Успешный Влуправляющий ростомВ»: какой он?

Татьяна Андреева, аспирант факультета менеджмента СПБГУ

Почему именно сегодня - управление ростом?

В середине девяностых отечественные компании условно можно было разделить на две группы тАУ одни пытались преодолеть груз Влсоветского прошлогоВ», другие, созданные Влс нуляВ», решали проблемы становления. Но и у тех, и у других самой важной задачей было выживание в суровом мире. Затем был кризис 1998 и оживление экономики, когда многие ВлнаслаждалисьВ» возможностью развиваться в отсутствии иностранных конкурентов и активно наращивали свои позиции на рынке. В этот период рост был само собой разумеющимся ВлприложениемВ» к толковому руководителю. Однако в последнее время рост вдруг Влвышел из-под контроляВ», и управление им стало одной из самых актуальных тем, которой интересуется все больше и больше управленцев.

На наш взгляд, это происходит потому, что период ВлсаморазвитияВ», основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу, и многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:

В· заканчивается этап ВлестественногоВ» развития, имевший место благодаря кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются на рынок, и для того, чтобы продолжать расти, необходимо серьезно совершенствоваться.

В· усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать о путях защиты своих возможностей роста.

В· размеры многих бизнесов вышли за пределы Влкоротких штанишекВ» объединенных собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития.

В· состояние Вложидания подвохаВ» еще не покинуло многих руководителей тАУ несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики многие из них все еще каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за бизнесом, в особенности если он сам так и рвется из Влсвоих штанишекВ», становится очень сложно и страшно. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, Влне разбив коленокВ» и Влне сломав шеюВ»?

В· дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот тАУ компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост нелегкотАж

Как ростом пытаются управлятьтАж

И потому сегодня многие руководители осознают, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая стабильный рост компании, перестают приносить желаемые плоды. Естественно, для того, чтобы изменить ситуацию, руководители пытаются предпринимать какие-либо мероприятия. Как показывает наш опыт, чаще всего используются следующие меры:

- стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур, и т.д.)

- создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель тАУ все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.

После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит: Влоптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста. Чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельностиВ». По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж, и купить бумагу для принтера в офис тАУ все вопросы к директору. К директору образуется ВлочередьВ» из сотрудников разных бизнесов.

Инициативы среди сотрудников нет никакой тАУ все равно все решения принимает ВлонВ». Сотрудники отдела продаж говорят: Влмы не ищем покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем тАУ все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководствоВ». Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия Влздесь и сейчасВ» для решения насущной проблемы у работников нет.

Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникамтАж

Возможно, этот пример в чистом виде тАУ редко встречающаяся крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.

тАж и как управляюттАж

На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

- к делегированию от стандартизации,

- к мотивированию от контроля,

- к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.

Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля, которые, применяемые для разрешения проблем роста, скорее направлены на борьбу с симптомами, делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он тАУ один, часов в сутках тАУ 24, а всех этих объектов, требующих его внимания тАУ гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования тАУ контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение этих новых акцентов в управлении компанией тАУ задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.

Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что ВлподелегировавВ» полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны тАУ отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам тАУ абсурд, на который никто не рискнет. С другой стороны тАУ отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадрытАж Поэтому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

Секрет не в скрипке, секрет в музыканте!

Как же это все реализовать? Дело в том, что задачи управления ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь Влсоздателем виденияВ». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.

В современной литературе по менеджменту технологии ВлправильногоВ» делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, и их применение является недостаточным для нового ВлскачкаВ» в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решать задачу и пытаться сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, Влгорения идеейВ». И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя тАУ вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Рассмотрим на примере: руководитель крупной компании жаловался на ВлсоветскуюВ» корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом Влпринятых мерВ»: создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и на днях собираются разместить ее на стендах в каждом подразделении компании. Правда, потом добавил, что результаты этих мероприятий все никак не появляютсятАж Но озвучить разработанную миссию он не смог - сначала попытался вспомнить, а потом ответил: Влне могу сформулировать.. да и какая разница, что мы там сформулировали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе и его будущем, а им это знать не обязательноВ».

Руководитель, о котором идет речь тАУ не ВлсоветскийВ» директор, а современный образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения результатов на вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент, когда были Влзалатаны все пробелыВ», которые можно было технологично ВлзашитьВ». Мы назвали такой тип руководителей Влмашиной с управленческой функциейВ», с легкой руки только что упомянутого директора. ВлМашинаВ» представляет собой высшее достижение управленческих технологий, часто ему не важно, с каким бизнесом работать, лишь бы не мешали делать дело, нередко он основывается на универсальных решениях, апробированных в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность, и не считает нужным тратить излишние усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Но вдохновить людей он не можеттАж

Однако есть и другой тип руководителя - Влсоздатель виденияВ», который горит идеей, способен вдохновить на ее реализацию своих коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия Влпо формированию корпоративной культурыВ». С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками будущее бизнеса, слушает их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует тАУ и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха состоит в том, что вдохновлять людей тАУ это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Таким образом, в то время как ВлмашинаВ» привносит в компанию технологичность, Влсоздатель виденияВ» тАУ осмысленность и вдохновение. Наверное, можно сказать, что он дарит компании и всем ее сотрудника смысл существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в группу великих компаний.

Подводя итог нашим размышлениям, можно сказать, что сегодня как проблемы, так и успех роста компании зависит от управляющего этим ростом в большей степени, чем когда-либо. Текущая ситуация требует от руководителей не только ВлправильныхВ» действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию руководитель создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он собирается ее мотивировать. На наш взгляд, именно от этих качеств руководителя зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских компаний.

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

Job Satisfaction

Opt-in маркетинг - новый инструмент продвижения