<< Пред. стр. 6 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Свойства Комплексные Единичные
показатели показатели
Мобильность Модифицируемость Независимость
Целостность
Сложность Размер
Объем
Неупорядоченность
Связанность
Применимость Функциональность Универсальность
Точность
Рациональность Затрата ресурсов
Быстродействие
Работоспособность Надежность Безопасность прогнозов
Наработка на отказ
Восстанавливаемость
Готовность
Живучесть Защищенность
Устойчивость
Эффективность Экономическая эффективность Суммарный доход
Удельные суммарные затраты
Эргономичность Удобство сопровождения Целостность
Согласованность
Обучаемость
Удобство эксплуатации Просто в работе
Унифицируемость
Документируемость
Рис.4.5.3
Модель качества разработки. Качество ТС - это потребительское свойство TS, обусловливающее его пригодность к использованию по назначению. Для каждого типа ТС на этапе анализа требования формулируются требования к свойствам ТС, для которых по существующим аналогам (прототипам) определяются значения базовых показателей качества с целью достижения их в процессе разработки данного ТС; строится трехуровневая модель качества Мкач, общая схема которой приведена на рис.4.5.3. На первом уровне Мкач находятся свойства ТС с позиций потребителя. На втором уровне каждому свойству ТС соответствуют комплексные показатели (признаки), ранжированные по этапам разработки. На третьем уровне находятся единичные показатели (оценочные элементы) каждого комплексного показателя, для которых устанавливаются допустимые оценочные значения, способствующие проведению экспертного контроля качества состояния ТС на этапе разработки.
Данные экспертного контроля и результаты поиска и устранения ошибок (отказы) в процессе тестирования (ТР4) служат для получения количественной оценки качества ТС. Полученная оценка сравнивается с базовыми значениями показателей качества. В результате делается вывод об уровне отклонения полученного качества TS от планируемого.
4.6.Анализ отказов в комплексах
технических, средств систем, управления
Обеспечение высокой достоверности информации предъявляет повышенные требования к надежности технических средств систем управления. Это требует наличия некоторой методологической базы для анализа отказов в этих системах. Многолетний опыт эксплуатации и анализ надежности функционирования различных систем управления положили основание фундаментальному принципу: наиболее вероятные отказы должны приводить к наименее опасным последствиям.
Рассмотрим простейшую схему управления сигнальным устройством (рис.4.6.1). Неисправности релейного устройства (РУ) могут приводить к двум отказам: лампа Zp ложно не горит; лампа Zp ложно горит. С точки зрения последствий эти два отказа неравноправны. Первый может привести липы, к задержке управляющего воздействия, второй отказ может вызвать аварийную ситуацию и не допускается.
Таким образом, отказы можно делить на опасные и неопасные. Опасный - это отказ, который может привести к опасным последствиям (к авариям или большим материальным потерям). Данное определение является содержательным, но не дает понимания природы опасного отказа. Опасные отказы в микропроцессорных системах могут возникать в результате дефектов аппаратных и программных средств.
Рассмотрим математическое определение этого понятия и особенности проявления опасных отказов в микропроцессорных системах управления. Предположим, что РУ (см. рис.4.6.1) есть комбинационная схема, реализующая булеву функцию f(x1, x2, ..., хn); пусть это схема управления разрешающим сигналом лампы Zp, Включение лампы Zp возможно только при одновременном выполнении пяти условий: x1=l, x2=l, х3=1, x4=1, x5=1. Тогда условия появления сигнала Zp определяются формулой
f=x1x2x3x4x5 (4.6.1)
Рис.4.6.2.
На рис.4.6.2 приведена схема, реализующая функцию f, атабл.4.6.1 является таблицей истинности.
Таблица 4.6.1
N
x
x
x
x
x
f
f
f
f
f
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
2
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
3
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
4
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
5
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
6
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
7
0
0
1
1
1
0
1
0
0
1
8
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
9
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
10
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
11
0
1
0
1
1
0
1
0
0
0
12
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
13
0
1
1
0
1
0
1
0
0
0
14
0
1
1
1
0
0
1
0
0
0
15
0
1
1
1
1
0
0
0
0
1
16
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
17
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
18
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
19
1
0
0
1
1
0
1
0
0
0
20
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
21
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
22
1
0
1
1
0
0
1
0
0
0
23
1
0
1
1
1
0
1
0
1
1
24
1
1
0
0
0
0
1
0
0
0
25
1
1
0
0
1
0
1
0
0
0
26
1
1
0
1
0
0
1
0
0
0
27
1
1
0
1
1
0
1
0
0
1
28
1
1
1
0
0
0
1
0
0
0
29
1
1
1
0
1
0
1
1
0
0
30
1
1
1
1
0
0
1
0
0
0
31
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
Двоичные наборы, на которых задается функция f, делятся на разрешенные и запрещенные. На разрешенных наборах f=l и лампа горит (в табл.4.6.1 это набор с десятичным номером 31). На запрещенных наборах f=0 и лампа не горит (наборы 0...30). Запрещенные наборы, на которых ложное горение лампы является опасным, будем называть опасными наборами. В данном примере значения 2, 3, 4 и 5 являются условиями безопасности и их нарушение недопустимо. В то же время открытие сигнала без нажатия кнопки x1 (в результате, например, неисправности кнопки, но при соблюдении остальных условий) не является опасным. Поэтому в табл.4.6.1 все запрещенные наборы являются опасными, кроме набора 15.
Функцией опасного отказа fОП назовем функцию (см. табл.4.6.1), равную единице на всех опасных наборах. Из табл.4.6.1 после минимизации имеем
, (4.6.2)
Отказы в комбинационной схеме приводят к тому, что неисправная схема реализует некоторую функцию f' вида, отличную от функции f. Например, при отказе в схеме (см. рис.4.6.2) "ложное замыкание контакта х4" имеем (см. табл.4.6.1) f' =x1x2x3x5.
Определение. Отказ в комбинационной схеме называется опасным, если f'fОП ? 0
Из условия (4.6.2) видно, что функция, реализуемая неисправной схемой, равна единице хотя бы на одном опасном наборе. В данном примере
f'fОП = x1x2x3x5 () = x1x2x3x4x5 ? 0.
Отказ опасен, так как лампа загорается на опасном наборе 29.
Теперь можно сформулировать задачу синтеза безопасной комбинационной схемы: необходимо построить схему так, чтобы при всех отказах ее элементов, с вероятностью возникновения которых необходимо считаться, на выходе схемы на опасных наборах не появлялся логический сигнал "1" вместо сигнала"0".
Например, на рис.4.6.2 (в схеме электрической централизации) опасные отказы исключаются за счет того, что в качестве контактов x2, х3, x4 и x5 используются фронтовые контакты реле первого класса надежности, которые практически не свариваются.
Примем релейное устройство (см. рис.4.6.1) как схему с памятью (конечный автомат). Для простоты рассмотрим конечный автомат (КА), имеющий один вход и один выход (рис.4.6.3). Алгоритм работы автомата: лампа Z загорается при втором нажатии кнопки X и затем горит независимо от состояния кнопки. Алгоритм работы безопасного автомата должен быть дополнен формулировкой условий возникновения опасных ситуаций. Пусть опасным является преждевременное включение лампы (до второго нажатия).
Рис.4.6.3.
Предположим, имеется схема, построенная на элементах И, ИЛИ, НЕ и линиях задержки, описываемая уравнениями
(4.6.3)
(4.6.3)
В табл. 4.6.2 приведены переходы автомата, а на рис.4.6.4 - граф его переходов. При этом буквами а и b обозначены соответственно значения входа х=0 и х=1, а состоя ние 4, при котором загорается лампа Z (Z=l), отмечено цифрой 1 внутри кружка.
Для формальной записи алгоритмов КА используется язык регулярных событий. Рассмотрим основные понятия этого языка. Входной и выходной буквами обозначим, состояния входов и выходов. Схема на рис.4.6.5 имеет две входные буквы a, b и две выходные цифры 0, 1. Измерению во времени значений входов и выходов соответствуют входные и выходные слова - последовательность букв. Например, слово ababa имеет смысл "кнопка нажата и отпущена два раза". Как реакция на это слово на выходе КА появляется обозначение 00011 (время считается дискретным и делится на такты ?; смена букв происходит со сменой тактов). Говорят, что входное слово представлено в КА, если после его поступления на выходе появляется сигнал Z=l (лампа горит). Такие слова будем называть разрешенными. Например, слово ababa является разрешенным, а слово aba - запрещенным, так как оно не представлено в автомате.
Рис. 4.6,5.
Событием Е называется любое множество входных слов. Событие представлено в автомате, если все его слова являются разрешенными. Например, событие E1=(abab, ababa, ababab) представлено в КА, а событие E2=(ab, abab) - нет, поскольку содержит запрещенное слово ab.
Для того чтобы записать алгоритм работы КА, надо найти событие, содержащее все разрешенные слова. С этой целью вводятся три операции над событиями. Дизъюнкция двух событий E1E2 образуется путем объединения из множества слов:
E1E2 = (abab,ababa,ababab,ab).
S
X YY
0
1
Z
1
00
(00)
01
0
2
01
11
(01)
0
3
11
(11)
10
0
4
10
(10)
(10)
1
Произведение двух событий Е1Е2 образуется путем приписывания справа к каждому слову из Е1 каждого слова из Е2: Е1Е2=(аЬаЬаЬ, abababab, ababaab, ababaabab, abababab, ababababab).
Итерация {Е} события Е вычисляется по формуле {E} = eEEEEEE...,где e - пустая буква, соответствующая случаю, когда на вход автомата не подается ни одно входное слово. Например,
{E}2 = {ababab} = eababab (ababab)(ababab)v (ababab)(ababab)(ababab) ...
Итерация служит для записи бесконечных событий. Это необходимо, так как работа КА во времени не ограничена. Событие называется регулярным, если оно может быть записано с помощью операций дизъюнкции, произведения и итерации. Доказано, что любой КА представляет регулярное событие и, наоборот, любое регулярное событие может быть представлено в КА,
Алгоритм работы схемы записывается с помощью регулярного события следующим образом:
E={a}b {b}a{a}b{ab}.
Найдем регулярное событие, определяющее условия возникновения опасных ситуаций (ЕОП). Можно выделить три случая преждевременного включения лампы:
лампа загорается без нажатия кнопки (в состоянии 1) - Е1={а};
лампа загорается при первом нажатии кнопки (в состоянии 2) - Е2={а} b {b};
лампа загорается при первом нажатии и отпускании кноп-ки-Е3={а}b{b}а{а}.
Тогда
ЕОП =EEE={a}{a}b{b}{a}b{b}a{a} .(4.6.4)
Итак, безопасный автомат задается двумя событиями Е и ЕоП подобно тому, как безопасная комбинационная схема задается функциями f и fОП. Событие Ее задает все опасные запрещенные слова.
Отказы в схеме автомата приводят к тому, что неисправный КА представляет некоторое событие Е' отличное от события Е. Рассмотрим, например, в схеме отказ входного инвертора типа "фиксация логического сигнала 1 на выходе". Возникает вопрос: является ли этот отказ опасным, т.е. приведет ли он к преждевременному включению лампы? Наличие отказа искажает логические функции (4.6.3) схемы. Теперь они имеют вид
(4.6.5)
Глава 5. Развитие и вопросы
социальной инфраструктуры систем.
оперативного и упреждающего
управления предприятием.
5.1.Основные положения концепции
развития систем, управления
предприятием.
Ретроспективный анализ и многолетний опыт позволяют дать экспертную оценку и рекомендации по некоторым специфическим и общесистемным вопросам [75, 76].
В большинстве проводившихся ранее разработок различных систем управления не соблюдалось их основное свойство - функциональная и структурная однородность; в методах анализа не находили должного отражения концепция их развития и вопросы социальной инфраструктуры, что создает дополнительные трудности внедрения и снижает эффективность СУ.
Переход к рыночной ориентации потребовал нового подхода к задачам управления [77]; их нужно рассматривать не изнутри фирмы, а в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных группировок и обострилась внутрифирменная борьба за власть. Но и там, где нет такой борьбы, руководители зачастую сопротивляются переменам, так как последние ведут к психологически тягостной необходимости переучиваться (причем недешево и постоянно), приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и т.д.
Структура концептуальной модели СОУУП открыта и развиваема. Совершенствование и развитие системы управ ления определено выше как оптимизация спектра функциональных подсистем и задач с соответствующими изменениями в инструментальной базе. Совершенствование системы отражает возрастающий объем и динамичность информационных потоков, сервис, возможность расширения сферы применения и проблемно-целевой (пере)ориентации. Сервис определяется достигнутым уровнем развития способов обслуживания и общения пользователей с системой. Невозможность эффективно реализовать расширенную совокупность задач методами старой технологии стимулирует развитие новых информационных технологий управления. Эволюция технологии, в свою очередь, порождает новые технические реализации инструментальных модулей и создает потенциальные возможности для развития систем управления.
Постоянное требование повышения производительности систем, необходимость реализации новых эффективных режимов их работы (работа в реальном масштабе времени, интерактивные режимы, режим коллективного пользования) привели к аппаратной реализации ряда функциональных задач, которые в системах предыдущих поколений решались программным способом. Поэтому выбор рационального соотношения между аппаратными и программными средствами влияет не только на архитектуру и стоимость системы управления, но и, что особенно важно, на качество и стабильность решения задач. Применение новых технических средств и новых информационных технологий при создании и развитии систем управления позволяет повысить регулярность связей и степень однородности систем,
С позиций предложенной концепции создания основные положения развития систем управления состоят в следующем [62, 78].
1. Структура системы управления определяется совокупностью реализуемых функциональных подсистем и задач; следовательно, развитие системы должно предусмотреть (при необходимости) адекватное развитие структуры; однако между реализуемыми функциональными задачами и структу рой системы не должно быть взаимно однозначного соответствия: один и тот же набор функциональных задач может быть реализован различными совокупностями многофункциональных и специализированных аппаратных и программных модулей. В процессе развития происходит интеграция и дифференциация функциональных подсистем, задач и их элементов.
2. Развитие и совершенствование систем управления приводит к изменениям (оптимизации) состава решаемых задач и информационных технологий управления; последнее особенно актуально при переходе на новую техническую базу.
3. Если развитие системы преследует множественные цели, они должны быть распределены в порядке гибкой приоритетности, чтобы можно было найти компромиссы. Кроме того, концепция единой системы для всей фирмы должна предусматривать возможность перехода к множественной системе, когда различные подразделения создают свои собственные СУ, но должна быть обеспечена их совместимость.
4. Развитие социальной инфраструктуры СУ должно учитывать следующие направления [79]:
адаптация работников (акционеров) к новой социально-политической реальности участия в управлении предприятием, а также к влиянию факторов (представителей) внешней среды, например потребителей;
диверсификация деятельности с учетом социально-политических переменных, влияющих на получение прибыли;
повышение уровня юридического обеспечения и социальной ответственности фирмы.
5.Развитие методов (навыков) оперативного и упреждающего управления у руководителей и линейного персонала АУП в связи с усиливающейся непредсказуемостью функционирования и развития предприятия и внешней среды.
