, если его цель отличается от выбранной нами.
172 Управление продажами
Проектируем партнерскую сеть
Итак, вы решили, что для увеличения объемов продаж вам необходимо привлечь к работе партнеров. Партнерская сеть - весьма сложная структура, и при ее формировании не обойтись без предварительного проекта. Необходимо четко определить задачи сети и область ее действия, а также сформулировать требования к партнерам и свои ожидания, касающиеся результатов их работы. Для начала зададим себе вопрос, ответ на который вовсе не столь очевиден, как может показаться на первый взгляд.
Должна ли сеть заниматься продажами?
Казалось бы - чем же еще она должна заниматься, если мы хотим увеличить продажи? Тем не менее важно четко понять, что увеличить продажи вашей продукции и увеличить число каналов продаж за счет установления партнерских отношений - это не одно и то же. Зачастую ваши продажи в целом пойдут лучше, если вы создадите:
1)сеть партнеров по сервису - клиенты будут покупать больше вашей продукции, если территориально рядом с ними будут находиться партнеры, которые готовы оказать помощь в ее использовании и/или эксплуатации. Пример: продажа автомобилей или сельскохозяйственной техники;
2) сеть партнеров по производству - покупателям нужна опера
тивность в выпуске необходимой продукции. Пример: вы прода
ете услуги по изготовлению полиграфической продукции. Разра
ботку оригинал-макетов и предпечатную подготовку вы можете
делать сами, а вот печать тиражей и их допечатка может быть от
дана партнеру, расположенному ближе к клиенту. Это упростит
различные технические моменты и увеличит скорость доставки
клиенту готовой продукции;
3) сеть партнеров по логистике - покупателям нужно, чтобы ваша
продукция поставлялась им регулярно и в определенном коли
честве. Пример: продажа медикаментов или продуктов питания.
Ваши партнеры могут взять на себя услуги по складированию
продукции и организации ее доставки вашим клиентам;
4) сеть партнеров по продвижению - покупателей интересует ком
плекс услуг, а не ваша услуга отдельно. Партнер может продви
гать на рынке комплекс услуг, а вас приглашать непосредственно
для оказания самой услуги. Пример: разработка проекта здания.
2)
Глава 11. Продажи через партнеров V73
Строительная компания продает комплексную услугу по строительству зданий, а вас привлекает для их проектирования.
Пример
Статусы партнерства с компанией SAP AG1. SAP - мировой лидер среди поставщиков программных решений для крупного бизнеса. В настоящее время около 19 300 компаний, расположенных в более чем 120 странах мира, используют свыше 60 100 инсталлированных систем программного обеспечения SAP. SAP имеет дочерние компании в более чем 50 странах мира и несколько тысяч партнеров.
Партнеры SAP делятся на следующие восемь категорий.
1. Software partner - партнер по программному обеспечению, специ
ализирующийся на разработке программных продуктов, которые бу
дут использоваться вместе с продуктами компании SAP.
2. Services partner - партнер по сервису - занимается оказанием ус
луг по внедрению и интеграции продуктов SAP, оптимизации биз
нес-процессов и стратегическому консалтингу.
3. Technology partner - технологический партнер, который специали
зируется на создании инфраструктуры для продуктов SAP, вклю
чая "железо", СУБД, системы хранения данных, сети и мобильные
устройства.
4. Hosting partner - партнеры по хостингу, которые предлагают услуги
по хостингу (размещению на своем оборудовании) продуктов SAP.
5. Small and midsize business (SMB) channel partners - партнер по
решениям для малого и среднего бизнеса.
6. Content partner - партнер по контенту, специализирующийся на
интеграции данных, интеллектуальной собственности, информаци
онных услугах на основе продуктов SAP.
7. Education partner - партнер по обучению, занимающийся оказани
ем услуг по обучению продуктам и технологии SAP.
8. Support partner - партнер по поддержке, оказывающий услуги по
поддержке продуктов SAP.
Кроме того, партнеры SAP разбиты на несколько уровней партнерства:
• SAP Partners - партнер SAP, который ведет свою деятельность на
локальном или региональном рынке;
• SAP Alliance Partners - альянс-партнер SAP, который является
лидером локальных рынков и, кроме того, осуществил значитель
ные инвестиции в услуги или продукты SAP;
•
1 Данная информация взята с официального интернет-сайта компании SAP AG - www.sap.com.
174 Управление продажами
• SAP Global Partners - глобальный партнер SAP - компания-лидер мирового уровня, которая координирует с SAP свои бизнес-цели.
Несмотря на такой широкий спектр условий партнерства, стоит отметить, что в СНГ и странах Балтии у компании SAP существуют только партнеры 2-й и 5-й категорий, и SAP не планирует заключать партнерские соглашения других типов в ближайшее время.
Чтобы определить, чем должна или может заниматься партнерская сеть, можно пойти следующим путем:
¦ формализовать всю цепочку работы с клиентом, начиная с поис
ка клиента и заканчивая сервисным обслуживанием. Перед ва
шими глазами должен появиться четко описанный процесс рабо
ты с клиентами, из которого будет понятно, какие работы и кем
выполняются на каждом из этапов;
¦ оценить ваши затраты на выполнение каждой из работ и альтер
нативные затраты, как если бы их несла другая компания;
¦ оценить возможные риски для эффективности процесса работы
с клиентами в целом в случае передачи части работ другой ком
пании и определить меры, которые вы могли бы применить для
снижения соответствующих рисков;
¦ выбрать те работы, которые потенциально могут быть переданы
другим компаниям-партнерам.
Данная задача является далеко не тривиальной, и для ее решения зачастую более эффективно привлечь профильную консалтинговую компанию, но, с другой стороны, иногда это решение довольно очевидно.
Когда нужна сеть?
Можно выделить несколько бизнес-ситуаций, когда сеть партнеров будет заведомо эффективна:
1) на рынке нет компании, которая может заняться дистрибуцией вашей продукции, или ее работа по продаже вашей продукции не будет эффективна. Например, если вы выпускаете журналы, возможно, больший эффект принесет продажа через существующие сети, хотя при этом не стоит рассчитывать, что такая сеть будет уделять много внимания именно вашему журналу. Независимая сеть будет делать упор на той продукции, которая лучше продается и приносит ей больше прибыли;
Глава 11. Продажи через партнеров V75
2) для вашей компании нерентабельно работать с определенными
сегментами клиентов (например, с территориально удаленными
клиентами или некоторыми отраслями), то есть работа с некото
рыми сегментами клиентов для вас настолько затратна, что ли
шена коммерческой привлекательности, и вы можете легко пере
дать ее другой компании. Например, часть клиентов вашей ком
пании находится на Дальнем Востоке, и транспортные затраты
по доставке туда продукции в требуемых объемах чрезвычайно
велики; или сервисное обслуживание клиента в Калининграде
требует содержания там целого штата специалистов, что неэф
фективно ради этого одного клиента. Частным случаем этой
ситуации является недоступность части клиентов для вашей
компании. Например, это может быть обусловлено необходимо
стью получения лицензий/разрешений/аккредитации для рабо
ты с частью клиентов;
3) ваши конкуренты предоставляют клиентам значительно более
высокий уровень обслуживания определенных сегментов, что
грозит вам потерей части заказов в перспективе, и вы не хотите
их терять. Например, ваш конкурент смог обеспечить регуляр
ные поставки во множество мелких торговых точек и предлагает
им товарные кредиты, и вы не хотите потерять этот сегмент кли
<< Пред. стр. 10 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу