<< Пред. стр. 3 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу
Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.
От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.
Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.
Организационные принципы японской компании:
• Ориентация на рынок.
• Непрерывное внедрение новшеств.
• Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду.
Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.
Особенно интересен японский опыт управления, касающийся мобилизации и использования человеческого фактора, признаваемого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский бизнесмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку и человеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первым уроком" для Запада".
Интерес к этой теме вызван крупными экономическими успехами Японии, а также проблемами промышленно развитых стран, где нередки сетования на острый "организационный" кризис, выражающийся в недееспособности крупных предприятий, бюрократизации их управления, игнорировании человеческого фактора, росте чувства отчуждения у рабочих и служащих. Как подчеркивает американский исследователь Ф. Гибни, изучение японского капитализма необходимо для адаптации всей капиталистической системы "к напряжениям, потребностям и вызовам наших дней и предвидимого будущего", а американскому капитализму - для "исправления некоторых просчетов и ошибок в собственной системе".
В литературе по вопросам организации и использованию ЧР или "человеческого капитала", первенство неизменно отдается Японии. К примеру, на страницах журнала "Ю.С. ньюс энд уорли рипорт" даются характеристики среднего американского и японского рабочего. Анализ показывает, что по мнению 10 ведущих специалистов по вопросам управления США: "среднего" японского рабочего + "среднего" американского рабочего:
• проявляет более высокую заботу о качестве;
• отличается большим трудолюбием;
• честнее относится к работе;
• в большей мере предан компании;
• имеет более высокий общеобразовательный уровень;
• более надежен в работе;
• более склонен к сотрудничеству с коллегами.
• более инициативен;
• более амбициозен;
• имеет более высокий уровень профессиональной подготовки. Возникает вопрос: являются ли черты японских работников
уникальными или же они - результат удачного решения общих для развитых промышленных стран организационных проблем? Значительная часть исследователей считают, что эти черты - результат сохранения в японском обществе социокультурных традиций. Другие объясняют эффективность человеческого фактора характером современного японского управления.
Как отмечает профессор К. Пиджельс, целью японского предпринимателя является использование в самой полной мере мастерства, таланта и способностей каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо побуждения рабочих к сотрудничеству.
Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.
Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.
В использовании и развитии ЧР японские компании предпочитают, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.
К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.
Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.
Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемого. Система пожизненного найма коренится в традиционном японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой. Кроме того, после второй Мировой войны эта система укоренилась еще больше, поскольку была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Необходимость пожизненного найма начла осознаваться как следствие потребности удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленности увеличился. Организованные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократические идеи стали преобладающими, что способствовало установлению системы пожизненного найма.
Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недостатки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабочей силы и привлечение способных работников "со стороны", сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информацией. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджмента внесения существенных корректировок в практику управления ЧР при сохранении оправдавших себя элементов системы пожизненного найма. Фирмы стремятся удерживать численность постоянного персонала на возможно более низком уровне при расширении контрактных форм занятости, резко повысилось внимание к новаторским работникам, более дифференцированными стали соответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работника и компанию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих возможностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практика привлечения временных работников, что позволяет компаниям сохранить гибкость при рыночных колебаниях посредством возможности сокращения производства за счет их увольнения. В последние годы крупные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу в аренду" на определенный срок своих рабочих испытывающим дефицит рабочей силы компаниям.
Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.
Следует отметить, что в США, в отличие от Японии и России, профессиональная мобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет проработал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выслугой лет предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрастом разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет - на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма. Подобная система оплаты труда эффективна при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения населения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японских компаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компании с интересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работников связывают рост доходов с успехами своих компаний.
Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.
Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.
Составной частью формирования "работника компании" является также служебная ротация всех категорий наемных работников. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Японии Такэути Хироси: "...рабочие - "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все наемные работники приобретают опыт различного рода работ, понимания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компании практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перспективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осваивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалентными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных компаний, чем для мелких.
Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живого труда: в моменты спада или перестройки есть возможность переводить работников на новые виды работ, быстро и гибко диверсифицировать производство. Подобная практика в целом взаимосвязана с политикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло свое выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не вызывал у работников опасений потери рабочих мест.
Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую работу.
Японские рабочие предпочитают коллективный труд и считают, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. Любопытный пример большой важности коллективизма для японских рабочих приводит американский специалист по вопросам управления профессор У. Оути. Он рассказывает о случае из практики одной американской компании, попытавшейся создать на своем заводе в Японии систему индивидуальных вознаграждений в виде премий за полученную компанией экономию от внедрения рационализаторских предложений. Поскольку в установленный срок предложений сделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своим японским работникам. От них они получили такой ответ: "Никто не может в одиночку разобраться в вопросах улучшения в работе. Мы работаем сообща, и любая идея, которая может появиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другими и в разговорах с ними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такую идею, то это бы всех нас привело бы в замешательство". После этого компания сочла необходимым внедрить систему коллективного премирования рационализаторских предложений. Внесшим их группам выплачивались бонусы, которые чаще всего сберегались их членами-рационализаторами до конца года для устройства вечера в ресторане или для совместного проведения отпуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рога изобилия.
Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации управления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа". Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.
Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.
Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.
Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "человека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.
По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенности японского менеджмента способствовали быстрому распространению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие добровольные объединения работников (6- 12 человек) непосредственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная помощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллективно. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии:
• выявление проблемы;
• ее разбор и анализ;
• выработка предложений;
• рекомендации администрации завода по решению проблемы.
По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе, усилению активности работников и развитию их творческих способностей.
Исследователи японского опыта управления подчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционально и структурно сочетать экономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы с личными интересами работников". Высоко оценивая эффективность японских компаний, известный американский востоковед Э. Вогел утверждает, что "по международным стандартам крупная современная японская корпорация - весьма удачный институт. Он удачен не вследствие какой-то мистической групповой лояльности, коренящейся в характере японцев; а потому, что он сообщает чувство принадлежности, чувство гордости работникам, которые верят, что их будущему лучше всего служит успех их компании".
Директор Японского института молодежных исследований Сенгоку Тамоцу связывает большую заинтересованность японских работников в высокопроизводительном труде в компании с тем, что для них" организация, к которой они принадлежат, - основа и центр жизни. Японские рабочие зависят от нее с точки зрения своих доходов, человеческих отношений и социальной жизни. Если японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не только финансовые сложности. Он также лишится хороших друзей, возможности организованно проводить досуг... Проще говоря, он даже перестанет быть членом общества". В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров на крупных предприятиях Японии.
Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.
Управление ЧР в японских компаниях3
Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:
• гибкость распределения работ и ротация работников;
• мобильность и долгосрочность обучения ЧР;
• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
• гибкая организация системы материального стимулирования;
• жесткая дисциплина на рабочем месте;
• ориентация на развитие ЧР.
Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.
Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.
В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.
Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность".
Промышленная семейность означает, что коммерческая организация рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественный статус равно как и возможности развития японские работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в "семье" сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония ("ва") на всех уровнях. Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частные контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношений руководитель в основном поддерживает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу.
Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифицированным. В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отличия - уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данных строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.
В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотрудники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда этот человек как бы представляет обе стороны.
Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, - внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.
В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.
В отделении ведется обширная документация по вопросам управления ЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, размер заработной платы, накапливается статистика по труду для внешних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами ЧР (в США - 0,87). Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с партнерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.). Единственный показатель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, - возрастная структура.
Круг обязанностей организационного подразделения, занимающегося вопросами управления ЧР, определяется термином "регулирование трудовых отношений", охватывает найм и назначение персонала, его обучение профориентацию, продвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, организацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.
В японских компаниях обычно существуют два уровня управления ЧР - уровень компании и индивидуальный уровень.
На уровне компании отдел управления ЧР - централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными и формальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми возможными средствами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все работники компании, члены "семьи" - начальники, подчиненные и коллеги - должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.
Центральное, ключевое положение службы управления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. Неизменным остается их членство в организации. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.
Организация работы службы управления ЧР.
Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культом экономической эффективности, компания строится на основе функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, при которой каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому вертикальна.
Следует отметить, что в управлении ЧР делается четкое различие между "белыми воротничками" (конторскими работниками) и "синими воротничками" (работниками физического труда). Кроме всего прочего это связано со склонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.
Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:
• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;
• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.
Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:
1. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании.
2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.
Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.
Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями - прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).
Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.
Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях - все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.
Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.
Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.
В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.
В послевоенный период ежегодный набор работников производился по трем основным группам:
- средняя школа (9 классов обязательного образования);
- высшая школа (12 лет обучения);
- четырехлетний колледж (16 лет обучения).
Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслуживания. Мужчин с университетским образованием в принципе принимают на работу как кандидатов на управленческие посты.
Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким компаниям приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний. Однако работники с опытом работы на других предприятиях ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение - не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фактически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурентов.
Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы ("он гонится лишь за собственным финансовым благополучием"), либо отрицательные личностные черты ("он не -срабатывается с другими людьми"). При смене работы человек вынужден соглашаться на меньшую оплату труда и более медленное продвижение по службе по сравнению с кадровыми работниками компании. Обучение ЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.
Подобный подход практикуется в "Мацусите": "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию". В последнее время, по мере того, как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные масштабы, подготовка внутри организации становится все более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценности работников4.
Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей.
Основные формы обучения:
• овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;
• ротация (каждые 3 - 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35 - 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);
• повышение квалификации в рамках конкретной должности;
• овладение профессией под руководством наставника;
• кружки по изучению конкретной тематики;
• самообразование.
Обучаемых можно подразделить на три категории: 1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В "Мацусите" социальная ориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте - один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.
2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Существуют три способа подготовки: на рабочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.
Другое средство обучения, характерное для японских корпораций, - ротация работников. В Японии людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В "Хонде" действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики перемещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделении отбираются из числа тех, кто проработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии профессиональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существует проблем, связанных с разграничением должностных обязанностей, нет препятствий при ротации работников.
Возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту работу.
Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати" располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственных участках.
3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.
Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки - не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.
Оценку начальников отделов и их заместителей производят начальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании исполнительного комитета компании в присутствии соответствующего начальника отделения, а также руководителя отделения управления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его директор; оценка дается устно на совете директоров. Она является неформальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применяется сочетание формальной и неформальной оценок с применением или без применения специальных бланков. Приведем варианты оценки руководителей: Бланк балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исетан":
1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы: ...............................................................от 6 до 30.
2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности).......................................... От 6 до 30.
3. Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем)......................................................................................От 2 до 10.
4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)........................................................ От 2 до 10.
5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению)...................................От 2 до 10.
6. Способность к быстрой оценке и принятию решений, оперативность и работе............................................................. От 2 до 10.
Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.
Оценка способностей руководителя (к очередному повышению заработной платы):
• Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.
• Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными).......................................................................... От 5 до 25.
• Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым).......................... От 4 до 20.
• Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами)...................................................................... От 3 до 15.
• Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач).......................................................................................От 2 до 10.
• Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию)...............................................................................От 2 до 10.
В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:
• специалист третьего разряда (выпускник университета);
• специалист второго разряда (рядовой работник);
• специалист первого разряда (рядовой работник);
• обычный кандидат на управленческую должность
• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);
• управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);
• управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);
• начальник отделения, директор.
В японских компаниях, в отличие от американских и европейских, должность младшего менеджера можно получить только в возрасте 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные японские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и выполняя работу, не требующую большой ответственности и творчества в 3-4 отделах компании.
Система оплаты труда5
Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:
• размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;
• индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
• система согласуется с принципом долгосрочного найма.
В первые послевоенные годы заработная плата в японских фирмах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повышалась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компаний попытались внедрить систему "платы за работу", иными словами, увязывали величину заработка с квалификационными требованиями рабочего места. Одновременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенсацией роста стоимости жизни. Система "платы за работу" постепенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначении на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Данная система получила название "плата за работу и способности".
Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда - "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.
Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.
Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.
Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:
1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.
2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.
3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.
4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.
Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.
Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее распространенная формула: (основная заработная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника).
Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобретение предметов длительного пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер премии или откладывает ее выплату.
Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выходного пособия используется следующая формула: заработная плата на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме.
В случае, когда стаж составляет 25 - 30 лет, работнику выплачивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынужденном увольнении.
Управление ЧР с учетом потребностей в научно-техническом развитии компании
Известные успехи японских фирм в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, в повышении производительности и качества в значительной мере обеспечены существующим механизмом управления ЧР. Важнейший источник ускорения научно-технического развития можно увидеть в том, как японский менеджмент приспосабливает систему внутрифирменного управления ЧР к требованиям меняющейся хозяйственной системы.
На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:
1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент - отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.
2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).
3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.
4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.
Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса - отмечает один японский руководитель. Задача управляющих - минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дав возможность работникам сконцентрировать свое внимание на вопросах качества и производительности". Подчинение правилам компании и обеспечение "железной " дисциплины - одно из главных кадровых требований в японских компаниях. В частности, утвержденные производственные планы, рабочие карты и графики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в последнюю минуту.
Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:
"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, информационных средств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.
Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.
Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода". Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, - это суть повышения эффективности работы предприятий.
В решении задач производительности японские руководители вынуждены уделять значительное внимание социальным аспектам технологической модернизации. Довольно часто внедрение новейших технологий осуществляем неравномерно и. противоречиво, что может ставить в привилегированное положение одни группы персонала, обедняя при этом труд других; требует значительных усилий от работников по переобучению и т.д. В связи с этим управляющие используют дифференцированный инструментарий работы по управлению ЧР и оплаты труда. Они пытаются с помощью обеспечения "участия" трудящихся в управлении при решении вопросов переоборудования производства формировать благоприятный социально-психологический климат.
Социальная работа на японских предприятиях
Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:
• возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;
• жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;
• доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;
В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:
1. "К здоровой и полнокровной жизни".
а) Жилище.
Общежития и жилищное строительство фирмы:
- общежития для холостых;
- строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:
- организация сбережений для индивидуального строительства;
- займы под жилищное строительство;
- поддержка Общества друзей жилищного строительства;
- дополнительные услуги компании и ее профсоюза.
б) Здравоохранение.
Медицинские расходы:
- расходы по медицинскому обслуживанию;
- расходы в связи с невыходом на работу;
- расходы в связи с рождением ребенка;
- расходы в связи с болезнью детей;
- похоронные расходы. Охрана здоровья работников;
- периодическая диспансеризация;
- поддержание физической формы;
- борьба с профессиональными заболеваниями;
- уход после болезни.
Уход за больными:
- госпиталь "Тойоты";
- Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).
в) Потребительские услуги:
- коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;
- система кредитных карточек;
- план коллективных закупок семейного пользования;
- проведение посреднических операций;
- помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;
г) Передвижение и условия труда:
- дотирование проезда на работу;
- дотирование рабочей одежды;
- дотирование питания на работе.
д) Участие в акционерном капитале:
- сбережения для участия в приобретении акций;
- Ассоциация акционеров-работников фирмы.
е) Дополнительное обеспечение:
- касса взаимопомощи;
- льготное кредитование по линии профсоюза;
- дополнительное довольствие после выхода на пенсию;
- фонды пожизненной ренты;
- приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.
2. "Страхование непредвиденных случаев".
а) Поддержка занятости:
- невыходы на работу с разрешения администрации.
б) Защита доходов:
- дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;
- страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":
- страховка в связи с онкологическими заболеваниями;
- пенсии для детей с физическими отклонениями.
в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:
- подарки от имени компании;
- доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;
- страхование автомобилей;
- донорство.
г) Консультирование:
- по общим юридическим вопросам;
- медицинское;
- в связи с дорожными происшествиями;
- содействие в поиске внешних консультантов.
3. "Досуг и общественная деятельность".
а) Внерабочее время:
- организация проведения выходных дней;
- организация отпуска летом и зимой;
- оплаченные отпуска.
б) Развитие способностей и контактов:
- молодежные встречи;
- празднества "Тойоты" и вечеринки;
- секции живописи и каллиграфии;
- заграничные поездки при поддержке профсоюза;
- Ассоциация ветеранов "Тойоты";
- организация досуга в местах проживания;
- проведение спортивных соревнований;
- клубы, программы оздоровления, дни здоровья;
- зарубежные поездки на длительное время;
- поездки в санатории;
- спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;
- библиотеки;
- курсы по изучению английского языка;
- кружки по интересам;
- спортивные секции;
- спортивные залы и стадионы;
- аренда спортивных сооружений;
- реабилитационный центр;
- сооружения для профсоюзной деятельности,
в) Информационные службы:
- газета "Тойота уикли";
- профсоюзная газета;
- информационная служба "Тойоты";
- информационная служба страхования и социальных новостей;
- библиотечное обслуживание.
Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:
• Жилищное строительство.
• Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).
• Медицинское обслуживание.
• Забота о престарелых.
• Образование и развитие детей.
• Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).
Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойота" доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".
Пример практической деятельности дает выступление руководителя компании "Сони" Н. Ога на семинаре по передовому опыту управления. Процитируем его:
"Прежде всего наша компания исключительно важное значение придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен свободно и наиболее полно вносить свой вклад в работу компании. Мы делаем акцент на действительных способностях, действительных достижениях; стремимся поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников. В нашей системе пожизненного найма мы создаем условия, когда каждый работник, независимо от его образовательного уровня или принадлежности к уровню руководства мог бы наиболее полно использовать свои способности. Иными словами, мы делаем все для того, чтобы вовлечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его самореализацию.
Такого рода политика сформулирована в "Основных положениях" нашей компании, где, в частности, говорится: "Мы стремимся создать стабильное рабочее место, на котором работник может ощутить радость от выполнения технических заданий, где в своей работе он видит выполнение социальной миссии... Наша цель - построить идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Мы стремимся исследовать неизвестное. Как исследователи мы открываем наши собственные пути прогресса. Научные и технологические нововведения - двигатель прогресса, посредством которого мы хотим служить благу человечества. Задачи нелегки, но все члены нашей семьи соединяют свои усилия для преодоления трудностей, выявления радостей в творческой работе и гордости за раскрытие талантов. Мы верим в каждого члена нашей семьи, поддерживаем развитие способностей каждого, выявляем оптимальное для каждого место. В этом духе, в объединении усилий всей семьи, наша сила".
Вот основные направления политики управления ЧР нашей компании:
• Выявлять великолепный персонал, который подходит корпоративному климату.
• Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Наша убежденность - "работники растут через свою работу", а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности и внутренней причастности. Правильно осуществляя расстановку кадров, управление ЧР помогает росту людей.
• Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников, предполагает, что сами работники учатся и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.
• У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.
• Вклад работников в достижения компании необходимо честно оценивать.
В отличие от многих других, наша компания регулярно нанимает определенное число сотрудников, ранее работавших в других фирмах. В газетах мы помещаем такие объявления: "Мы ищем людей, думающих о себе". Посредством этого индивиды с сильными личностными качествами могут прийти в нашу компанию. "Свежая кровь" необходима для активизации работников, которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательной подготовкой препятствует стагнации компании.
Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким образом, наша политика заключается в разъяснении того, что работники умножают свои усилия в собственных интересах, способствуют собственному личному росту. Поэтому большое внимание уделяется развитию карьеры.
Один из путей отслеживания роста работников - наша система самоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-летнего возраста, ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожиданиях. Он или она указывают, какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направления развития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось бы реализовывать и развивать, какие стороны производственной деятельности следует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника или у его семьи. После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем. Полученные данные вводятся в компьютер для практического использования управлением ЧР. Все данные по работникам собираются также в центре управления ЧР при штаб-квартире.
Остановимся на системе перемещения персонала, которая является неотъемлемой частью системы управления ЧР. Ее задача состоит в последовательном выделении выдающихся личностей, способных внести особый вклад в успех организации. Ежегодно мы готовим список работников, которые проработали на одном рабочем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы, вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решение относительно того, будет ли работник продолжать занимать определенный пост, или его целесообразно перевести на другое рабочее место. Таким образом ежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.
У нас также есть система, по которой любой работник может участвовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Я считаю, что такой подход делает нашу практику уникальной. Наша компания постоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест. Чтобы заполнять эти рабочие места, мы не только нанимаем людей извне, но также ведем поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя во внутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. На наш взгляд, работники компании должны обладать значительными ожиданиями и амбициями, чтобы чувствовать себя хотя бы отчасти ответственными за выявление тех должностей в компании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через указанную систему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных работников.
В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании постоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...
Система подготовки кадров начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практическое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практические навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят практику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время непосредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектированием продукции, приглашаются на практику в отделения по обслуживанию. Там они непосредственно вникают в проблемы, которые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изучая причины рекламаций.
Центральной задачей различных мер по развитию навыков управления выступает воспитание в настоящих и будущих менеджерах чувствительности к человеческим отношениям. Мы учим слушать, чувствовать, осуществлять взаимодействия...
В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий, микрокомпьютерной техники, производственных технологий, иностранных языков и т.д.
Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собственному желанию одни занятия проводятся в рабочее время, другие - после работы...
Наша политика вознаграждения в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшинство, вклад в достижения компании. Среди работников одной возрастной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положение о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря поддержке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индивидуальные достижения не ведут автоматически к резкому повышению оплаты.
Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, что увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возможность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, что настоящие работники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повышенную ответственность.
Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в западных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует развитию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает сильную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.
В нашей компании существуют категории работников, в соответствии с уровнями иерархии: исполнительный руководитель сектора, руководитель сектора, зам. зав. отделом, заведующий отделом, зам. зав. отделением, заведующий отделением.
Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел, отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификации трудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".
Если работнику присвоена категория руководителя сектора, отдела или отделения, то это отражает тот факт, что он обладает способностями руководить подразделением соответствующего уровня в той или иной функциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории "руководитель отдела" исполняет обязанности руководителя отделения. Это, например, может быть связано с его способностями, но в силу возраста и старшинства его должностная категория - руководитель отдела.
При такой системе мы имеем возможность продвигать молодых талантливых работников на посты с высоким уровнем ответственности, а для старших сохранять почетные рабочие должности...
<< Пред. стр. 3 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу