Менеджмент персонала

Мiнiстерство освiти украiни

Киiвський нацiональний економiчний унiверситет

Реферат

тАЬМенеджмент персоналутАЭ

Киiв -1999

Без людей немаi органiзацii. Без потрiбних людей жодна органiзацiя не зможе досягти своiх цiлей i вижити. Безсумнiвно, що управлiння трудовими ресурсами i одним iз найважливiших аспектiв теорii i практики управлiння.

Конкретна вiдповiдальнiсть за загальне керiвництво трудовими ресурсами в великих органiзацiях звичайно покладена на професiйно пiдготовлених робiтникiв вiддiлiв кадрiв, звичайно в складi штабних служб. Для того щоб такi спецiалiсти могли активно сприяти реалiзацii цiлей органiзацii, iм потрiбнi не тiльки знання i компетенцiя у своiй конкретнiй галузi, але i проiнформованiсть про потреби керiвникiв нижчоi ланки. Водночас, якщо керiвники нижчоi ланки не розумiють специфiки управлiння трудовими ресурсами, його механiзму, можливостей i недолiкiв, то вони не можуть повною мiрою скористатися послугами спецiалiстiв-кадровикiв. Тому важливо, щоб усi керiвники знали i розумiли засоби i методи управлiння людьми.

Управлiння трудовими ресурсами мiстить у собi такi етапи:

1. Планування ресурсiв: розробка плану задоволення майбутнiх потреб у людських ресурсах.

2. Набiр персоналу: створення резерву потенцiйних кандидатiв по всiх посадах.

3. Вiдбiр: оцiнка кандидатiв на робiтники мiсця i вiдбiр кращих iз резерву, створеного в ходi набору.

4. Визначення заробiтноi плати i пiльг: розробка структури заробiтноi плати i пiльг iз метою залучення, наймання i збереження службовцiв.

5. Профорiiнтацiя й адаптацiя: вступ найнятих робiтникiв в органiзацiю i ii пiдроздiли, розвиток у робiтникiв розумiння того, що очiкуi вiд нього органiзацiя i яка праця в нiй одержуi заслужену оцiнку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцiнка трудовоi дiяльностi: розробка методик оцiнки трудовоi дiяльностi i доведення ii до робiтника.

8. Пiдвищення, зниження, переведення, звiльнення: розробка методiв перемiщення робiтникiв на посади з бiльшоi або з меншою вiдповiдальнiстю, розвитку iхнього фахового досвiду шляхом перемiщення на iншi посади або дiлянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Пiдготування керiвних кадрiв, управлiння просуванням по службi: розробка програм, спрямованих на розвиток здiбностей i пiдвищення ефективностi працi керiвних кадрiв.

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначеннi цiлей своii органiзацii керiвництво повинно також визначити необхiднi для iхнього досягнення ресурси. Необхiднiсть у грошах, устаткуваннi i матерiалах i цiлком очевидною. Рiдко хто з керiвникiв упустить цi моменти при плануваннi. Потреба в людях - теж здаiться цiлком очевидною. На жаль, найчастiше планування людських ресурсiв ведеться неналежним чином або ж йому не придiляiться тiii уваги, на яку воно заслуговуi.

Набiр

Набiр полягаi в створеннi необхiдного резерву кандидатiв на всi посади i спецiальностi, iз якого органiзацiя вiдбираi найбiльше потрiбних для неi робiтникiв. Ця робота повинна проводитися буквально по усiх спецiальностях - конторським, виробничим, технiчним, адмiнiстративним. Необхiдний обсяг роботи з набору значною мiрою визначаiться рiзницею мiж наявною робочою силою i майбутньою потребою в нiй. При цьому враховуються такi чинники, як вихiд на пенсiю, плиннiсть, звiльнення в зв'язку з закiнченням термiну договору наймання, розширення сфери дiяльностi органiзацii. Набiр звичайно ведуть iз зовнiшнiх i внутрiшнiх джерел.

До засобiв зовнiшнього набору вiдносяться: публiкацiя оголошень у газетах i професiйних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню i до фiрм, що поставляють керiвнi кадри, направлення людей, що уклали контракт на спецiальнi курси при коледжах. Деякi органiзацii запрошують мiсцеве населення подавати у вiддiл кадрiв заяви на можливi в майбутньому вакансii.

Вiдбiр кадрiв

На цьому етапi при управлiннi плануванням кадрiв керiвництво вiдбираi найбiльше пiдходящих кандидатiв iз резерву, створеного в ходi набору. В бiльшостi випадкiв вибирати слiд людину, що маi найкращу квалiфiкацiю для виконання фактичноi роботи на займанiй посадi, а не кандидата, що представляiться найбiльш пiдходящим для просування по службi. Об'iктивне рiшення про вибiр, у залежностi вiд обставин, може грунтуватися на освiтi кандидата, рiвнi його професiйних навичок, досвiдi попередньоi роботи, особистих якостях. Якщо посада вiдноситься до розряду таких, де визначним чинником i технiчнi знання (наприклад, науковець), то найбiльше важливе значення, певне, будуть мати освiта i попередня наукова дiяльнiсть. Для керiвних посад, особливо бiльш високого рiвня, головне значення мають навички налагодження мiжрегiональних вiдношень, а також сумiснiсть кандидата з вищестоящими начальниками i з його пiдпорядкованими. Ефективний вiдбiр кадрiв являi собою одну з форм попереднього контролю якостi людських ресурсiв.

До трьох найбiльш широко застосовуваних методiв збору iнформацii, що вимагаiться для ухвалення рiшення при вiдборi, вiдносяться iспити, спiвбесiди i центри оцiнювання.

Визначення заробiтноi плати i пiльг.

Вид i кiлькiсть винагород, запропонованих органiзацiiю, мають важливе значення для оцiнки якостi трудового життя.

Дослiдження показують, що винагороди впливають на рiшення людей про надходження на роботу, на прогули, на рiшення про те, скiльки вони повиннi робити, коли i чи варто взагалi пiти з органiзацii. Багатьма дослiдженнями встановлено, що кiлькiсть прогулiв i плиннiсть кадрiв прямо пов'язанi з задоволенiстю одержуваною винагородою. При гарнiй роботi, що даi почуття задоволення, кiлькiсть прогулiв маi тенденцiю до зниження. Коли ж робота неприiмна, число прогулiв значно зростаi.

Термiн Влзаробiтна платаВ» вiдноситься до грошовоi винагороди, виплачувана органiзацiiю робiтнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовцiв за виконану роботу (реалiзованi послуги) i на мотивацiю досягнення бажаного рiвня продуктивностi. Органiзацiя не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачуi винагороду по конкурентноспроможних ставках i не маi шкали оплати, що стимулюi людей до роботи в даному мiсцi.

Розробка структури заробiтноi плати i обов'язком вiддiлiв кадрiв або трудових ресурсiв. Структура заробiтноi плати в органiзацii визначаiться за допомогою аналiзу обстеження рiвня заробiтноi плати, умов на ринку працi, а також продуктивностi i прибутковостi органiзацii. Розробка структури винагороди адмiнiстративно-управлiнського персоналу бiльш складна, оскiльки крiм самоi зарплати в ii часто входять рiзноманiтнi пiльги, схеми участi в прибутках i оплата акцiями.

Фахова орiiнтацiя й адаптацiя в колективi

Першим кроком до того, щоб зробити працю робiтника як можна бiльш продуктивною, i професiйна орiiнтацiя i соцiальна адаптацiя в колективi. Якщо керiвництво зацiкавлене в успiху робiтника на новому робочому мiсцi, воно повинно завжди пам'ятати, що органiзацiя - це суспiльна система, а кожний робiтник це особистiсть. Коли нова людина приходить в органiзацiю, вона приносить iз собою ранiше придбанi досвiд i погляди, що можуть вписатися або не вписатися в новi рамки. Якщо, наприклад, останнiй бос нового робiтника був людиною владною i вiддавав перевагу спiлкуватися тiльки шляхом листування, робiтник буде вважати що йому краще послати папiр, чим просто пiдняти слухавку, хоча новий бос у дiйсностi вiддаi перевагу усному спiлкування.

Якщо керiвник не прикладаi активних зусиль для органiзацii адаптацii нових робiтникiв, останнi можуть розчаруватися через незбутнiсть своiх надiй, можуть порахувати що в поводженнi варто керуватися досвiдом, придбаним на попереднiй роботi, або прийти до iнших неправильних висновкiв про свою роботу. Керiвник повинний також пам'ятати про те, що щось iз того, що новачки дiзнаються в ходi своii адаптацii, може виявитися для них просто шоком.

Пiдготовка кадрiв

Органiзацii мають постiйну потребу в пiдвищеннi продуктивностi працi своiх робiтникiв. Багато органiзацiй при цьому пiклуються i про загальну якiсть трудових ресурсiв. Одним iз засобiв досягнення цiii цiлi i набiр i вiдбiр найбiльше квалiфiкованих i здатних нових робiтникiв. Проте цього недостатньо. Керiвництво повинно також проводити програми систематичного навчання i пiдготовки робiтникiв, допомагаючи повному розкриттю iх можливостей в органiзацii.

Пiдготовка являi собою навчання робiтникiв навичкам, що дозволяють пiдняти продуктивнiсть iхньоi працi. Кiнцева цiль навчання полягаi в забезпеченнi своii органiзацii достатньою кiлькiстю людей iз навичками i здiбностями, необхiдними для досягнення цiлей органiзацii.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керiвникiв не усвiдомлять усiх пов'язаних iз цим складностей.

Навчання корисно i потрiбно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в органiзацiю. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третi, коли перевiрка встановить, що в людини не вистачаi визначених навичок для ефективного виконання своii роботи.

Оцiнка результатiв дiяльностi

Наступним кроком пiсля того, як робiтник адаптувався в колективi й одержав необхiдну пiдготовку для ефективного виконання своii роботи, буде визначення ступеня ефективностi працi. У цьому полягаi цiль оцiнки результатiв дiяльностi, що можна уявити собi як продовження функцii контролю. Процес контролю передбачаi установку стандартiв i вимiр результатiв для визначення вiдхилення вiд установлених норм i при необхiдностi прийняття коригувальних заходiв. Аналогiчним чином, оцiнка результатiв дiяльностi потребуi, щоб керiвники збирали iнформацiю про те, наскiльки ефективно кожний робiтник виконуi делегованi йому обов'язки. Повiдомляючи цi вiдомостi своiм пiдлеглим керiвник iнформуi iх про те, як добре вони справляються зi своiю роботою i даi iм можливiсть виправити свою поведiнку, якщо вона не вiдповiдаi прийнятiй. Разом з тим, оцiнка результатiв дiяльностi дозволяi керiвництву визначити найбiльше видатних робiтникiв i реально пiдняти рiвень iхнiх досягнень, переводячи iх на бiльш привабливi посади.

Пiдготовка керiвних кадрiв

Пiдготовка зводиться до розвитку навичок i умiнь, необхiдних службовцям для ефективного виконання своiх посадових обов'язкiв або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичнi програми пiдготовки найбiльше часто використовують для того, щоб готувати керiвникiв до просування по службi. Для успiшного пiдготування керiвних кадрiв, як i для навчання взагалi, потрiбнi ретельний аналiз i планування.

За допомогою оцiнки результатiв дiяльностi органiзацiя насамперед повинна визначити здiбностi своiх менеджерiв. Потiм, на основi аналiзу змiсту роботи, керiвництво повинно встановити - якi здiбностi i навички вимагаються для виконання обов'язкiв на всiх лiнiйних i штабних посадах в органiзацii. Це дозволяi органiзацii з'ясувати, хто з керiвникiв маi найбiльш пiдхожу квалiфiкацiю для заняття тих або iнших посад, а хто потребуi в навчаннi i перепiдготовцi. Розв'язавши всi цi питання, керiвництво може розробити графiк пiдготовки конкретних осiб, що намiчаються до можливого просування по службi або переведенню на iншi посади.

Управлiння просуванням по службi

У розвиток програм по пiдготовцi керiвних кадрiв на початку 70-х рокiв багато компанiй i консультацiйних фiрм розробили програми по управлiнню кар'iрою, тобто просуванням по службi. Один з авторiв визначаi поняття управлiння кар'iрою як офiцiйну програму просування робiтникiв по службi, що допомагала б розкривати усi своi здiбностi i застосовувати iх найкращим, iз погляду органiзацii, чином. Програми управлiння просуванням по службi допомагають органiзацiям використовувати здiбностi своiх робiтникiв повною мiрою, а самим робiтникам дають можливiсть найбiльше повно застосувати своi здiбностi.

Офiцiйна програма управлiння просуванням по службi даi людям можливiсть сприймати iхню роботу в органiзацii як Влсерiю перемiщень по рiзноманiтних посадах, що сприяi розвитку як органiзацii, так i особистостiВ». Це маi велике значення, оскiльки дослiдження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своii кар'iри достатньо пасивно. Вони схильнi до того, щоб важливi рiшення про iхню кар'iру iнiцiювались би iншими людьми, а не iхнiми власними iнтересами, потребами i цiлями. На думку авторiв публiкацiй i дослiдникiв, що працюють у цiй областi, результатом програм просування по службi i велика вiдданiсть iнтересам органiзацii, пiдвищення мотивацii продуктивностi працi, зменшення плинностi кадрiв i бiльш повне використання здiбностей робiтникiв.

Список використаноi лiтератури:

Травин В.В., Дятлов В.А. ВлОсновы кадрового менеджментаВ», М-95
Шекшля С.В. ВлУправление персоналом современной организацииВ», М-96
Кричевский Р.Л. ВлЕсли Вы тАФ руководитель..В», М-96

Вместе с этим смотрят:

Менеджмент рекламы
Менеджмент ресторанного бизнеса
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии
Метод экспертных оценок