6. Повышение гибкости систем управления для решения задач в масштабе реального времени; руководитель, применяя и развивая методы УУ, должен уметь ликвидировать последствия уже наступивших "ЧП".
7. Алгоритмы новых информационных технологий управления должны быть открытыми и обеспечивать построение виртуальных систем любого уровня и инвариантность к конкретной технической реализации.
Опыт разработок, эксплуатации, совершенствования и развития СОУУП на различных объектах позволяет сформулировать некоторые рекомендации.
1. Синхронная постановка задач "снизу" и "сверху", что дает гибкие организационные решения на всех уровнях системы управления, а также в части создания и развития специальной сервисной инфраструктуры. Наличие приоритетов и отсутствие синхронности приводит к дисбалансу интересов различных уровней в бизнес-процессе и управлении и невозможности реализации системного подхода.
2. Гибкая очередность внедрения задач в зависимости от конкретных обстоятельств, организационно-экономических и социальных характеристик объекта. Так, на большинстве предприятий финансово-бухгалтерская деятельность и сбыт более формализованы, чем МТО, производство или маркетинг. Это и способствовало тому, что эти подсистемы быстрее и легче внедрялись, однако с незначительным экономическим эффектом. Охват системой ОУП нижних звеньев в качестве первоочередных (при главной задаче - ОУПК) или задач блока "маркетинг и сбыт"(при конкурентном рынке), несмотря на трудности, приносит значительный экономический и социальный эффект.
Совместная работа разработчиков и высококвалифицированных ответственных работников, заказчика и будущих пользователей на всех этапах разработки, внедрения и развития систем управления. Результатом их совместной работы явится выработанная стратегия создания и развития системы, четко поставленные задачи и алгоритмы их решения, формы входных и выходных документов и т.д., что в итоге обеспечивает сокращение периода адаптации и успех внедрения.
4. Персональная ориентация системы управления на руководителя. Это требует личного участия первых руководителей на всех этапах создания и внедрения системы, наличия и развития у них высокого научно-технического и интеллектуального потенциала. Успех или неуспех разработки будет расцениваться ими как личный успех или неуспех.
5. Создание на базе действующей системы управления учебно-тренажерных программно-технических комплексов для подготовки и переподготовки кадров [80].
6. Эксплуатация и сервисное обслуживание. Сервисное обслуживание технических средств фирмами типа "ЭВМ-сервис" неэффективно. При относительно высокой надежности и низкой стоимости ВТ многие заграничные фирмы ведут поиски путей повышения эффективности сервисной инфраструктуры. Это - свидетельство растущего дисбаланса в уровнях сложности между компьютеризованными системами производства и управления и системами их обеспечения. Многие руководители предприятий (фирм) склоняются в настоящее время к организации собственной инфраструктуры.
7. Оценка организационной и экономической эффективности систем управления [81]. Проблема состоит в совершенствовании организации, согласованности деятельности и управления всем предприятием. Перспективность применения для этих целей современных технических средств объясняется огромными потенциальными возможностями новых информационных технологий управления в повышении организационной эффективности производства и управления.
Универсальной методики расчета экономической эффективности систем управления не существует. Расчетный экономический эффект, определяемый на стадии технико-экономического обоснования разработки, служит для предварительной оценки окупаемости затрат на создание системы управления. Суммарный экономический эффект должен быть выше, чем сумма эффектов отдельных блоков. Эта идея сходна с идеей синергизма, суть которой определяется как "2+2=5" [2]. Изучение опыта зарубежных фирм в условиях нестабильности показывает, что, будучи построенными по модульному принципу и осуществлявшими управление с использованием подобного подхода, они легче выходили из нестабильных ситуаций и добивались успехов.
Проблематичен также расчет фактического экономического эффекта. Решение задач ОУП воздействует на конкретные показатели функционирования предприятия - увеличение производительности труда и качества выпускаемой продукции, улучшение ритмичности производства и т.д., что достаточно легко оценивается. Вырабатывается система собственных экспертных оценок. Простота оценок - важный фактор адаптивности систем.
8. Социальный эффект. Автоматизация управления меньше всего является технической проблемой, а, в значительной степени, - социально-экономической. Многие неудачи в работах по созданию различных систем управления объясняются тем, что разработчики не учитывали социальный характер автоматизации управления, которая затрагивает многие "болевые точки'" целых коллективов и отдельных людей, вызывает ответную реакцию, характер и проявление которой могут решающим образом сказаться на успехе дела. Это - проблемы занятости в связи с сокращением численности, повышение достоверности информации, особенно в учете и сохранности ценностей, регламентированный доступ к материальным и информационным ресурсам, изменение характера и интенсивности труда, межличностных отношений, обучение и переподготовка кадров, психофизиологические последствия и многие другие проблемы, которые могут встретиться в каждом конкретном случае. Должный учет и решение их на всех стадиях создания и развития систем управления способствуют получению синергического эффекта.
Вопросы социальной инфраструктуры, в основе которых лежит "человеческий фактор" во всех его проявлениях, недостаточно учитывались ранее в процессах разработки, внедрения и развития систем управления.
Переход к рыночным отношениям в экономике вскрыл значительный разрыв между практическими возможностями формализованной нормативной теории решений, лежавшей в основе старых методов управления, и реальностями сегодняшнего дня. Положенная в основу этой теории общая методология страдала ограниченностью исходных предпосылок. "Я уверен. - писал один их основателей теории статистических решений американский ученый А.Шлайфер, - что нормативная теория решений не является и никогда не будет частью теории управления, поскольку она не включает основные предпосылки о человеке и об организации" [82]. Эта неполнота предпосылок формализованных теорий принятия решений, недоучет поведенческих "человеческих факторов" и их социальной обусловленности, неспособность обеспечить синтез рациональных формализованных методов с реальными функциями и деятельностью управляющих привели к разрыву теории и практики применения количественных методов принятия решений.
Особое значение это приобретает в связи с постановкой проблемы создания СОУУП [79, S3, 84]. Такой вид управления тесно связан с понятием "неопределенность", которая, как указывалось выше, трактуется как совокупность обстоятельств, не представляющих руководителю очевидного ответа, но требующих тем не менее принятия решений. Качество организационного управления зависит от того, способна ли организация своевременно выявлять и разрешать свои проблемы, а квалификация руководителей - от того, могут ли они прогнозировать и справляться с последствиями неопределенности. С прикладной точки зрения это также означает способность предвидеть проблемы и строить свои действия так, чтобы исключить или по крайней мере ослабить влияние нежелательных последствий этих проблем в настоящем и будущем. То, когда именно предпринимаются управленческие действия - до возникновения проблем (упреждающее управление) или после того, когда они проявляются со всей силой (управление "постфактум"), в современных условиях является исключительно важной характеристикой стиля руководства.
Ранее были представлены модели ОУП с модулями УУ; использование этих моделей может рассматриваться в качестве предпосылки для создания компьютерных технологий СОУУП.
Для руководителя-практика главная задача состоит в том, чтобы научиться вырабатывать правильные суждения, осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на УУ.
Далеко не каждая проблема, возникающая в реальной практике, стоит того, чтобы тратить усилия на ее описание с помощью математической модели и последующее решение точными количественными методами. Ведь в реальной организации, особенно на небольшом предприятии или подразделении, не всегда есть возможность использовать научные методы решения проблем и обоснования решений.
Очевидно, что два этих подхода (один, основанный всего лишь на определенном упорядочении и систематизации здравого смысла, а другой - на использовании экономико-математических методов и моделей в управлении), отнюдь не противоречат, а дополняют друг друга. Ставка лишь на один из них приведет к утрате гибкости в формировании системы управления и распространению эффективного управления лишь на некоторую часть реально возникающих ситуаций.
В настоящее время требуется социальная переориентация "человеческого фактора"; этому вопросу в данной работе уделено особое внимание с целью разработать методы преодоления сопротивления изменениям на всех уровнях иерархии [84-86]. Многогранность проблем "человеческого фактора", над решением которых работают специалисты многих отраслей науки, не позволяет в рамках одного исследования получить комплексные результаты; укажем лишь некоторые, способствующие созданию адаптивного механизма реализации СОУУП [83].
5.2.Роль руководителя и развитие
концепции общего руководства
Один из главных вопросов в системах управления современным предприятием - роль руководителя и развитие концепции общего руководства. Очень ценным является опыт западных фирм, прошедших "переходные периоды" в экономике и достигших высоких результатов в бизнесе [4]. Деятельность руководителя по решению проблем в современных условиях характеризуется следующим алгоритмом.
1 .Определение и формулирование целей для данного предприятия.
2.Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данного предприятия, так и вне его. Это подразумевает выявление настоящих и возможных будущих отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.
3.Исследование проблем и благоприятных факторов для развития и их влияния на деятельность предприятия.
4.Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов (альтернатив).
5.Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
б.Выбор предпочтительной альтернативы.
7.Экономическое обоснование выбранной альтернативы.
8.Руководство осуществлением программ.
9.Экспертиза достижения целей.
10.Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев в деятельности предприятия с учетом внешней среды.
11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 11 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. Практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями. Каждый из них подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Назовем типы руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей: лидер, администратор, плановик, предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценно умение общаться с людьми, определить потенциал каждого человека и сориентировать его на полное использование этого потенциала. Ранее лидерство считалось важнейшим (и почти единственным) требованием к руководителю. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В процессах контроля и экстраполяционного планирования акцент делается на эффективность, а не на личностные характеристики. Контроль требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это - способность определить место сбоя и принять упреждающие меры. Не игнорируя полностью человеческую личность, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он должен уметь разрешать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Руководитель-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях для достижения поставленных целей.
Кроме специфических способностей, руководители этих трех типов должны обладать определенными их сочетаниями: лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу, администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику, плановик - иметь аналитический склад ума, отличаться методичностью в работе и ориентироваться на будущее.
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет пути проникновения в новые сферы бизнеса. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и риска не боится. Плановик экстраполирует пели фирмы, предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов, а предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.
Если одна личность сочетает в себе способности и таланты всех типов, это феномен управленческого гения. Но гении встречаются редко, а высокий динамизм и неопределенность развития предприятия и внешней среды требуют сочетания способностей всех типов.
Отметим некоторые современные тенденции и обстоятельства, которые оказывают на руководителей большое влияние.
1. Диверсификация. Возрастающее значение социальной инфраструктуры в хозяйственной деятельности диктует необходимость более тесного взаимодействия фирмы и общества. Общество ставит все больше задач и устанавливает приоритеты в распределении ресурсов, что ставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации, различные фонды и т.д. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставляют руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьезное решение. Предметом внимания управления становятся системы целей и ценностей.
Предприятия все больше начинают функционировать в новых сферах бизнеса, расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, на процесс принятия решений стали оказывать влияние дополнительные переменные - культура и политика.
Многие руководители растерялись перед новыми требованиями. Реалии сегодняшнего дня диктуют появление руководителя нового типа: руководителя-государственного деятеля. Он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы, владеет искусством переговоров, умеет использовать политическое влияние и установить правильные взаимоотношения фирмы и ее социально-политического окружения.
2.Информационнып взрыв. Он обусловлен технологией, диверсифицированностью и масштабами фирмы, увеличением числа новых переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными становятся не только процедуры, но и структуры фирм. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, что создает предпосылки для появления руководителя - созидателя системы.
3.Возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возрастающий объем научных исследований и разработок, появление научного и обновление инженерного персонала диктуют необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии. Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений требует усиления согласованности действий разных уровней. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. По мере того как фирма становится все более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.
Облик фирмы будущего опровергает мнение, что "век технологии" лишит управление "человеческого фактора", централизует процесс принятия решений и, благодаря автоматизации, сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается, но их места занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории и технологии управления.
Фирма становится человекоемкой и более чем когда-либо зависит от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, ученых, теоретиков и экспертов в области технологии управления.
Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.
4.Растущий дисбаланс взаимоотношений фирмы и внешней среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменение спроса, дейст вия конкурентов и т.д. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приводят к изменениям, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превращает стратегическое управление в оперативное для обеспечения прибыльности фирмы.
Вышеперечисленные факторы и тенденции диктуют необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Все меньшее количество решений принимается на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений являются оригинальными. Они касаются совершенно новых для фирмы проблем и . возможностей, требующих анализа, основанного скорее на воображении и суждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений. Предпринимательство, творчество и готовность к риску становятся для руководителя фирмы необходимыми. Но сложность задач заставляет предпринимателя учитывать мнение экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен уметь использовать экспертную информацию.
Кроме того, в современных условиях (да и всегда) чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо перечисленного выше предприниматель должен проявить способность к преодолению сопротивления переменам.
Отметим некоторые особенности работы руководителя.
Объем работы руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать времени, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того, как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, все еще останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.
Возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками руководителей и специалистов.
Все более настойчивым является требование сочетания всех вышеназванных типов руководителей. Это практически трудноосуществимо.
Важнейшие стратегические решения все в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов. Одним из положений концепции создания СОУУП является возможность организации на их базе проблемно-ориентированных экспертных систем. Это означает, что СУ должна обеспечивать руководителю экспертную оценку в необходимых аспектах деятельности. Это умение оценивать мнение специалиста, даже не будучи самому в состоянии до конца разобраться в его сути. В настоящее время еще нет ясного представления, в чем состоит такое умение и как оно вырабатывается. Однако уже можно назвать некоторые пути использования экспертных знаний.
1. Опытные руководители, работающие с техническими специалистами и учеными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Руководитель держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надежность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми работал прежде, - желание иметь надежных экспертов.
2. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Руководители и специалисты имеют свои четкие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оцен ке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов.
3.При необходимости принять важное решение опытные руководители часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.
4. Руководители, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить о том, годится ли выбранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.
Таким образом, руководитель становится экспертом по использованию экспертов.
Решение многих проблем социальной инфраструктуры, например поддержание определенного уровня занятости, снижает результаты хозяйственной деятельности, и многие руководители брали на себя ответственность за достоверность информации по ТЭП. Кстати, приведенный пример -один из самых сложных и "больных" вопросов современной экономики; поддержание уровня занятости "во что бы то ни стало" чревато не только снижением ТЭП, но и отрицательными социальными последствиями: оно сохраняет сложившееся ранее инфантильно-созерцательное поведение и тормозит творчески-созидательное. Для получения конкурентного заказа предприятие, как правило, оказывается технологически и организационно не готово. В этих условиях одним из показателей созидательной ориентации руководства является проведение НИОКР с целью развития технологии производства и управления, а также внешнеэкономическая деятельность [87, 88].
Даже при отсутствии других социальных проблем ориентиры деятельности предприятия всегда противоречивы: или приоритет имеет краткосрочный показатель роста и рентабельности и тем самым снижаются долгосрочные, или слишком широкая диверсификация, проводимая с целью по вышения устойчивости, снижает синергизм и эффективность отдельных блоков.
При проникновении предприятий в новые сферы бизнеса часто обнаруживалось, что управленческого опыта руководителей либо недостаточно, либо он неадекватен. Многие фирмы, проникшие в новые, но малознакомые отрасли, столкнулись с тем, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, не полностью соответствует стилю управления в основной фирме. Такое несоответствие оказалось настолько серьезным, что некоторые фирмы приняли решение ликвидировать недавно приобретенные или организованные предприятия или изменить общую иерархию и технологию управления [89]. Еще одной причиной здесь явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности в их собственной отрасли.
Все это привело к необходимости развития концепции общего руководства, основные положения которой следующие [90, 91].
1 .Профессиональная ориентация первого руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой.
2.Руководитель-дженералист, который разбирается в любой сфере бизнеса - это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства; другими существенными компонентами являются структура, информационная технология управления, организационный и социальный климат т.д.
3.Изменения условий функционирования и развития предприятия и внешней среды требуют от общего руководства различных подходов и адекватных методов управления.
4.Важиейшим фактором внешней среды, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешней среды. Одной из таких характеристик является быстрота реакции общего руководства на сбойную ситуацию, что становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо резко изменить свою стратегию.
Многообразие сбойных ситуаций, дестабилизирующих факторов и их возможные комбинации зачастую не изучаются и не отслеживаются руководителями фирм. Это приводит к задержке начала реакции фирмы на появление угрозы сбойной ситуации. Фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и приносит ощутимые потери. Предпочтительная, однако не всегда осуществимая, альтернатива состоит в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит компенсировать убытки и увеличить прибыль.
В главе I была представлена модель функционирования предприятия в виде САР (см. рис.1.2.3), в которую введены блоки задержки; анализ этих блоков позволяет объяснить запаздывания реакции по причинам "человеческого фактора" [17,92]:
запаздывания в системе, вызванные затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных, передачу информации соответствующим руководителям и выработку ими общей позиции, а также на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления;
запаздывания из-за задержки верификации, связанные с проверкой правильности информации о существовании угрозы;
запаздывания из-за угрозы статусу, вызванные политическими причинами; если руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации, даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задерж ки, с тем чтобы избежать роли "козлов отпущения", получить передышку и укрепить собственную позицию;
запаздывание, вызванное неприятием непривычного, когда доверяются лишь прошлому, привычному опыту и отвергают непривычное. Как правило, ни противодействия, вызванные политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причины задержек, так как это отрицательно сказывается на репутации руководителя. Вероятнее, что причиной будет названа необходимость удостовериться в правильности информации, прежде чем начать конкретные действия.
Эти запаздывания вызывают задержку начала реакции на появление сбойной ситуации и приводят к увеличению затрат на ликвидацию последствий.
5.В настоящее время и в обозримом будущем динамичные изменения и неопределенность становятся скорее правилом, нежели исключением; поэтому качество общего руководства имеет исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы. Незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям оказывается слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны проводиться заранее.
Таким образом, формируется необходимость повышения оперативности и упреждающей реакции на прогнозируемые и непрогнозируемые события. Это объясняет повышенный интерес отечественных и зарубежных исследователей и руководителей фирм к системам оперативного и упреждающего управления; создание последних приведет к существенным изменениям действующих СУ, повлечет за собой не только структурные и информационно-технологические изменения, но и потребует повышения интеллектуального и профессионального потенциала, фундаментальных изменений в восприятии окружающей среды. Этот болезненный переход к новой системе необходимо осуществлять так, чтобы минимизировать сопротивление и обеспечить положительную реакцию организации.
Наиболее сложным является фактор сопротивления нововведениям, преодоление которого необходимо и особенно сложно в условиях динамичных и слабопрогнозируемых событий [86]. Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" писал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками -те, кому будет хорошо при новом". В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления.
Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой изменение в сложившемся поведении, критериях и других аспектах социальной инфраструктуры. Это сопротивление не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формализацией самой концепции изменений. Сопротивление есть проявление иррационального поведения организации, отказ признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
В рамках данного исследования предпринята попытка анализа и выработки некоторых рекомендаций по преодолению сопротивления в связи с внедрением принципиально новых систем управления - СОУУП.
С точки зрения поведенческих наук сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Макиавелли: "Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен". Здесь культура означает "ориентация руководителей" или "образ мышления руководителей".
"Применительно к конкретной ломке, сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение" [2].
Наряду с индивидуальным существует групповое сопротивление. В организациях "сопротивленцьо> вступают в коалиции, которые характеризуются высокой стабильностью; они стараются приобрести силу и влияние, отстаивают свое положение. Сила сопротивления группы пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы.
Ряд факторов, определяющих поведенческую и политическую рациональность в организации, широко освещены в литературе по психологии, социологии и политическим наукам. Опытные руководители выявляют их, но это очень сложно из-за многочисленности факторов, определяющих сопротивление изменениям, а именно:
адекватность культуры и структуры управления характеру проводимых изменений;
длительность периода внедрения изменений;
угроза потери престижа и власти (для высших руководителей);
последствия изменений для организации;
преданность работников организации;
культурно-политическая ориентация.
Влияние первых четырех факторов определяется пониманием необходимости перемен и их последствий; это восприятие часто находится в противоречии с действительностью. Поэтому из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.
Причиной неудач многих начинаний по внедрению новых СУ является угроза, которую они представляют для сформировавшихся методов управления. Поэтому необходимо вы работать действия, устраняющие эту угрозу и превращающие сопротивление в активную поддержку.
От высших руководителей требуется намного больше. чем простая декларация поддержки нововведений. Это должно сопровождаться соответствующим поведением руководителей.
1. Обучение по проблемам новых СУ наряду с руководителями более низких звеньев. На практике высшие руководители зачастую неохотно "садятся за парту".
2. Непосредственное участие в процессе работ по созданию новых СУ, которое включает определение задач и целей предприятия, диапазона задач для функциональных подразделений, выделение соответствующих ресурсов и т.д.
3. Оценка и обзор концепции (стратегии), введение персональной ответственности за качество решений по финансовым и текущим вопросам.
4. Концентрация внимания во время производственных совещаний на ходе и результатах реализации планов и этапов работ по СУ.
5. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций возможной стратегической перспективы. Обсуждение текущих производственных проблем всегда должно быть связано со стратегическими перспективами.
6.Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности руководителей низшего звена.
Такое поведение руководителя высшего уровня является мощным инструментом для формирования стратегической ориентации и мышления на фирме. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие руководители могут также серьезно повлиять на фактические результаты в создании, внедрении и развитии новых систем и информационных технологий управления.
5.3. Факторы успеха и типичные ошибки при построении новых систем, управления
Анализ достижений крупнейших отечественных и зарубежных фирм, а также собственный опыт в области создания и развития СУ показывают, что успешному проведению этой работы способствовали следующие факторы.
1. Системный подход. Положительный результат получен благодаря не ориентации на какую-то узкую задачу, а комплексному, системному подходу к проблеме создания новых, эффективных СУ в целом.
2. Ориентация на существенное улучшение ТЭП, на достижение синергического эффекта.
3. Отказ от ранее принятых и регламентированных сверху твердых установок ведения бизнеса. Это очень сложный, болезненный процесс, охватывающий как нормативно-юридическую, технологическую базы, так и социальную инфраструктуру.
4. Новые информационные технологии управления.
В более широком аспекте к факторам, способствующим успеху, могут быть отнесены следующие.
1. Четкая мотивация. Аргументированные цели и результаты должны быть четко определены и зафиксированы; высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проведение этой работы действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры фирмы. Руководство должно верить в необходимость этой работы и предоставить лучшие силы на ее выполнение.
Руководство. Работа по созданию новой СУ должна выполняться под управлением руководителя, который должен иметь большой авторитет и нести за нее ответственность. Вероятность успеха выше в том случае, когда реали стично оцениваются цели и ожидаемые результаты, имеются представления о сроках реализации, усилиях и финансах.
До начала работ руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении фактически новой СУ: он должен сопротивляться давлению старой команды и убедить людей в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания. Он не должен допускать упрощений.
3.Исполнители. В команде, выполняющей проект по
созданию новой СУ и контролирующей его реализацию, не
обходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и
способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны
понимать, почему проект приведен в действие, принимать
свои новые задачи и быть способными выполнить их.
Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня; наиболее консервативно среднее звено. Некоторые авторы [4] определяют три категории работников среднего звена: "тигры" - это молодые карьеристы, которые, хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям; "ослы" - это старейшие сотрудники, которые хотят спокойствия и стабильности, они могут серьезно навредить работе; "акулы" - сотрудники, которые разработали инструкции и процедуры для управления операциями фирмы, они часто имеют реальную силу и могут создать проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни фирмы.
4. Простота и лаконичность целей и проблем. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.
5. Гарантированное финансирование разработки. Работа должна иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется использование новых ИТ.
Правильный выбор приоритетов. Работа по изменению СУ должна быть сфокусирована на наиболее приори тетных целях, ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
7. Персональная ответственность за конкретную работу и сроки ее выполнения.
8. Реальность в получении экономического и социального эффектов; результаты работ по созданию новых СУ должны быть конкретными.
9.Адаптивность информационных технологий управления. Для проведения работ необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств, особенно для поддержки нового бизнеса. Эта часть СУ часто недооценивается. Специалисты по ИТ в основном не так компетентны в вопросах применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты других инженерных дисциплин. Это приводит к большому количеству неудач.
10. Привлечение независимых экспертов. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, однако они выполняют поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат фирмы.
11. Осознанный риск. Как сказал Дж.Карлсон [93], "нужно отважиться сделать прыжок".
Некоторые из этих предпосылок, например стиль отношений в коллективе, быстро создать невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо четко спланировать и начать заранее.
Выше отмечалось, что риск при проведении работ по созданию новых СУ довольно значителен. Однако причины неудач не в новизне проблемы, а в нарушении правил проведения работ (организации, сроков, технологий, технических условий и т.д.).
Отрицательно сказывается на результате работ следующее:
ответственный представитель заказчика (фирмы) имеет недостаточно высокий должностной ранг;
излишнее внимание уделяется технологии разработки СУ;
специалисты фирмы "уступают" инициативу разработчикам.
Информационные технологии являются одним из важнейших элементов СУ, поэтому разработчики должны иметь представление о возможностях их использования в конкретной фирме. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, вычислительные сети и др.
Отметим наиболее характерные ошибки при проведении разработок и внедрении СУ.
<< Пред. стр. 6 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу