Конкурентные стратегии

План курсовой работы: ВведениетАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.стр.2

Пять сил конкуренции по М. Портеру. тАж..тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.стр.2
Выбор базовой стратегии конкуренции. тАж..тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжстр.6
Модель М. Портера. тАжтАжтАж.тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжстр.7
Модель Влпродукт=>рынокВ»тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.стр.11
Модель Влдоля рынка=>рост рынкаВ»тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж...стр.13
Модель Влпривлекательность рынка=>преимущества в конкуренцииВ»тАжтАж..тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.стр.15
Стратегия внедрения новшествтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.тАжтАжтАжтАж..стр.16
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжстр.18 ЗаключениетАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж..стр.20 ВведеВнние

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучВншим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочВнной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ вклюВнчает два основных этапа:

тАв определение главных конкурентных сил в отрасли;

тАв формулирование основных вариантов конкурентных стратеВнгий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа являВнется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор осВнновных моделей по определению главных сил конкуренции и вариВнантов конкурентных стратегий.

I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, наВнсколько эффективно компания противодействует следующим конкуВнрентным силам (рис. 1):

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаюВнщим подобные товары;
угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
воздействию продавцов (поставщиков);
воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуВнпредить следующие входные барьеры:

тАв экономия на масштабе и опыте производства уже обосноВнвавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальВнным конкурентам;
тАв дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торгоВнвые марки, подчеркивающие уникальность товара и приВнзнание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

тАв потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуВнренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе созВндает, в частности, серьезные препятствия для новых инвеВнстиций в российскую автомобильную отрасль;

тАв издержки переориентации, связанные со сменой поставщиВнков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
тАв необходимость создания новой системы каналов распредеВнления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
тАв политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отВнсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появВнление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

проведение ценовой конкуренции, которая переключает вниВнмание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоВнколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, развораВнчивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
тАв и производство новых, привлекательных проВндуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изгоВнтовителей колбасных изделий, производители сыра начинаВнют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
тАв улучшение качества обслуживания при продаже и распроВнстранении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосущеВнствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для котоВнрых характерны:

тАв большое число конкурентов;
тАв однородность выпускаемых товаров;
тАв наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
тАв высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
тАв зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня хаВнрактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшеВнгося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он раздеВнлил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейстВнвующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся хаВнрактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соВнответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подВнстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не приВнвязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкуВнрентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назыВнвают характер своей деятельности (что, впрочем, встречаВнется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребноВнстей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять конВнтроль над рынком, вернее, над его значительной долей. КонВнкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конВнкурентов. Протекционистская политика правительства, заВнщищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стиВнмулы для повышения качества, снижения издержек российВнских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом явВнляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эфВнфективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными проВнизводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конВнкурентами.

Сильные поставщики могут:

тАв повышать цену на свои товары;
тАв снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

тАв наличием крупных компаний-поставщиков;
тАв отсутствием заменителей поставляемых товаров;
тАв ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

тАв решающим значением поставляемых товаров в ряду необхоВндимых экономических ресурсов;
тАв способностью присоединить фирму-покупателя путем верВнтикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

тАв в давлении на цены в целях их снижения;
тАв в требованиях более высокого качества;
тАв в требованиях лучшего обслуживания;
тАв в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;
степени важности продукции для покупателей;
диапазона ее применения;
степени однородности продукции;
уровня информированности потребителей;
других факторов.

II.Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентВнного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преВнимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегичеВнской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все послеВндующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформиВнровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стеВнреотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции неВнобходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательВнных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтерВннативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероВнятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать друВнгим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усиВнлий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества неВнобходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предВнприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда являВнется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важВнным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последВнствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьюВнтерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможВнно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых реВнзультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критичеВнским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пеВнриода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, испольВнзующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедреВнния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитываВнет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперВнничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкуВнрентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

III. Модель М. Портера.

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке опреВнделяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незамениВнмость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. НизВнкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратаВнми, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. ДифВнференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаВнром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоиВнмостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком Влпо ширине фронВнтаВ» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2

0 Относительная

доля рынка

Обработка Обработка всего

определенной рынка через лидерство

рыночной ниши в затратах или дифферен-

цирование продукта

Критическая

область

На рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не счиВнтаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять праВнвило: ВлСегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынкеВ».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекоменВндует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость Преимущества в

продукта издержках

Вся отрасль iЕРА

КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент

рынка 1. Лидерство за счет экономии на издержках

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия наВнправляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания ВлБритиш Юкрэниен ШипбилдерсВ» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. ИзВнготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компаВннии. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса ВлПАНАМАКСВ» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможВнность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества

cтратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры;

при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски

стратегии:

конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малоприВнгодным накопленный опыт;

концентрация на затратах затруднит своевременное обнаВнружение изменении требований рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия наВнправляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потреВнбителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятВнся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм ВлМерседесВ», ВлСониВ», ВлБраунВ» и др.

Предпосылки:

особый престиж предприятия;

высокий потенциал для проведения НИОКР;

совершенный дизайн;

изготовление и использование материалов самого высокого качества;

возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества

стратегии:

потребители предпочитают продукт данного предприятия;

предпочтение потребителей и неповторимость продукта созВндают высокие входные барьеры;

особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски

cтратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведет к снижеВннию преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференВнцированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия наВнправляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стреВнмиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцироваВннию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества

стратегии:

указаны ранее.

Риски

стратегии:

различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей. IV. Модель Влпродукт => рынокВ»

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 4

РЫНКИ

имеющиеся новые

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

новые

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существуюВнщие продукты и рынки. Цель этой стратегии тАФ стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей тАФ увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечеВнние покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Подобные стратегии получили название Влсокращение расходовВ» или Влобработка рынкаВ» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предВнусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. ВозможВнными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или инВнтернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии примеВнняются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделияВнми. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выхоВндить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска (Влне все яйца в одной корзинеВ»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукВнции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентиВнрован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером моВнжет быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой проВндукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изВнготовления старого продукта на этапах до или после него.

Пример тАФ производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой проВндукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Пример тАФ организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распыВнлении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, облаВндающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения треВнбуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию Влсокращение расходовВ» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;

развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратеВнгий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производиВнмый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных страВнтегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, наВнпример, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

V. Модель Влдоля рынка=>рост рынкаВ»

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой ВлБостон консалтинг гроупВ» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н Влстратегических единиц бизнесаВ» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технолоВнгии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цеВнли, рыночные возможности и риски.

Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:

1. Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями.

2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.

3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).

4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками тАФ доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

высокий

РОСТ

РЫНКА

низкий

Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отраВнжает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: Влзнак вопросаВ», ВлзвездыВ», Влдойные коровыВ», Влхромые уткиВ».

1. ВлЗнаки вопросаВ» тАФ это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темВнпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высоВнкой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

2. ВлЗвездыВ» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роВнста Жц. ВлЗвездыВ» приносят определенную прибыль, однако требуют и значиВнтельных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации ВлзвездыВ» перемещаются в 3-е поле.

3. ВлДойные коровыВ» тАФ это поле включает продукты, достигшие фазы зреВнлости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значиВнтельна и может использоваться для финансирования других СЕБ.

4. ВлХромые уткиВ» тАФ это поле включает продукты, относящиеся к фазе наВнсыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельВнности в каждой СЕБ:

ВлзвездыВ» оберегать и укреплять;

избавляться по возможности от Влхромых утокВ»;

для Влдойных коровВ» необходим жесткий контроль за капвложениями;

Влзнаки вопросаВ» подлежат специальному анализу и изучению для опредеВнления условий, при которых они могут превратиться в ВлзвездыВ» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств.

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядВнности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущеВнство, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку хаВнрактеристики имеют только значение Влвысокая - низкаяВ». На практике же встречается множество промежуточных значений.

VI.Модель Влпривлекательность рынка=>преимущества в конкуренцииВ»

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы ВлМаккинзиВ» и представляет развитие описанной выше модели. ХарактеристиВнками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относиВнтельной позицией на рынке.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 6

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвеВнстиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выВнгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкуВнрентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно буВндет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решеВнния принимаются в зависимости от характера ситуации.

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают сиВнтуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения страВнтегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменеВнниями во внешней среде и др. При этом используют показатели:

удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях;

общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней;

соотношение Влдойных коровВ», ВлзвездВ», Влхромых утокВ» и Влзнаков вопросаВ» в программе предприятия (настоящей и перспективной);

количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

привлека- высокая

тельность

рынка средняя

низкая

VII. Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возВнникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, элекВнтротехнической и электронной промышленности возникли из небольших ВлпионерныхВ» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обесВнпечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научВнные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельВнности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

Характеристики стратегии внедрения новшеств.

Внедрение новшеств. Преимущества.

тАв получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;
тАв блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными праВнвами на продукцию, технологию, услуги и т.д;
тАв гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;
тАв отсутствие товаров-заменителей;
тАв создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

Необходимые рыночные условия.

тАв отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

Требования к организации производства и управления.

тАв высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы

тАв большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связыВнвают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоВнтачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проВнектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отВнсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприВнбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опы,та тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степеВннью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавлиВнвают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проВнектов такого рода.

VIII.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения тАФ выбор и реализация проектов, наибоВнлее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в коротВнкий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, опредеВнляемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциВням развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратеВнгии, реальной ситуации на рынке;

анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показываВнет, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклаВнтуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или пеВнриодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своВних возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической осноВнвой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка.

НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА Преимущества.

тАв получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
тАв высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
тАв небольшое количество товаров-заменителей;
тАв создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Неоходимые рыночные условия.

тАв спрос на продукцию неэластичен;
тАв ВлвходВ» в отрасль и ВлвыходВ» из нее не представляет трудностей;
тАв небольшое количество конкурентов;
тАв нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления.

тАв небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
тАв проектная структура;
тАв высокая степень мобильности персонала;
тАв маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы.

тАв высокие удельные издержки;
тАв отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
тАв большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
тАв отсутствие гарантий в получении прибыли;
тАв высокий риск банкротства.

Заключение.

Вместе с этим смотрят:

Конкуренция
Контроллинг и управление затратами
Контроль
Контроль и оценка деятельности служащих