<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

  2. Выделение управленческого труда в качестве специализации наемных работников.
  3. Ориентация на жесткие формы экономического принуждения.
  Традиционно в индустриальных странах, как мелкие, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", при которой процедуры подбора кадров не были слишком сложными, работник мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без учета отношения к ним рядовых работников. В силу этого практика управления ЧР ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых можно выделить признание заслуг, распределение ответственности и систему поощрений. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.
  "Успокаивающее" действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления ЧР не замечались. Избыточная ориентация на неквалифицированную рабочую силу привела к росту управленческого аппарата и разработке управленческой иерархии. Характерной для технократического управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для "серой массы" исполнителей - рядовых работников фирмы.
  Наряду с усложнением линейного руководства, на крупных предприятиях происходило выделение функционального кадрового управления и его организационное обособление в рамках внутрифирменных организационных структур. В момент своего возникновения кадровые службы занимались только вопросами найма.
  Однако уже в 20-х годах в их состав стали вводиться специалисты по организации и учету труда, оценке и подготовке ЧР. Функции расширялись до выполнения задач расстановки кадров, повышения квалификации персонала, использования разных систем материального стимулирования. Кроме того, началась разработка проблем повышения производительности труда работников, улучшения социальной атмосферы и сглаживания возникающих трудовых конфликтов. Но использование теоретических разработок школы "человеческих отношений" не меняло принципиальных основ технократического управления персоналом, а только вносило разнообразие в его формы.
  Систему технократического управления персоналом отличала высокая эффективность. Но технологические изменения привели к тому, что использование традиционных форм управления стало мешать росту производительности организации и качества ее продукции, быстрому приспособлению к меняющимся условиям и наиболее полному использованию персонала.
 
  3. Научно-технический (переходный) тип экономического роста характерен для послевоенного периода. Быстрыми темпами развились новые отрасли, шла глубокая технологическая модернизация производства, повышалась роль научно-технических факторов. Персонал обрел новые качества: большую грамотность на всех уровнях иерархической лестницы организации и новое отношение к своей деятельности. Это привело к несоответствию технократической методологии управления ЧР объекту и субъекту управления. Проблемы в области кадрового управления (к примеру, чрезмерную текучесть), стали пробовать решать посредством гуманизации труда и его переориентации на отдельного работника (дополнительные полномочия на принятие самостоятельных решений по вопросам текущей деятельности, повышение самоконтроля, введение разнообразных, творческих рабочих заданий, обеспечение для работников четкой обратной связи с руководством и участия в управлении, внедрение гибких форм рабочего времени).
  Стержневым элементом научно- технического типа экономического роста является процесс постоянных нововведений. Управление ЧР должно строиться в условиях изменяющегося научно-производственного цикла.
  4. Гуманитарный (намечающийся) тип экономического роста характеризуется тем, что его главными движущими силами станут научное знание и творчество человека.
  Данный тип экономического роста фактически уже существует, хотя свойственный ему подход к управлению можно обнаружить лишь в наиболее передовых организациях. Считается, что этот тип экономического роста характерен для японских предприятий. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом", создавая внутреннюю заинтересованность всех работников в изготовлении качественной продукции с низкими издержками. В этом смысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителя смешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество - это не станки, а люди".
  Качественные изменения в менеджменте на многих современных предприятиях, дали толчок кардинальному переосмыслению традиционных методов управления кадров. Предпосылкой этого явился возникший с ростом квалификации и уровня образования работников разлад между рационалистическим и гуманитарным стилем управления человеческими ресурсами.
  В этой связи создание систем управления, в наибольшей мере позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы. Однако такая реорганизация не была простой. Среди главных источников противодействия переменам можно выделить консерватизм и инертность персонала, сложившаяся система корпоративных традиций и правил, ностальгия по "старым добрым временам". При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха.
  Таким образом, современное "прозрение" менеджмента связано с включением человеческого фактора в систему управления, с попыткой опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.
  Наиболее острой критике подвергается американский менеджмент, обвиняемый в отсутствии научных основ управления человеческими ресурсами. На специальных слушаниях в Конгрессе США прямо признавалось, что традиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечения нужной производительности труда и качества продукции.
  Видение человека, как объекта управления
  Образ, видение работника, как объекта управления, определяет применяемую систему управления ЧР в организациях. В западном менеджменте существуют следующие подходы к модели человека:
  1. "Человек экономический". Модель характеризуется предположением, что основным стимулом для любого работника является высокий заработок (возможность удовлетворять материальные потребности). Недостатком концепции должно быть признано то, что вся совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделения специфики категорий. Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Для руководителей и специалистов решающее значение приобретают другие мотивы.
  2. "Человек потребляющий". Предполагается, что основными мотивами к труду являются стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостатком является отсутствие конкретизации понятий, абстрактность концепции.
  3. "Человек иерархический". Согласно этой модели для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создает иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле большая ответственность лишает человека свободы. Возникает необходимость обращать внимание при управлении на создание возможностей для персонала реализовать себя на любой ступени организационной иерархии.
  4. "Человек профессиональный". Основными стимулами являются причастность к делам фирмы, признание достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.
  5. "Человек корпоративный". Предполагается, что работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. На практике эта идеология характерна для японского менеджмента. Работодатель, согласно концепции, имеет дело не с рабочими руками, не с отдельным сотрудником, а с человеком, как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию, нормы которого (механизма) оказывают влияние на его поведения.
  Типология управленческого персонала
  Хотя все современные менеджеры признают важность человеческого фактора в деятельности организации, в практике управления существуют очень большие и неоправданные различия. Большая часть идей о качествах персонала и роли управления человеческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубежные исследователи выделяют шесть типов менеджеров, последовательно появляющихся в ходе технического и организационного развития промышленности и других секторов экономики:
  • менеджер-автократ
  • менеджер-патерналист
  • менеджер-бюрократ
  • обороняющийся менеджер
  • менеджер специалист
  • менеджер-системщик
  Автократический менеджмент. Управляющие автократического склада отличались тем, что не признавали никакой необходимости в специальном управлении своими подчиненными. Ключевым элементом управления была власть собственника, не обремененная никакими заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состояла в утверждении необходимости строгого надзора; хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативы подчиненных. Несмотря на примитивность такого мышления, оно, по мнению зарубежных специалистов, стало основой первых версий "научного управления", так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время "товарной или контрактной теорией труда", утверждавшей, что труд можно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространенные представления о неограниченной заменяемости и расходуемости кадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленной революции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и были готовы на все ради удовлетворения самых элементарных потребностей. Однако такая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породив готовое к решительной борьбе рабочее движение. Преодолению этого стиля управления способствовал также технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.
  Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суровому карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство, которое считало свои организации чем-то вроде семей. Босс здесь был строгий отец, а рабочие и служащие - дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию. "Послушные дети" получают "родительские подарки" - жилье от компании, страховки, пенсии и т.д., "плохие" - наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под лозунгом "новых индустриальных отношений" начался романтический период заигрывания с многочисленными проектами - от устройства кафетериев и программ досуга для рабочих, до организации кулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в этом направлении социологический отдел компании "Форд Моторс". Здесь был разработан свод правил, в которых смешались здравый смысл, фордовские капризы и пуританские добродетели. Постепенно вся затея свелась к ведению карточек, в которые заносились все сведения о провинностях рабочих.
  Все разнообразие патерналистских программ не дало доказательств их успеха в повышении производительности труда или предотвращении создания профсоюзов. Отмечено, что фактически все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острых столкновений между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и других развитых странах, где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он еще широко распространен в развивающихся странах. В настоящее время из развитых стран только Япония дает пример расцвета патернализма в индустриальной системе.
  Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло стремление заменить сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине, научным управлением. Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая система зарплаты душит инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с его результатами. Начались эксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приемов.
  В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы перенесены в промышленность для выработки методов отбора работников на соответствующие должности, привели к созданию тестов оценки личных качеств персонала. Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, что рабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего, облегчало подбор персонала.
  Все это создало основу для появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров, которые вели досье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, образовании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени для начисления зарплаты. Эти функции служб управления человеческих ресурсов важны и поныне.
  Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так были узаконены ставшие сегодня привычными правила равной оплаты за равную работу, равенства при приеме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Для большинства компаний США и стран Западной Европы наиболее распространенной являлась система управления производством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компании этих стран добивались достаточно эффективного использования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинном использованием человеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи не шло.
  Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности, французские исследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге подавлялась инициатива, снижалась производительность труда управленческих и инженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системы управления и стимулирования являлись: перегруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчиненными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.
  Обороняющийся менеджмент. В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, получив их проведение отделам кадров. Все это ограничивало свободу деятельности линейных руководителей, образно говоря /'загоняло их в угол", ставя в оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.
  В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время - при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского движения и наступления дискриминируемых меньшинств.
  Специализированный менеджмент. Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации. Исследовательские усилия представителей различных направлений теории административного управления, индустриальной социологии и социальной психологии потрясли упрощенные основы "научного управления". Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело к появлению фигуры менеджера - специалиста. Методы управления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозрения в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм - производства.
  Системный менеджмент. В США на развитие новой системы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов: "О равных правах в оплате труда" (1963 г.), "Закон о гражданских правах" (1964 г.), "О профессиональной безопасности и охране здоровья" (1970 г.), "О пенсионном обеспечении" (1974 г.). С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, которые доказывали, что в человеческие ресурсы тоже можно и нужно "вкладывать" средства, и это может приносить значительные прибыли для компании.
  В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов обратились к изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученным американским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным работником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких новых и наукоемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров и т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное - это создание корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологической мотивации людей.
  Социалистический менеджмент. Идеологически преломленная форма управления ЧР (приоритет не эффективности организации, а, к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, была детально разработана методология и практика социального планирования и управления. Причем по мнению многих отечественных специалистов эта система значительно превосходит ту практику управления ЧР, которая существует за рубежом. Но для ее применения в современных рыночных условиях требуется значительная корректировка.
 
  ГЛАВА 4
  ИСТОРИЯ развития науки "управления человеческими ресурсами"
  Историю развития научной мысли в области управления ЧР нельзя рассматривать отдельно от той ситуации, в которой осуществлялась деятельность по управлению ЧР (как бы она не называлась) и от восприятия людьми этой ситуации.
  Именно ситуационные особенности и особенности восприятия обуславливают тот или иной подход к деятельности по управлению ЧР. То, что в наши времена научный подход является определяющей особенностью восприятия людей, влечет за собой отношение к управлению, как к объективной сфере исследования. Но история показывает нам, что восприятие людей подвержено изменениям.
  И не обладавшая еще научным подходом человеческая мысль всегда занималась решением стоящих перед ней проблем, в том числе проблем управления. Однако до наших дней сохранились лишь немногие исторические памятники, прямо на это указывающие.
  Исключительно трудной является задача определения основоположника управления ЧР. Так как проблема управления персоналом возникла вместе с формированием первой организации, то ее решением занимались практически на протяжении всей истории. Однако ситуация управления в современном обществе принципиально отличается от, к примеру, ситуации управления рабовладельческого. Именно ситуация задает проблемные области управления ЧР, а интересующиеся этими вопросами мыслители предлагают пути их преодоления. И если подходы, показавшие свою эффективность во времена написания "Книги правителя области Шан", не пригодны в наши дни, то это не значит, что их авторов нельзя отнести к "классикам" управления ЧР.
  В учебных целях все же полезнее будет подробнее изучить исследовательскую работу в области управления ЧР последних столетий. Формирование теории менеджмента в сравнении с другими социально-экономическими науками произошло не так давно, чуть более ста лет назад. В то время менеджмент и наука управления человеческими ресурсами не различались. Более того, наиболее принципиальные моменты науки об управлении относились прежде всего к управлению персоналом. По существу, теория и практика управления человеческими ресурсами составляли основное содержание менеджмента.
  Питер Ф.Друкер, отмечает, что: "Любая практическая деятельность зиждется на теории, даже если проводники этой деятельности не подозревают об этом". Теория в конце XIX века выступала в качестве конструктивного средства, позволяющего корректно обобщить опыт в той или иной области общественной практики и создающего возможность овладения этим опытом. Однако теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов, предметных подходов, опосредованных конкретными принципами применения в современной науке, раскрывает содержание понятия "метод".
  Понятие "метод" применительно к управлению человеческими ресурсами означает совокупность определенных приемов, типических подходов воздействия и влияния на персонал в целях достижения, определенных стратегическими целями, конкретных результатов.
  При изучении вопросов методологии, касающихся конкретной области научного знания в науке принято обращаться к понятийному аппарату большей теоретической общности. В экономической теории широкое применение получил метод, основанный на разделении и сравнительном анализе экономической статики и экономической динамики.
  Этот метод впервые использовал для изучения явлений общественной жизни французский философ-позитивист Огюст Конт. Им была сделана концептуальная постановка о выделении статики и динамики в социальных процессах.
  Статика и динамика приобретают значение основных категорий социологии у Конта. Основную смысловую нагрузку, по его представлениям, несет статика, изучение которой предполагает углубленный анализ структуры общества в его стабильном состоянии. Динамика в трудах Огюста Конта служит описанием последовательных этапов, которые проходит в своем развитии общество.
  Рассматриваемые в Управлении, как научной дисциплине, внешние и внутренние ситуационные переменные могут быть отнесены к понятию "статики", в то время, как процесс управления может быть классифицирован в качестве "динамики".
  Новое научное направление, получившее названия "управление ЧР или персоналом", "кадровый менеджмент" и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и ряда других наук. В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальным ситуациям.
  Вопросы, прямо относящиеся к сфере управления ЧР, являются объектом изучения социологии. Теоретическим осмыслением проблематики, с которой сталкиваются в своей работе сотрудники отделов управления ЧР, занимаются такие дисциплины, как социология труда, индустриальная социология и социология профессий. Эта исследовательская работа относится к анализу проблем занятости.
  Концепции управления ЧР являются результатом:
  • прикладных исследований (например, Ф.Тейлор).
  • фундаментальных исследований.
  • исследований в смежных областях знаний.
  В зарубежной науке управления сложились следующие важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практике управления человеческими ресурсами:
  • концепция научного управления;
  • концепция административного управления;
  • концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений;
  • концепция управления с позиций науки о поведении; Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили развитие в современных условиях:
  • подход к управлению, как к процессу;
  • системный подход;
  • ситуационный подход.
  Зарождение современных знаний в области управления ЧР. Концепция научного управления персоналом
  Быть может первым, кто подчеркнул важность гуманизации процесса управления, был Роберт Оуэн, заявивший, что "его рабочие - "живые машины" - столь же важны для фабрики, как и "неживые машины", и также нуждаются в уходе."
  Американский психолог Гюго Мюнстерберг в своих работах "Психология и индустриальная эффективность" и "Психология бизнеса", изданных в начале XX века, затронул три наиболее актуальных по его мнению вопроса в бизнесе: как отыскать людей, чьи интеллектуальные качества делают их наиболее подходящими для выполнения работ (научный подбор кадров); при каких психологических условиях можно получить лучшие результаты от каждого сотрудника; как воздействовать на работников, с точки зрения эффективности бизнеса. Кроме ответов на эти вопросы им были разработаны тесты для определения способностей к различным работам, был предложен термин "психотехника", который в 50-х гг. был заменен на понятие "прикладная психология".
  Начало "научного управления" было положено Фредериком В. Тейлором, сделавшим подлинный переворот в организации труда и производства. Его книгу "Принципы научного управления" считают началом признания менеджмента наукой, самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор считал менеджмент точной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Он рассматривал управление, как явление, требующее непрерывной оптимизации. Система, предложенная Тейлором, предполагала строгое разделение управленческих и исполнительских функций. Ф.Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Это немало способствовало становлению нового менталитета производственных отношений, характерных для крупного машинного производства.
  Основным объектом, применительно к которому формируются теоретические и методические положения управления в системе Тейлора, является производственный персонал, рабочие. Важнейшей задачей менеджера Тейлор считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосредственном подчинении данного руководителя. Именно на менеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном ему участке производства. Усилия рабочих при этом должны были быть сосредоточены исключительно на выполнении производственных заданий в соответствии с установленными требованиями, касающимися не только трудовых приемов, но даже отдельных движений. В связи с этим данный метод управления персоналом предусматривал:
  • углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов работы техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;
  • проектирование наиболее рационального (оптимального) процесса труда, либо процедуры для выполнения конкретной индивидуальной работы (групповые процессы труда по системе Тейлора не проектировались);
  • подбор и обучение работников рациональным приемам труда;
  • выбор эталонного работника ("хорошего работника"), который в полной мере усвоил "урок" и овладел рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и для данной профессии работы;
  • расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ "хорошим работником" и разработка предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки.
  Но суть идеального отношения работника к трудовым обязанностям иллюстрируется словами: "Инициатива наказуема". Работник должен точно, без инициативы выполнять трудовое задание.
  Исследование Тейлором производительности людей, копавших лопатами уголь, является классическим в области промышленного инженеринга (на основе проведенных исследований он разработал "оптимальную " лопату).
  В целом, деятельность Фредерика В. Тейлора относят к изучению времени и действий.
  Идеи его оказались настолько революционными, что вопрос о допустимости их практического применения был поставлен на заседании Конгресса США. Тейлор убедительно доказал конгрессменам, что, внимательно отслеживая деятельность служащих, можно выполнять больший объем работы с наименьшими затратами.
  Методические приемы организации и нормирования труда Ф. Тейлора получили в дальнейшем свое развитие в трудах его учеников и последователей, среди которых следует выделить Генри Л. Гантта, а также Фрэнка и Лилиан Гилбрет.
  В системе Тейлора все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей производства. Генри Л. Гантт одним из первых специалистов в области менеджмента стал особо выделять человеческие ресурсы, настаивая на чрезвычайно важной роли производственного персонала в процессе рационализации производственного процесса. Организация производства должна приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям. Это прежде всего относилось к выбору режимов работы оборудования и условиям труда.
  Фрэнк и Лилиан Гилберт настойчиво искали наилучший (единственный) способ выполнения работы посредством изучения движений. Супруги Гилбрет стояли у истоков микроэлементарного нормирования. Они изобрели прибор микрохронометр, который в сочетании с кинокамерой позволял точно определить количество и состав движений при выполнении заданной операции. С помощью этого прибора им удалось выделить 17 основных, то есть наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали, перевернув наоборот свою фамилию, "треблингами". Метод формирования рациональных операций на основе "треблинг-подхода" был одной из форм реализации идеи Тейлора о наличии некоторого единственного оптимального метода труда при выполнении повторяющихся работ. Недаром лозунгом исследовательской работы Фрэнка и Лилиан Гилбрет был "единственный наилучший способ".
  Стоит отметить, что Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров. Теория "научного управления" основана на идее минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Научный подход требовал сведения на нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду и качества работы исполнителей.
  Формирование в начале XX века принципов "научной организации труда", положило начало так называемого "технократического управления персоналом". Характерными особенностями этого подхода были: ориентация на индивидуального работника подобно ориентации в технике на конкретный станок, как инвентарный номер; проведение отбора и подготовки работников; ведение разделения труда, в том числе в управленческую деятельность, выделение специализированных кадровых подразделений.
  Итак, методы управления человеческими ресурсами Ф. Тейлора и его последователей характеризуются следующими основными чертами:
  1. Индивидуальная ответственность каждого работника организации за выполнение служебных обязанностей и производственных заданий.
  2. Жесткое разделение сфер деятельности. Управленческий персонал полностью ответственен за планирование, организацию труда и производства, действенность контроля. Производственный персонал несет ответственность за точность выполнения производственных установок и технологических режимов.
  3. Приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными формами.
  4. Проектирования рациональных приемов и методов труда по критерию минимизации времени на их выполнение.
  5. Нормирование труда.
  6. Выраженное преобладание экономического стимулирования над всеми другими его видами.
  7. Преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления персоналом.
  Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей
  Административное управление.
  Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней Среды. Появилось понимание того, что организацией нужно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать ее целей.
  Если классические методы управления производственным персоналом по преимуществу соотносятся с результатами исследований Фредерика Тейлора и его последователей, то классические подходы к администрированию управленческого персонала связывают с именем Анри Файоля. Чаще всего при этом упоминают его знаменитые 14 принципов административной деятельности управленческого персонала:
  1. Разделение труда. Цель разделения труда - повысить эффективность производства при затрате тех же усилий.
  2. Власть - ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть возникает и ответственность.
  3. Дисциплина - это повиновение, усердие, особая манера поведения, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.
  4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо действия только один начальник.
  Ни в коем случае невозможно приспособление социального организма к дуализму распорядительства...
  5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
  6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что в организации интересы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
  7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять и нанимателя, и служащего.
  8. Централизация. Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
  9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими.
  10.Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
  11 .Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
  12.Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть - все это нарушает состав организации; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам - и принцип нетекучести персонала имеет свою меру.
  13.Инициатива. Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно также относится к категории инициативы.
  14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, - дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия - тяжелая ошибка.
  По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Таким образом, идеи Ф. Тэйлора о необходимости четкого нормирования работ и регламентации взаимоотношений между исполнителями и руководителями в целях противодействия произволу власти, с одной стороны, и сознательного снижения интенсивности труда, с другой, находят у Анри Файоля свое продолжение и развитие. Принципы А. Файоля прежде всего ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация) речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке решений), единения персонала, то есть солидарности в организации.
  Кроме принципиальных основ управления, Анри Файоль разработал и основы функционального управления ("элементы управления"). Согласно его концепции: "управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать". А.Файоль рассматривал управление (в его терминологии - администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы.
  Считается, что главным вкладом Анри Файоля в теорию управления явилось рассмотрение им управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций. Его идеи о взаимосвязи управленческих функций (предвидения, организации распорядительства ("искусство управлять людьми"), координирования ("согласования действий, слияния усилий") и контроля ("проверка реализации программ, осуществление распоряжений")) за истекшее время полностью подтвердили свою действенность и нашли углубленное развитие в трудах современных специалистов. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Справедливо будет сказать, что Анри Файоль в своих трудах заложил основы методологии современного менеджмента и управления человеческими ресурсами. Тем самым он достойно представил европейскую школу управления на фоне классического американского менеджмента. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных "установок" попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала. Это было им сделано с помощью специальной таблицы (см. рис. 2).
  Данные, содержащиеся в таблице, характеризуют в абстрактно-логическом виде представления Анри Файоля о структуре и соотношении необходимых профессиональных характеристик (установок), требующихся для выполнения каждой категорией персонала своих обязанностей. По представлениям Файоля, по мере продвижения в иерархии, "относительная важность административной "установки" возрастает, в то время как относительная важность технической "установки" убывает"./А. Файоль "Общее и промышленное управление"/.
  Анри Файоль предложил специальные правила управления персоналом в виде должностных требований к руководителю. Начальник, несущий на себе обязанности руководителя, должен:
  1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
  2. Устранять (увольнять) неспособных.
  3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.
 4. Подавать хороший пример.
  5. Делать периодические осмотры предприятия.
  6. Устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий.
  7. Не загружать свое внимание мелочами.
  8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга".
  Категории служащих Установки полная квалификация (в%)
  Административная Техническая Коммерческая Финансовая Страховая Учетная
  Большое учреждение: Рабочий 5 85 - - 5 5 100 Мастер 15 60 5 - 10 10 100 Начальник мастерской 25 45 5 - 10 15 100 Начальник отделения 30 30 5 5 10 20 100 Начальник тех службы 35 30 10 5 10 10 100 Директор 40 15 15 10 10 10 100 Несколько объединенных учреждении: Главный 50 10 10 10 10 10 100 директор
  Рис. 2. Относительная важность различных "установок которыми должен обладать персонал промышленных предприятий. Крупное предприятие.
 
 
  Основные черты управления человеческими ресурсами в методологии функционального подхода Анри Файоля заключаются в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда для каждой его структурной категории. Наем и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.
  Бюрократическое управление.
  Значительную роль в развитии методов управления человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды знаменитого немецкого социолога Макса Вебера (1884 -1920 гг.).
  В результате углубленных исследований системы государственно-административного управления им были выделены важнейшие принципы, в совокупности составляющие действенный метод управления кадрами государственных организаций. Возникший в начале XX века метод не потерял своего значения и в наши дни. К принципам так называемого "бюрократического" метода управления кадрами (государственными служащими) Вебер относил:
  1. Четкую фиксацию формальных должностных обязанностей каждого служащего.
  2. Определенность иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности.
  3. Единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления.
  4. Объективность в реализации управленческих процедур, достигаемую на основе неукоснительного соблюдения единых регламентов и формальных правил управленческой деятельности.
  5. Строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральным требованиям.
  6. Периодическую аттестацию кадров для оценки компетенции служащих, прежде всего для принятия решений об их выдвижении на вышестоящие должности.
  Описание бюрократической системы управления было сделано уже упоминавшимся выше немецким социологом Максом Вебером (1864-1920 гг).
  Основополагающие принципы бюрократической системы:
  • Обязанности исполняются по правилам. Это позволяет обеспечить унифицированность выполняемых задач, их скоординированность, возможность выполнения большого количества задач с однородностью в продолжении длительного времени независимо от произвольных индивидуальных суждений.
  • Четкое рациональное разделение труда, выполнение задач специалистами, что дает возможность осуществлять администрацию на высоком техническом уровне, эффективно, точно и продолжительно.
  • Иерархичность уровней управления по должностям и выполняемым задачам, разделение полномочий по вертикали, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим. Подобная организация способствует образованию единого рабочего порядка и повышению стабильности организации.
  • Документальное оформление команды, что дает возможность ее передачи безошибочно, просто, без лишних слов и четко.
  • Осуществление найма на работу и продвижения в должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа. Это обеспечивает работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и коллективный дух.
  • Формальная обезличенность исполнения обязанностей с, повышающая производительность за счет устранения личностных и эмоциональных факторов; поддерживающая справедливость отношений между людьми внутри и вне организации, а также предотвращающая конфликты.
  Бюрократическая система управления позволяет решать проблему ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству. Техническое превосходство бюрократической администрации характеризуется точностью, быстротой, четкостью, документальным оформлением, длительным постоянством, осторожностью, унифицированностью, строгостью отношений подчинения, предотвращением конфликтов, экономией затрат на людские и материальные ресурсы.
  Условием возникновения сознательного подчинения, дающим подчиненному возможность признавать справедливость господства руководителя, является авторитет последнего. Выделяются следующие формы авторитета: авторитет выдающейся личности, традиционный авторитет и авторитет в соответствии с правомочностью руководителя. Сознательное подчинение авторитету позволяет избежать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники не выносят произвольного обращения, а требую справедливости. Бюрократическая система управления обеспечивает правомочность господства на основе соблюдения рациональных правил.
  Однако по мнению многих исследователей бюрократия душит организации. Отрицательными чертами бюрократии являются:
  • Превращение средства в самоцель, преувеличение значимости правил.
  • Упорство в сохранении секретности, недопущение других к своим обязанностям. Как писал Макс Вебер: "Бюрократия не просто является послушной машиной управления для господствующих лиц, а, осуществляя администрацию, сохраняющую полную конфиденциальность своих задач, и тем получая свое превосходство по экспертным знаниям, она может приобретать силы, которые делают бессильными не только парламент, но и даже абсолютного самодержавца".
  • Стремление действовать "безупречно" (без ошибок, обезличенное отношение к делу). Это приводит к тому, что фактически решаются только такие задачи, которые можно выполнить "безупречно". Для остальных задач возникает ситуация, характеризуемая следующим:
  - для безупречного выполнения задач, которые невозможно выполнить безупречно, начинают ссылаться на различные проблемы и безгранично требовать ресурсы, а в конце концов ничего не делают;
  - категорически отказываются от выполнения задач, для которых остается вероятность неудачи;
  - все дела начинают безгранично раздуваться;
  - нормой поведения становится перестраховка;
  - наблюдение "со стороны " за теми, кто выполняет трудное дело.
  Иными словами бюрократическая система, при ее применение в отрыве от культурных ситуационных характеристик, оказывается неспособной выполнять новые задачи.
  В истории управленческих теорий метод бюрократического управления кадрами М. Вебера, который с полным основанием следует отнести к классическим, занимает особое место. Он предназначался для применения в жестких иерархиях государственных учреждений. Причем, как не раз отмечал сам автор метода, за образец он брал военные организации. Поэтому функциональные связи и отношения в рамках процедур управления кадрами здесь отличает выраженная линейность, строгая должностная иерархия при должном внимании к функциональному разделению деятельности кадров государственного управления.
  Классический менеджмент в лице своих основателей создал систему управления, которая по значению своих принципов и методов может быть определена как культура управления. В практику управления была внесена принципиальная основа производственной демократии. Прежде всего это нашло свое выражение в категории "персонал предприятия", определяющей некий, пусть формальный, но единый статус для всех наемных работников, независимо от их положения на уровнях служебной иерархии. Ведущим принципом менеджмента в классический его период было стремление к рационализации производственных и управленческих процессов. Именно в этом пункте наблюдается наибольшее сходство в построении систем целерациональной организации государственного (бюрократического) управления Макса Вебера и классического менеджмента. И в идеально-типической модели немецкого социолога, и в системах управления, предложенных американскими и европейскими специалистами, в определенной мере выразилась "потребность эпохи" в целерациональном совершенствовании управленческой деятельности. В практической сфере это означало: укрепление функционального разделения труда; совершенствование организационных структур управления; четкую регламентацию деятельности руководителей и подчиненных им работников; определенность в правах и обязанностях; приоритет профессионализма и практического опыта при выдвижении на руководящие посты. При этом личная инициатива, усиление элементов самоуправления, инновационная активность еще не рассматривались в качестве ценностных ориентиров совершенствования управления. Рациональное управление связывалось в первую очередь с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь долговременной стабильности и устойчивости ее деятельности. Большое внимание уделялось административным методам управления, действенность которых основывалась на строгом распределении власти в иерархических структурах и на однозначном отделении исполнительной деятельности от организаторской и контролирующей. Проблема заключалась в создании совершенного организационного механизма, где каждый на своем месте и знает свое место; а также в умении предупреждать сбои (то есть изменения, возникающие по воздействием внешней среды и внутренних деформаций), осуществляя заранее запланированные реорганизационные мероприятия по совершенствованию сформированной таким образом системы управления
  Возможности реализации идей классического менеджмента были достойно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Примером этого может служить успех компании Генри Форда, производившей в период своего рассвета чуть ли не каждый второй автомобиль в мире. Однако уже в предвоенные годы и в годы Второй Мировой войны в условиях дефицита рабочей силы и массовой перестройки производства на выпуск военной продукции проявились негативные моменты жесткого администрирования, крайней негибкости организационного механизма модифицированных вариантов классического менеджмента.
  Важно отметить, что организационные решения классического менеджмента были направлены не на усиление темпов труда, сколько на сокращение непродуктивной деятельности, устранение нерациональных методов работы. Ужесточение трудового процесса без должных решений в отношении режимов труда и отдыха персонала, при усилении административного давления в форме внешнего контроля и жесткого пресечения нарушений производственных регламентов способствовало резкому увеличению текучести персонала, что перекрывало (и часто значительно) эффект, полученный от интенсификации труда.
  В связи с этим в среде промышленников США началась переоценка взглядов на производственные системы, ведущие элементы этих систем и способы их целевой активизации. Уже тогда получили практическое подтверждение идеи о ведущей роли человеческого фактора производства, его социальной подсистемы. Опыт работы ряда ведущих промышленных фирм давал материал для осознания того факта, что реализация потенциальных возможностей технической подсистемы производства в значительной мере предопределяется квалификацией обслуживающего персонала, его заинтересованностью в достижении тех или иных производственно-экономических результатов, стилем руководства организацией и психологическим климатом на производстве.
  Теория "человеческих отношений".
  Психологический бум в США начался после осуществления Элтоном Майо "хоторнского эксперимента" - серии социально-психологических работ, в результате которых через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.
  Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальнейшей эволюции управления человеческими ресурсами, знаменующей переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулировании, к доктрине "человеческих отношений" с иными основными характеристиками. Эксперименты в Хоторне позволили подвести итоги и проверить результаты многолетних независимых исследований по проблемам совершенствования методов управления ЧР. Примером таких исследований являются теоретические и практические разработки Честера И. Бернарда. Исследователь более 20 лет (1927 - 1948 гг.) занимал пост президента компании "Нью-Джери Белл Телефон", что позволило ему испытать на практике свои научные идеи.
  С позиций системного подхода он оценил перспективы распространения малых групп на производстве. При определенных условиях малые группы укрепляют социальную структуру организации и повышают производительность на основе использования возможностей взаимодействия персонала в процессе работы, т.е. потенциала сплоченности. Представления Честера И. Бернарда о лидерстве нашли свое развитие и подтверждение в ряде ведущих современных методов управления и сейчас считаются классическими. Бернард, вероятно, первым выделил формальные и неформальные организации в социальной структуре производства, понимая под последним социальные взаимодействия, которые не имеют сознательно координируемой общей цели. При этом он особо подчеркивал, что наличие неформальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе является необходимым условием для нормальной работы формальных структур, эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала.
  Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали практические подтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах (1918-1920 гг.) поднимала проблему влияния благоприятного производственного климата в коллективе на рост эффективности.
  К числу специалистов, которые последовательно отстаивали идеи управления ЧР путем сотрудничества и нематериального стимулирования персонала, следует отнести Б.С Раунтри. В периоды весьма болезненных для общества рецидивов послевоенной депрессии 1924-1925 годов он реализовал ряд важных социальных мероприятий, получивших в дальнейшем самое широкое распространение. Эти мероприятия включали создание столовых для рабочих, выдачу пособий по безработице, организацию вечерних и общеобразовательных школ для получения среднего образования без отрыва от производства и даже введение пятидневной рабочей недели.
  Хоторнские эксперименты явились социально-экономическим обоснованием внедрения методов управления ЧР, основанных на теории "человеческих отношений". Они показали наличие стойкой причинной связи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работы персонала. В связи с этим рекомендовалось заменить индивидуальное стимулирование на групповое, а административное и экономическое воздействие усилить социально-психологическими методами, обеспечивающими повышение удовлетворенности трудом и распространение практики демократического стиля руководства.
  Элтона Майо считают основоположником школы "человеческих отношений". Теоретики данной школы обосновали психологические приемы повышения производительности, улучшения социальной атмосферы на предприятиях, сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и администрацией. Работника перестали рассматривать просто как "часть производственной линии", а стали принимать во внимание то, что он является личностью. Это привело к широкому использованию методов морального стимулирования. Значительные усилия и средства были направлены на создание оптимальных условий труда и быта работников (развивались эргономика, прикладные науки: индустриальная психология и социология). Иными словами, менеджмент приобрел новую ориентацию - социально-психологическую.
  Итак, в 20 - 30-е годы в США произошел переход от безличных бюрократических отношений на производстве к попыткам сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Воззрения школы "человеческих отношений" явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему", подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам, а людей не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы. Неформальные отношения в процессе производства были признаны весомой организационной силой, способной либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо содействовать проведению его установок в жизнь. Поэтому функции руководителя стали подразделяться на экономические (максимизация прибыли) и социальные (создание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп). Исследования человеческих отношений внесли много изменений в прежние концепции менеджмента, в частности:
  • увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человекам;
  • стремление к обогащению рабочих мест;
  • "приземленность управления", "менеджмент участия";
  • повышение роли неформальных отношений в коллективе;
  • развитие средств и методик изучения взаимодействия формальных и неформальных организаций.
  Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "Обеспечение выполнения работы с помощью других людей".
  Школа "поведенческих наук".
  Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг. переросла в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной "управление персоналом". Ее целью стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм.
  В соответствии с пониманием школы "поведенческих наук", важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом. Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга: "лучшим мотиватором является сам труд", в современных условиях приобретает реальное содержание. Это происходит в условиях изменения "качества" ЧР: роста уровня культуры, образования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации. Характер труда в современных организациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботизации и компьютеризации, обуславливает необходимость творческого начала в исполнителе и расширение границ самоуправления.
  Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящихся к концепции "человеческих отношений", получил метод "обогащения труда". Этот метод позволил существенно повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод "обогащения труда" имеет свою вполне оригинальную "Теорию двух факторов" Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с целью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду:
  1. Поддерживающие или гигиенические факторы, связанные прежде всего с условиями труда и социальной средой на месте работы.
  2. Мотивирующие факторы, которые собственно и определяют отношение к труду работника.
  Причем, если первая группа факторов (стиль управления, межличностные отношения, заработная плата, гарантии занятости, условия труда, профессиональный статус) не удовлетворяют нормальным требованиям, то возникает эффект отсутствия заинтересованности в работе, что делает невозможным или крайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциала человека. Однако обеспечение системой управления поддерживающих факторов является лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения к труду. Для активизации творческого потенциала требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда ("работа сама по себе"), возможность профессионального роста, ответственность.
  Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своем рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании. По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетворенность работой, непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о наличии сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.
  На практике программы "обогащения труда" обычно реализуются путем повышения содержательности труда на основе увеличения числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов работ, ротации рабочих мест. Разумеется состав гигиенических факторов может отличаться и действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значение приобретает стиль руководства.
  Особенно важное значение для развития управления ЧР как науки имела теория "Х-У" МакГрегора, в соответствии с которой по теории "X" человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией "У", отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.
  На основе этих противоположных воззрений, касающихся отношения человека к труду, существуют два диаметрально противоположных метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на автократическом стиле руководства и отражает концепцию "теории X". Демократический стиль руководства отражает теория "У". Ее содержание составляют следующие идеи:
  1. Работа также естественна как игра.
  2. Надзор и угроза наказания далеко не единственные средства воздействия на персонал и объединения усилий для достижения целей организации.
  3. Для реализации целей, которые приобрели для человека личностную актуальность, он подвергает себя в полной мере самодисциплине и самоконтролю.
  4. Личная приверженность целям организации зависит от вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека.
  5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и сильное стремление к безопасности являются не врожденными качествами человека, а следствием горького опыта и разочарований, вызванных плохим руководством.
  6. Задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко используются в современном индустриальном обществе.
  Было бы неверно полгать, что методы управления человеческими ресурсами в рамках "теории X" лишены своих преимуществ. Курт Левин в своем знаменитом исследовании психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное управление добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышления; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.
  В определенной степени "теория X" представляет собой аналогию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что методы управления ЧР, основанные на принципах "теории X", также как и экстенсивные методы имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптации к изменяющимся условиям среды; а возможности их развития и совершенствования сопряжены с прогрессивным увеличением затрат, при стабильной тенденции уменьшения их рентабельности. В связи с этим эволюция методов управления имеет характер поступательного перехода к концепциям "теории У", которая позволяет обеспечить рост производительности и активизировать творческий потенциал персонала эффективно и надолго.
  Мотивационный механизм "теории У" ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на "теории У", предполагает не "встраивание" работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать такую управленческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.
  Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-У", нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:
  Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и, только в частных случаях - вознаграждением.
  Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в Системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.
  Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.
  Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.
  В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.
 
  Современные концепции управления
  человеческими ресурсами
  В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта - знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.
  "Японское предприятие - это не столько технико-экономическая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, сообщество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую "производственную семью". "Фирменная семья" - один из самых распространенных лозунгов японского менеджмента, который на практике реализуется следующим образом. Занятые - "дети" - должны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего себя отдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов" администраторов, они будут обеспечены работой, хорошими условиями жизни и постоянно возрастающим доходом.
  Не забывая о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает. Более того, исполнителю в значительной степени можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые условия для широкого использования самоуправления на рабочем месте"./А. Курицин/
  В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчетливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху научно-технической революции. Иными словами происходила переоценка движущих сил экономики - на первый план выдвигался человеческий фактор.
  Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке приравнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализировались" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "человеческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.
  Существует острая необходимость отслеживать затраты на реализацию программ по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяет предоставить "оправдание" этим затратам. В прошлом это было почти невозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программ управления человеческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не часто применялись на практике.
  Полезная может быть работа по распространению методологических принципов системного подхода на управление ЧР, так называемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.
  Примером системной модели может служить "четырехмерная структура", предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на подчиненных. Главные составляющие его:
  • поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)
  • организация труда и системы вознаграждения.
  Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством "диагностики практики управления человеческим ресурсом" и "переоценки задач руководства работниками". Подобных' работ в настоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.
  На основе системного анализа, ситуационного и поведенческого подхода к организации производства базируется теория "организационного развития". В ее рамках наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непрерывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комплексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человеческих отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных работников с целями и задачами корпорации.
  Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее время завоевывает популярность школа "системной эмпирики", основанная на результатах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса. Примером работы этой школы может служить принципы системной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.
  Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.
  В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организационная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внешней, так и внутренней настройки стратегии управления человеческими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведение в соответствие стратегии управления и уровня развития организации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.
  Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менеджмента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.
  Посредством применения теории открытых систем осуществляется интеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описывают открытые модели-системы человеческих ресурсов и развивают на основе этого перспективы стратегии человеческих ресурсов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков, способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называется компетенцией. Конечное применение этой системы видится в способе поведения индивидуума в организации. Различаются два выхода системы, иначе говоря, результата системы управления человеческими ресурсами: ощущение персонала внутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенных организацией).
  Внутри этой модели различаются две основополагающие задачи системы человеческих ресурсов: менеджмент системной компетенции и менеджмент поведения (отношений). Внутреннее содержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджмента компетенции, к примеру, компетенция в наборе персонала означает его набор в соответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а также использование компетенции.
  Стратегия менеджмента отношений охватывает управление отношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оценку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организации.
  Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способствовать преодолению механистических тенденций в организации управления человеческих ресурсов.
  Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связано расширение практики привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния рекомендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменного управления ЧР.
  К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).
  Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом":
  1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.
  2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.
  3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.
  4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.
  "Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" - отмечал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом. Другие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее также указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стратегией организации, так и с ее различными функциональными составляющими.
  Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.
  "Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.
  Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "человеческих ресурсов" доказывает свою обоснованность:
  • использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;
  • расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;
  • повышение уровня ответственности;
  • осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории" дарового" ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;
  • постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.
  История развития идей о предпринимательском,
  инновационном управлении
  Поскольку в настоящее время большое внимание в исследованиях по управлению ЧР и по управлению в целом уделяется практике предпринимательства, предлагается коротко ознакомиться с истоками этих знаний.
  Одним из факторов, а по мнению И. Шумпетера и Н. Д. Кондратьева, основным фактором, являющемся движущей силой эволюции социально-экономических процессов, является осуществление изобретений и новых открытий. В своих трудах, Йозеф Алоиз Шумпетер (1883 - 1950 гг.) такие причины динамического развития экономики назвал "новыми комбинациями", которые в их современном понимании являются ничем иным, как техническими и управленческими нововведениями. Их основные направления, рассматриваемые в работах Шумпетера, это:
  1. Изготовление нового, то есть еще неизвестного потребителям блага, или создание нового качества того или иного блага.
  2. Внедрение еще практически неизвестного метода (способа) производства или коммерческого использования товара.
  3. Освоение нового рынка сбыта, независимо от того, существовал ли этот рынок сбыта прежде.
  4. Получение и использование нового источника сырья или полуфабрикатов, независимо от того, существовали ли оно прежде.
  5. Проведение реорганизации структуры или формы управления.
  Исходя из этого, И. Шумпетер сделал особые определения понятий предприятие и предприниматель: "Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент... Право собственности на промышленное предприятие или вообще на любое "имущество" не является для нас существенным признаком предпринимателя".
  Именно в реализация потенциальной экономической эффективности нововведения на основе активной инновационной политики следует искать сущность предпринимательства.
  Некой противоположностью предпринимателя выступает, так называемый, статический руководитель:"... мы устанавливаем твердо, что понятие предпринимателя мы не хотим применять к нашему статическому руководителю. Статический руководитель, в отличие от предпринимателя, пассивно приспособляется к условиям Среды, то есть избегает противоречий, обусловленных реализацией стратегических установок, вытекающих из мотивов достижения преимущественного положения своей организации на рынке товаров или услуг. Его вполне удовлетворяет положение, когда результатом его деятельности является возможность покрывать свои производственные издержки и получать стабильную заработную плату и в лучшем случае получать случайную прибыль".
  Внедрение нововведений статичным руководителем носит статичный и пассивный характер, так как она продиктована, по существу внешним воздействием. Причем, практика показывает, что при таком подходе, крайне редко наблюдается заметное повышение эффективности производства. Идея "процесса развития" и идея "процесса распространения" часто противоположны и даже враждебны друг другу.
  Развитие понималось И. Шумпетером, как эволюции от некого общего для данных социально-политических условий уровня производственно-хозяйственной деятельности к качественному его совершенствованию на основе предпринимательской активности по внедрению "новых комбинаций". Распространение "новых комбинаций", вследствие их высокой эффективности, образует волну экономического подъема и обуславливает развитие экономической системы.
  В современных условиях происходит сосредоточение исследовательских интересов в области управления человеческими ресурсами вокруг проблемы предпринимательства и нововведений. "Предпринимательство, - пишет П. Друкер - предполагает управление, отличное от существующего. Но также, как существующее, оно должно основываться на систематической, организованной, целенаправленной деятельности".
  Исследования Н.Тичи и М.Деванны разграничивают два подхода к совершенствованию управления в организации: эволюционный (возможен при стабильности ситуационных факторов) и революционный, предпринимательский (предполагающий качественные изменения всех сторон организации, включая организационную культуру фирмы). На руководителей с передовым хозяйственным мышлением ложатся задачи осознания необходимости коренной перестройки организации, создания нового "видения" среди персонала фирмы и проведение в жизнь институциональных изменений. При этом перестройка рассматривается не как единичное разовое мероприятие, а как постоянно возобновляемый инновационный процесс, как форма поведения организации и хозяйственного мышления ее членов. "Осуществление лидерства, - пишут Н.Тичи и М.Деванна, - связано с перестройкой жизнедеятельности корпорации, с переходом от традиционного делопроизводства к осуществлению перестроек. Первое хорошо подходило для предшествовавшей эры с расширяющимися рынками и незначительной конкуренцией. Оно предполагало вознаграждение за исполнительность. Сами менеджеры при достижении целей менялись мало. Они управляли тем, что имелось под руками.. Руководство перестройками касается уже другого: изменений, нововведений, предпринимательства". Тем самым делается очень важный вывод о том, что этот новый тип управления есть "процесс поведения, подлежащий изучению и целенаправленному руководству".
 
  ГЛАВА 5
  Особенности управления человеческими
  ресурсами в различных странах
 
  Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.
 
  Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.
  "На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:
  • Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс") долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.
  • Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.
  Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин - "какумэй секуба" - появился на рубеже 60-х - 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира"./А. Курицин/
  При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.
 
 Проблема соперничества между Японией и Америкой
  Если сопоставить практики Японского и Американского хозяйствования, то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа "сделай наоборот", т.к. любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.
  В отношении цели функционирования предприятия: "погоня за прибылью" в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал, и продолжение существования организации в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.
  В отношение к человеку: Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности - человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.
  Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии - это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.
  Все это позволяет исследователям относиться к американской хозяйственной практике, как к типичному "капиталистическому хозяйствованию", в то время как японское хозяйствование называют "человеческим хозяйствованием".
  Преимущества японского подхода к управлению доказываются грандиозным дисбалансом в торговле между Японией и США, тем возмущением, которым сопровождается продажа "с молотка" американского национального богатства, примером чего может служить продажа японским компаниям Института исследований материалов и "Центра Рокфеллера".
  Японцы объясняют это, говоря: "Америка смотрит на десять минут вперед, мы смотрим на десять лет вперед".
  Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Доктор Шелдон Вининг, директор Института исследований материалов, отмечает впечатление, произведенное на него японским терпением в ведении бизнеса: один японский бизнесмен вполне серьезно спросил, каков столетний план института. Разочарованный деловой близорукостью деловых людей в США, д-р Вининг говорит: "Мы превратились в страну немедленного финансового вознаграждения. Финансисты желают получить "приз" безотлагательно. Американский банкир хочет инвестировать 10 долларов в Понедельник, превратить их в 20 во Вторник, чтобы в среду продать за 30. Американцы переполнены поистине дарвиновским индивидуализмом, персональным и корпоративным, сражаясь друг с другом за выживание". В Японии директор "Сони" Акио Морита дополняет эту картину - по принципу контраста: "Если спросить японского руководителя, в чем заключается его главная ответственность, он немедленно скажет, что полная занятость и улучшение жизненного уровня рабочих находятся на первом месте. Чтобы обеспечить это, компания должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. Американцы, например, приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную цену. В какой-то степени это хорошо, потому что не дает работникам лодырничать; они знают, что им следует работать, чтобы заработать свою зарплату, иначе они будут уволены. В Японии мы берем на себя риск обещать работникам постоянную должность. По нашему мнению, большой ошибкой является мысль о том, что деньги - это единственная компенсация человеку за его труд. Люди нуждаются в деньгах, но они хотят также быть довольными своей работой, на своем рабочем месте".
  Как пишет в своей статье "Японский феномен" Ефим Маневич: "Тема заката Америки очень популярна в Японии". Книга Сейки Ся так и называется - "закат Америки", и в ней затрагиваются основные болезненные проблемы Соединенных штатов: крушение американской системы образования; города, пораженные преступностью; финансовая безответственность и корпоративная близорукость. Согласно опросу института Гэллапа, треть японцев "меньше уважает" Америку, чем пять лет назад". Однако помимо финансового успеха Японии не следует забывать о следующих критериях:
  • Америка тратит на оборону 270 млрд. долл. ежегодно, что равно сумме выручки Японии от экспорта.
  • Производительность труда американского рабочего все еще почти в полтора раза превышает производительность японского рабочего. Америка все еще остается первой промышленной державой на сегодняшний день.
  • Международные финансовые резервы Японии (без золота) в 1990 году лишь на 8 млрд. долл. превышали величину американских. В то же время золотой запас Японии - всего 24 млрд. унций, тогда как в США он достигает 261 млрд. унций.
  • Культурное господство Америки.
  • Мощь политического влияния Соединенных Штатов.
  • Таким образом, сравнение Японии и США по всем перечисленным показателям не оставляет места для сомнений: никакой "японской эры" в мировом сообществе пока не предвидится.
  Япония2.

<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу