Способ преодоления конфликтов

Министерство внешних экономических связей и торговли Украины

УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом в международном бизнесеВ»

Тема: Способы преодоления конфликтов

Слушатель: Бербец В.А.

группа М3 2-1

Киев, ул. Бальзака, 16-А, кв. 124

Киев 1998

ПЛАН.

Введение. стр.3

1 . Причины сопротивления изменениям и управление ими.

2. Конфликты.

Конфликты внутриличностные.
Конфликты межличностные, межгрупповые.
Конфликты за ресурсы) за власть, за статус.
Основные причины конфликтов. Модели конфликтов.
Последствия конфликтов.

2.6. Деловые (структ урные) приемы преодоления конфликтов. Заключение.

Список использованной литературы.

стр.З стр.4 с тр.4 стр.4 стр.5 стр.5 стр.8 стр.9 стр. 11 стр. 12

Введение.

Для выживания каждая организация должна постоянно отслеживать актуальность своих целей.

Сегодня все сознают необходимость перемен, однако осознание и выполнение тАФ разные вещи. Пройдет время, и перемены, связанные с оптимизацией всего народного хозяйства и каждого предприятия в отдельности, будут проходить быстро и своевременно, но сопротивление реформам останется злободневной проблемой.

Необходимость повышения производительности труда всегда приводит к структурно-организационным изменениям.

Даже улучшить планировку рабочего помещения не всегда просто, многие привыкли работать при определенном размещении оборудования. Ежечасно и ежедневно возникает необходимость многочисленных больших и малых изменений тАФ менеджер должен задуматься, как то или иное изменение подействует на настроение персонала, как сотрудники отнесутся к этому изменению, как это повлияет на производительность труда, ведь мелкие изменения затрагивают многих людей. Любая перемена может стать причиной конфликта. При возникновении новых целей организации здесь могут потребоваться перестановки персонала или набор новых сотрудников, что создаст определенную напряженность в затронутых группах и подразделениях.

Изменение технологии и задач влечет за собой необходимость в изменении струк туры рабочей силы (например, сокращение рабочих мест и т.д.).

При возникновении новых подразделений по-новому распределяются функции, полномочия и ответственность, изменяя сложившиеся властные соотношения, возникает боязнь за место, возникают конфликты.

1. Причины сопротивл ения изменениям и управление ими.

Техническая подготовка, подготовка к межличностному или межгрупповому общению, мотивация, лидерство, оценка качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение различных программ по повышению удовлетворенности тАФ все эти процессы изменения не могут происходить без конфликтов и без сопротивления. Главными причинами сопротивления изменениям являются:

1. Неопределенность тАФ естественная реакция на нововведения у лиц, которые о них недостаточно осведомлены.

2. Боязнь личных потерь в результате перемен тАФ потери работы при автоматизации, лишиться привычных полномочий, уважения и др.

3. Мнение, что предлагаемые изменения не уменьшат проблемы, а приведут к рос ту их количества - например, сопротивление введению авт оматизированной системы бухучета из-за необходимости переучивать персонал и др.

2. Конфликты.

Конфли кты возникают на фоне тесного общения при столкновении противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков.

Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными, односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными.

Конфликт - несогласие сторон, каждая из которых добивается друг от друга того, чтобы противоположная сторона приняла ее взгляды, и мешает другой внедрить свои.

Конфликт может развиваться между людьми, группами, внутри самого человека.

2.1. Конфликты внутриличностные. Внутриличностные конфликты развиваются при:

тАв стремлении осуществить несколько взаимоисключающих желаний:

встреча с друзьями и забота о семье;

тАв стремлении избежать взаимоисключающих результатов: наказать

сотрудника и остаться с ним в дружеских отношениях;

тАв страхе совместить взаимоисключающие желание и результат:

продвинуться по службе при условии обвинения в ошибках коллеги.

Такие конфликты обычно не входят в сферу влияния менеджеров, однако они должны учитывать, что настроение и работоспособность подчиненных нередко зависят именно от внутриличностных конфликтов.

2.2. Конфликты межличностные и межгр упповые.

Межличностные (социальные) конфликты подразделяются на конфликты:

тАв меж ду лицами (меж ду коллегами, между сотрудником и руководителем и др.);

- между личностью и группой (например: стремление к сверхурочным одного сотрудника и негативное отношение к этому заработку у остальных членов группы);

- между группами (между двумя подразделениями, неформальными группировками в одном подразделении, между управляющими и профсоюзной организацией);

- м ежду системами или подсистемами (между двумя фирмами, меж ду двумя предприятиями одной фирмы, между фирмой и местными органами власти и др.).

2.3. Конфликты за рес урсы , за власть , за стат ус.

По содержанию конфликты мо гут быть разделены на конфликты за ресурсы, за власть, за статус. По степени проявленности конфликты могут быть скрытыми и открытыми.

Конфликт связывают со словами "агрессия", "борьба". В практике же конфликт часто сводится к борьбе мнений о том, как лучше поступить в том или ином случае, как более эффективно вести дела.

2.4. Основные причины конфликтов.

Конфликт может развиваться двумя путями:

тАв функциональному, что ведет к улучшению деятельности организации в целом и каждого работника в отдельности;

тАв дисфункциональному, что влечет за собой снижение эффективности работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

Для управления конфликтом необходимо разобраться в его причинах, они весьма разнообразны. Это и различие в уровне специфических деловых и личностных качеств, в скорости двигательных реакций и мышления, и отсутствие выдержки, плохое понимание ситуации, недисциплинированность, нетребовательность со стороны руководителя. Обычный повод конфликта тАФ неисполнительность, неумение подчиняться, отложить свои интересы в пользу общим задачам, трусость и неумение переносить невзгоды и трудности. Кому может понравиться субъективность и пристрастность, высокомерие и самовлюбленность, недоброжелательность и злорадство по поводу неудачи коллеги, грубость и агрессивность, беспардонное стремление к власти, лживость, меркантилизм, несправедливость и неспособность понять переживания другого человека. К конфликтам приводят и неприемлемые манеры, несправедливые наказания и поощрения, неудовлетворенные ожидания и ложные представления об отношении к человеку его сотрудников или близких.

Опасность возникновения конфликтов велика при нервозности, раздражительности и обидчивости, коща в группе имеются чувства тревоги, неудовле творенности, усталости или страха, при неясных целях и результатах всей работы и каждого рабочего дня. Конфликты могут , возникнуть по пово ду распорядка дня, особенностей в соблюдении гигиенических правил и совместного приема пищи, условий работы, оплаты и по многим другим, самым разным причинам.

Большинство действительных причин конфликтов вполне жизненны и "невинны", однако начинающие партнеры не всегда умеют прийти к необходимому согласию.

Среди перечисленных причин конфликта в формальной организации основными являются:

тАв проблемы в распределении ограниченных ресурсов (например, кому из сотрудников передать в пользование новый компьютер);

тАв взаимозависимость заданий, коща человек или группа зависят от результатов работы другого человека или группы (кого будет винить в своем неуспехе руководитель подразделения тАФ себя или руководителя отдела кадров, который "вот уже несколько недель не может подобрать персонал для вновь созданного сектора в подразделении !");

тАв различия в целях людей или групп (торговый отдел будет требовать расширения номенклатуры закупок для увеличения оборота магазина, а отдел снабжения, не желая затрудняться в поиске новых поставщиков и товаров, будет противостоять этим требованиям);

тАв различия в представлениях и ценностях (например тАФ квалифицированный специалист-эксперт ценит возможность свободного построения своего рабочего дня, руководитель группы экспертов считает, что самое важное в работе эксперта тАФ быть на месте всег да, когда он может понадобиться руководству);

тАв различия в манере поведения и жизненном опыте (один из партнеров не любит бриться, но любит целоваться, другая - любит целоваться, но не с небритыми партнерами. Их коллега по работе, имея богатый жизненный опыт, считает, что на работе целоваться - не главное и возражает против такого использования рабочего времени);

тАв плохая передача информации (руководитель передал сотруднику срочное поручение, которое до последнего не дошло. Задание не было выполнено, в конфликте сле дует выяснение того, кто виноват, сотрудник или руководитель, не наладивший информационные потоки у себя в фирме).

В целом можно выделить две гр уппы причин конфликтов:

тАв невыполнение требуемого или оптимального, желаемого в данной си туации действия,

тАв ошибочное или некачественное выполнение требуемого или желательного действия.

Не все ситуации конфликта разрешаются в виде конфликта меж ду участниками общения, иногда конфликт не возникает.

Здесь одна из сторон как бы принимает решение: пусть он (она) поступит на этот раз так, как хочет.

Однако такое развитие конфликта происходит далеко не всегда.

Конфликт возникает в то время, когда человек вступает на путь доказательства своей собственной правоты и неправоты партнера: проводятся попытки ввести свою и заблокировать чужую точку зрения с помощью принуждения, вознаграждения, обращения к традициям, экспертным оценкам, убеждению, участию или харизме.

Поведен ие с зачин щик ом конф ликта .

В начале конфликта можно выбрать один из вариантов ответа зачинщику:

тАв согласиться (пусть внешне);

тАв оставить провокацию на конфликт без внимания;

тАв отреагировать агрессивно;

тАв без ущерба для своего самолюбия уладить конфликт.

Перед ответом на провокацию (агрессивное высказывание) важно разобраться, насколько то или иное решение конфликта нанесет вред, удар по собственному личностному статусу.

Существенное умаление собственного достоинства вряд ли приемлемо, однако и здесь можно спокойно взвесить и решить, действительно ли данная агрессия партнера вредит собственному личностному статусу.

Решать нужно сразу тАФ на "холодную голову ", в споре это будет гораздо труднее, так как эмоции конфликта могут лишить возможности анализировать высказывания партнера и контролировать собс твенные высказывания и действия.

Главное тАФ искренне и, по возможности, обоюдно желать согласия, предупредить конфликт, устранить его причины, вовремя почувствовать напряженность, устранить ее причины, проявить такт и

сдержанность, искренне откликнуться на желания партнера, уступить ему. Необходимо избегать:

тАв иллюзии собственного благородства ("Я хочу избежать конфликта, а он тАФ нет, так я ему .,");

тАв двойной этики когда одним и тем же поступкам дают разную оценку ("Да, но мой противник поступает хуже меня ");

тАв не искать "соломинку в глазу" другой);

тАв не упрощать ситуацию д ля более легкого самооправдания. В разгаре конфликта часты бурные эмоции, ког да "глаза и уши " закрыты, в действиях партнера виден только негативный смысл, каждый чувствует только свои переживания, стремится причинить партнеру побольше страданий.

Необходимо сдержаться. Спокойному и умному человеку это сделать несложно. Труднее сдержаться человеку эмоциональному.

2.5. Последствия конфликтов.

В зависимости от того, насколько правильно были выбраны пути выхода из конфликта, ситуация после конфликта может быть плодотворной или неплодотворной, последствия конфликтатАФ функциональными или дисфункциональными.

Функциона льные последствия конфликта

Дисфункциональные последствия конфликта

Пробле ма реш ена способом, устраивающим вс ех. Все чувствуют себя сопри частными данной проб леме трудности в проведении решен ии в жизнь минимальны или отсутствуют. Стороны в дальне йшем склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму. Уменьшается групповое единомыс лие. Конфликт тАФ хорошая школа обсуждения альтернатив решений.

Неудовл етворенность, дурное расположение духа, рост текучести кадров, снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами и людьми. Представление о другой стороне как "о враге", о своих цепях как положите льных, чужих тАФ как отрицательных. Сворачивание взаимодейств ия и общения. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения и взаимодействия. Смещение акцента: важна победа в споре, а не реш ение проблемы.

2.6. Деловые (стр укт урные) приемы преодоления кон фликта.

Разъяснение требований к работе тАФ наиболее простой способ избежать конфликта: подчиненный должен знать, что от него ожидают, когда дают поручение. Ясно определенная цель (задание четко сформулировано) позволяет избежать ошибок в исполнении поручений и связанных с этим конфликтов.

Координация позволяет при возникновении спора по поводу служебного задания обратиться за справкой к руководителю.

Определение комплексных целей позволяет соподчинить цели отдельных сотрудников (подразделений) и общие цели организации, исключить их противоречивость, снизить возможность возникновения конфликтов.

Вознаграждения за бесконфликтное поведение позволяют персоналу понять, как надо работать в конфликтных ситуациях.

Межли чностные приемы

Уклонение от конфликта тАФ наиболее простой способ предупредить конфликт.

Сглаживание тАФ поведение по формуле: "Мы все одна организация, у нас общие цели, чем сердиться, давайте разберемся и выберем наилучшее решение".

Принуждение тАФ заставить соперника принять твою точку зрения и добиться того, чтобы заблокировать его решение проблемы. Это возможно при наличии сильной власти над соперником, однако всетоа приводит к обиде, неудовлетворенности и, как результат, к снижению производительности труда.

Компромисс тАФ согласие достигается только во избежание ссоры. Это тАФ не всегда эффективно: выбирается не то решение, которое наиболее отвечает целям организации, а то, которое устраивает обе конфликтующие стороны.

Решение проблемы

Эта тактика наиболее приемлема с точки зрения целей организации и перспектив межличностного общения:

тАв определить проблему в категориях целей, а не решений;

тАв после определения проблемы выбрать решения, приемлемые для обеих сторон;

тАв сосредоточить внимание на решении проблемы, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

тАв создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

тАв во время общения создавать положительное отношение друг к дру гу, проявлять симпатию и внимательно выслушивать мнения другой стороны, исключить проявления гнева и угроз (А.С.РШеу, 1978).

Как прео долеть конфликт ?

Вспомнить о добрых отношениях в прошлом, о общем деле и объясниться. Главная заповедь тАФ не сде лать "злого" шага в ответ на свои домыслы о "злых" намерениях партнера, показать свое искреннее стремление к согласию к взаимопониманию, не следует "стесняться" поговорить, выяснить отношения:

тАв обратиться к человеку с предложением совместно обсудить, как каждый из вас понимает возникшу ю проблем у, ка кие свои и его пос тупки вы видите как причину спора и какими видит их он;

тАв правильно ли ваше и его поведение в данной ситуации;

тАв в чем ваши мнения расходятся, и в чем едины;

тАв в чем (кратко и до конца) корень противоречий;

тАв что неприемлемо для вас в его, а для него в ваших поступках;

тАв что послужило пусковым механизмом конфликта;

тАв каковы ваши общие цели, и что каждый из вас мог бы сделать для ликвидации конфликта;

тАв какие действия д ля этого эффективны и удовлетворят вас обоих.

Важна роль в решении конфликтов руководителя, он должен быть "третейским" судьей. Однако без доброй воли, без обоюдных усилий настоящего мира не добиться.

Иногда взаимопониманию мешает скрытность, разговор не о том, чего хотят или о чем думают оба на самом деле, а о том, чтобы сказанное не было как-то использовано против говорящего.

Трудно правильно понять друг друга, если расходятся мимика и слова, если человек занят другим делом, если и настолько хочет сказать что-либо сам, что не слушает, а лишь ждет момента высказаться, если он настолько уверен в том, что знает то, что ему хотят сказать, что слушает себя, а не партнера.

Заключение.

У древних мудрецов было хорошее правило ведения беседы: после окончания высказывания одного второй повторял его мысль с вопросом тАФ правильно ли он понял это высказывание. В простой беседе это не всегда необходимо, но в серьезном разговоре помогает его эффективности.

Помогают взаимопониманию компетентность, умение логично и убедительно, темпераментно и заинтересованно высказывать свои мысли, открыто проявлять теплое и доброжелательное отношение к собеседнику.

Понятные и доступные высказывания, контроль правильного понимания собеседником: необходимо смотреть собеседнику в глаза, выдерживать дружелюбный тон, мимику, жестикуляцию. Хорошему коллективу свойственно открытое выражение чувств, способность делиться радостями и печалями.

Список использованной литерат уры.

1. А.И. Аппенянский "Человек и бизнес. Путь совершенства". М.: "Барс", 1995 г.

2. Ю А.Сергеев "США: Меж дународный технологический бизнес .", М.:Ме жцунаро дные отношения, 1989.

3. "Как продать ваш товар на внешнем рынке", Редакция мировой литературы, Изд. "Мы сл ь", 1990 г.

4. Журналы "Внешняя торговля".

5. Газета "Урядовый курьер".

6. Газета "Бизнес".

/^^^ ^г^^^^/^

Вместе с этим смотрят:

Спрос и предложение
Ссылки в Интернете
Стили управления
Стиль руководства