Запросы о спросе

Андрей Вырковский

Методы управления поставками.

Основной ресурс предприятия, ориентированного на потребителя,тАУ умение правильно интерпретировать информацию с рынка и быстро вносить изменения в процесс производства и доставки продукта. И если у западных компаний главный вопрос тАУ как оперативно реагировать на изменения спроса, то у отечественных есть и еще одна проблема тАУ как оперативно про эти изменения узнавать.

Восстание масс.

"Задача каждого бизнеса тАУ найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспечить компания,тАУ пишет Майкл Делл в книге тАЮОт Dell без посредниковтАЭ.тАУ Поддерживая постоянную обратную связь с клиентами, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько полно вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушиваясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов".

"Технологии, ориентированные на спрос" тАУ так условно можно перевести термин demand-driven techniques. Под ними чаще всего понимают методы управления поставками.

Но многие специалисты предпочитают говорить о ней лишь как о части demand-driven management philosophy, "спросоориентированной" философии менеджмента, основной принцип которой тАУ организация процесса производства и дистрибуции товара в соответствии с пожеланиями потребителей.

Положения demand-driven philosophy широко применялись в доиндустриальной экономике: большая часть товаров изготовлялась кустарями, которые четко представляли, что необходимо покупателю.

Промышленное производство этих достоинств было лишено изначально. Опыт Генри Форда показал, насколько массовый подход дешевле и удобнее. Основой выстраивания отношений с рынком стала фраза основателя компании: "Машина может быть любого цвета, если он черный".

Первым шагом к спросоориентированной экономике стало появление в 1950-х годах концепции рыночного сегментирования. Предприятия стали ориентироваться на все более узкие группы потребителей. И по мере дробления сегментов массовое производство стало давать сбои: предприятия были вынуждены либо сокращать партии и поднимать цены, либо продолжать экономить на масштабе и увеличивать складские запасы разнородных продуктов. Подход переставал работать. Надо было интегрировать производство, схемы поставок, взаимоотношения с потребителями в одном процессе.

Ненасытный потребитель.

"Идеальное" воплощение принципов demand-driven philosophy тАУ дело рук компании Dell, которая ежегодно напрямую продает миллионы компьютеров, разработанных в десятках тысяч конфигураций, исключительно по заказам клиентов, как частных, так и корпоративных. "Идея корректировки производственного цикла, разработки товаров на основе клиентского отклика казалась нам совершенно очевидной, но в других компаниях этого почему-то не делают",тАУ пишет Майкл Делл. Пример Dell пока остается единственным среди всех крупных компаний, хотя к ее модели build-to-order (создание по заказу) идут и остальные. Скажем, в 2000 году General Mills запустила сайт, на котором покупатель мог заказать сухой завтрак, выбрав его компоненты по своему вкусу.

Модель Dell позволяет отказаться от краткосрочного прогнозирования спроса и складов готовой продукции, что снижает затраты и создает ценовое преимущество перед конкурентами. Ведь ошибка в прогнозах может обойтись слишком дорого. Так, компания Cisco в конце 2000 года из-за падения спроса была вынуждена списать складских запасов на $2,25 млрд.

Но для большинства компаний модель Dell тАУ производство продукции по прямому заказу потребителей тАУ все же недостижимая мечта. Поэтому основой спросоориентированного бизнеса становятся способы получения точной информации о потребительском спросе и создание производственных моделей, которые на эти изменения могут оперативно реагировать.

Своими силами.

Достоверная информация тАУ ключевой ресурс demand-driven philosophy. До сих пор основным поставщиком информации о потребительских предпочтениях для производителя были дистрибуторские компании. И они же, по словам производителей, до сих пор остаются своего рода "черным ящиком", в котором скапливается информация о потребительских предпочтениях и динамике спроса.

"О какой системе demand-driven можно говорить, если большинство ритейлеров просто не ведет учет на уровне, при котором эти инструменты можно применить? тАУ говорит Евгений Голод, директор по развитию подразделения Retail & Consumer компании IBS.тАУ Очень хорошо, если в товарном классификаторе учтут, например, сколько магнитофонов определенной модели было продано, и передадут эти данные поставщику. Но чтобы эта информация действительно отражала предпочтения покупателей, нужно знать еще и цвет проданных магнитофонов. А этого не делает практически никто. Создается парадоксальная ситуация: поставщики и производители больше заинтересованы в применении спросоориентированных методик, чем сами продавцы".

Борются с этой проблемой российские компании каждая по-своему. Один из способов тАУ дополнять получаемые из каналов товародвижения данные собственными: "Базовую информацию о продажах мы получаем от дистрибуторов. А основным источником данных о том, чего хотят потребители от нашей продукции, поначалу были отчеты сервисных центров. Конечно, понять ожидания рынка на их основании было очень сложно,тАУ рассказывает директор по маркетингу тАЮПоларатАЭ Светлана Жирухина.тАУ Потом решили: надо что-то менять". Сейчас "Полар" получает информацию "без посредников" из двух источников тАУ от покупателей по телефонной "горячей линии", а также от региональных представителей и тренинг-менеджеров, которые лично общаются с продавцами и покупателями. "Так мы узнаем требования покупателей тАЮиз первых руктАЭ и после агрегирования результатов вносим изменения в производственный процесс. С помощью этого метода нам удалось сократить время принятия решений на три месяца",тАУ рассказывает Светлана Жирухина.

Агенты влияния.

Одной из причин информационной инертности дистрибуторов поставщики называют отсутствие возможности влиять на них. Приобретение такого контроля тАУ еще один способ добиться оперативного информационного потока. Одним из средств борьбы российских производителей с информационным голодом является перевод оптовиков и дистрибуторов в разряд франчайзи. Так, несколько магазинов, сотрудничающих с фабрикой "Первомайская заря", уже работают по этой схеме. "Оптовик просто выкупает товар, и он не обязан отчитываться о ходе реализации этого товара. Что касается франчайзи, то его обязанность передавать информацию об объемах продаж и пожеланиях покупателей можно записать в договоре,тАУ говорит Ольга Софронова, руководитель службы стратегического маркетинга ЗАО тАЮПервомайская зарятАЭ.тАУ От франчайзи данные могут начать поступать через две-три недели после поступления модели в зал. В договоре также можно предусмотреть и периодичность, и детализацию информации. От оптовика информацию вы получите значительно позже, может быть, только после реализации всей коллекции".

Дублирование поставщиков.

Но получение информации тАУ это только половина дела. Проблема в том, что стремление к оперативному реагированию на информацию противоречит философии производственников: на предприятии отсутствие сбоев является функцией стабильности производственных процессов. И даже имея точную информацию о спросе, компании приходится изобретать способы для подстройки под нее остальных бизнес-процессов.

"На розничном рынке компьютерной техники есть непреложный закон: в какой бы день недели покупатель ни сделал заказ, компьютер должен быть у него к субботе. Не позже,тАУ рассказывает Алексей Алексеев, директор по маркетингу компании R-Style.тАУ Таким образом, у компании от заказа до продажи есть всего несколько дней. А, например, корпуса к некоторым моделям, которые мы собираем, едут сюда два месяца. Кроме того, сама ситуация со спросом за это время может измениться, и заказанные комплектующие будут уже не нужны".

Несмотря на то, что оптимизация заставляет уменьшать пул поставщиков и номенклатуру комплектующих, зачастую для российских компаний дублирование поставщиков остается единственным способом защиты от проблем, которые может вызвать быстрое изменение спроса. Поэтому большая часть российских производителей, в отличие от западных компаний, работает с несколькими поставщиками аналогичных компонентов и "разводит" их поставки во времени так, чтобы максимально сокращать время между каждой из них. "Да, это обойдется дороже,тАУ говорит Вадим Бахтов, начальник отдела общественных связей мебельной компании тАЮШатуратАЭ.тАУ Но в некоторых случаях важнее вовремя дать покупателю то, что ему нужно".

Подушки безопасности.

Считается, что складские запасы должны быть по возможности меньше. Но для российских предприятий продукция, сделанная сверх прогнозов, или внеплановые остатки материалов зачастую оказываются спасением. С их помощью компании создают резерв, позволяющий пережить всплески спроса.

Такие "подушки безопасности" часто применяются в высокотехнологичной промышленности. "90% продукции у нас собирается по заказам дилеров. Им же эта техника сразу и отправляется,тАУ говорит Алексей Алексеев.тАУ Но 10% товара тАУ это компьютеры, конфигурации которых созданы на основе наших предпочтений и прогнозов. Как правило, это массовые модели с тАЮусредненнымитАЭ характеристиками. Хранятся они на складе дистрибутора. Если спрос на компьютерную технику начнет интенсивно расти, дилерам будет что предложить покупателям".

На комбинате "Первомайская заря" запасы материалов используют для создания так называемой flash-коллекции, которая дошивается, если какая-то из коллекций фабрики расходится "на ура". Ее доля в продажах может достигать 7тАУ10% от общего объема продаж основной коллекции.

Перезагрузка мощностей.

Высший пилотаж оперативного реагирования на меняющийся спрос тАУ столь же оперативное внесение изменений в производственный процесс. Этот инструмент весьма популярен у предприятий, выпускающих широкую линейку продуктов. Происходит перезагрузка мощностей: на первое место выходит самый востребованный продукт.

"Это можно объяснить так,тАУ комментирует Вадим Бахтов.тАУ Допустим, фабрика тАЮШатуратАЭ выпускает 100 наименований продуктов. Продолжительность производственного цикла неизменна. Продукт №1 выпускается в первый день цикла четыре часа с утра. Потом четыре часа сотрудники работают над вторым. Следующий день занимает производство третьего и четвертого продукта. И так далее. Потом цикл повторяется. Но если на какой-либо из продуктов возникает ажиотажный спрос, его запасы на складах падают ниже обусловленного уровня, то производство этого продукта переносится ближе к началу цикла. То же самое происходит и в случае резкого снижения спроса: производство не пользующегося популярностью продукта сдвигается к концу цикла или вовсе прекращается".

Заказы без отказа.

Самые известные варианты концепции demand-driven techniques:

тАУ rules based reorder тАУ перезаказ на основании норм;

тАУ quick response (QR) тАУ быстрое реагирование;

тАУ continuous replenishment (CR) тАУ продолжающееся пополнение запасов;

тАУ automatic replenishment тАУ автоматическое пополнение запасов (AR).

Rules based reorder использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) тАУ reorder point (ROP), и статистических параметрах расхода продукции. Концепция применяется при определении и оптимизации уровней страховых запасов для нивелирования колебаний спроса. Эффективность метода ROP в значительной степени зависит от точности прогнозирования спроса.

QR обеспечивает координацию между ритейлерами и оптовиками для улучшения продвижения готовой продукции в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Эта концепция реализуется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по номенклатуре и ассортименту оптовикам, а от них тАУ производителям готовой продукции.

CR тАУ модификация концепции QR, позволяющая избежать заказов на пополнение запасов готовой продукции. Цель CR тАУ разработать логистический план, направленный на непрерывное пополнение запасов готовой продукции у ритейлеров.

AR помогает обеспечить поставщиков (производителей) готовой продукцией и набором правил для принятия решений по поставкам продукции. Например, за неделю до 8 Марта надо увеличить заказ продукта Х на 30%. С помощью применения AR-метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории без необходимости отслеживать единичные продажи и уровни запасов для товаров быстрой реализации.

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

Job Satisfaction

Out Of Crisis