Конфликт в организации

М И Н И С Т Е Р С Т В О О Б Р А З О В А Н И Я Р Ф

Сочинский Государственный Университет Туризма и Курортного Дела

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КАФЕДРА ФИЛОСОФИИ

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

По дисциплине

СОЦИОЛОГИЯ

На тему

КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнила студентка

2 курса, группы 01-ЗНН

БАБИЙ О. Ю.

Проверил

ГЮЛАМИРЯН Г. А.

СОЧИ, 2003 г.

Содержание.

Введение. 3 1. Конфликтные ситуации в современных организациях. 4

1.1 Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях. 4

1.2 Основные причины социальных конфликтов в организациях. 9

1.3 Типы конфликтов в организациях и их функциональные

и дисфункциональные последствия. 11

2. Управление конфликтами в современных организациях. 15

2.1 Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта. 15

2.2 Характеристики этапов управления конфликтами в

организационных структурах. 21

2.3 Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов

в организациях. 25

3. Типичные конфликты в студенческих организациях РУДН. 35

3.1 Структура студенческих общественных организаций РУДН. 35

3.2 Конфликтные ситуации при создании

студенческих общественных организаций. 38

3.3 Типичная конфликтная ситуация

при работе студенческой общественной организации. 42

3.4 Методические рекомендации по профилактике и решению

конфликтов в сфере студенческого самоуправления. 44

Заключение. 48

Список литературы. 50

Введение.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации Влвыигрыш тАУ выигрышВ». Кроме того, в настоящее время происходят процессы реформирования и либерализации высшей школы, активного включения студентов в процесс управления высшим учебным заведением, в процесс принятия решения в высшем учебном заведении. Общий курс реформы высшего образования направлен на то, что бы делегировать часть полномочий от администрации высших учебных заведений студенческим общественным организациям вузов. Администрации готовы пойти на этот шаг, а студенческое самоуправление готово принять на себя часть ответственности за свое обучение и свое воспитание в вузе.

Однако встает вопрос тАУ смогут ли органы студенческого самоуправления справится с поставленной задачей? Сформированы ли они как целостная структура, способная на партнерство с администрацией вуза или нет? В настоящее время процесс формирования студенческих общественных организаций во многом зависит от конкретных личностей, создающих в вузах студенческое самоуправление Влс нуляВ». Насколько оправданы конфликтные ситуации и всегда ли необходимы, я и пытаюсь рассмотреть в своей работе.

1. Конфликтные ситуации в современных организациях.

1.1 Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях.

Поскольку практически весь трудовой процесс происхоВндит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важВннейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо фиВнзических, личных или экономических преимуществ. Люди организуВнются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированВнного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации обВнразуются для достижения поставленных целей. В действительВнности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придаВнется не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и остаВнваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

Управление организацией включает в себя координацию человеВнческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулироваВнние, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на люВндей, называемых управляющими.

Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разВнделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара орВнганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струкВнтуры.

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциаВнция относится к способу, которым различные задания, выполняеВнмые в организации, разделяются и группируются в отдельные едиВнницы. Существуют различные виды горизонтальной диффеВнренциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам и по местораспоВнложению. В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критеВнриев, преследуют различные цели.

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. ВерВнтикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управленВнческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для коордиВннации их поведения. Однако и при равной численной величине орВнганизаций в них бывает разное количество иерархических уровВнней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются ВлдлиннымиВ» организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются ВлплоскимиВ» организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в ВлдлинныхВ» органиВнзациях более удовлетворены работой, чем в ВлплоскихВ». И наобоВнрот, те, кто занимают низшие должности в ВлплоскихВ» организациВнях более удовлетворены работой, чем их коллеги в ВлдлинныхВ» орВнганизациях.

В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управВнляющий имеет только одного начальника. Это называется ВлскалярВнной цепью подчиненияВ». Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется Влматричной структуройВ». В матВнричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух наВнчальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении. Широта контроля определяется через количество подчиненных у одного начальника, а также заВнвисит от степени вертикальной дифференциации в организации. Она значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по двадцать - тридцать подчиненных, тогда как у высших управляющих тАУ по четыре - шесть. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много подВнчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приВнводит к снижению отдачи.

Чем меньше та группа людей, которая принимаВнет основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приняВнтию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то орВнганизация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень ВлдлинВныВ» организации.

Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конкВнретной ситуации. Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек моВнжет играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновреВнменно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отВнличны одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с поведением на работе. Этим ролям свойственны несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с выВнполнением задания. Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполВннением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Каков объем нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. НакоВннец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть тоВнго, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями.

Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкивается организация. Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий окаВнзываются несовместимыми. Существует четыре различных типа роВнлевого конфликта. Они различаются по источнику возникВнновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внутВнриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Еще один тип конфликта называется межролевой конфВнликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидаВнния. Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень роВнлевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовВнлетворенности работников своей работой, но и к снижению произВнводительности и к повышению текучести кадров.

Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо пуВнтей достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникноВнвения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт явВнляется более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших. Ролевая перегрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполнитеВнля. Как правило, причиной такой ситуации также является неопВнределенность. Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них используются так способы.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50 процентов всей передаВнваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможВнны три различные ситуации: информация, отправленная А, никогда не достигает Б; информация искажается отправителем или лицом, передающим ее; получатель неправильно восприВннимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефоногВнраммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе гориВнзонтальной дифференциации и роста организации ее подразделеВнния все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все боВнлее специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиВнях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возВнможность личного общения и суживаются другие каналы взаимоВндействия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подверВнгается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать разВнличного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что ВлфильтрацияВ» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация моВнжет быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтоВнжаются без ведома того, кто эту информацию передает. НамеренВнная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфорВнмация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. СуВнществуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче инфорВнмации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс назыВнвается поглощением неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозреВнвает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотеВнлось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может непраВнвильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразВнделениях начинают говорить на совершенно разных языках. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпраВнвитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некотоВнрое количество средств как на индивидуальном, так и на органиВнзационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщеВнния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. НапВнример, это может быть установление организацией каналов обратВнной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данВнных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективныВнми, часто они помогают.

1.2 Основные причины социальных конфликтов в организациях.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различиях в ценностях тАУ также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

1.3 Типы конфликтов в организациях и их функциональные и дисфункциональные последствия.

Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаиВнмосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный хаВнрактер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежВнности работников к одному производственному колВнлективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должВнны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соотВнветствующей связи:

- конфликты, представляющие собой реакцию на преВнпятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работникам, обусловВнленные несовместимостью индивидуальных психологических хаВнрактеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деВнятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представВнляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и ВлвертикальныеВ», и ВлгоризонтальныеВ» составляющие). Конфликты, имеющие ВлвертикальныйВ» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм тАУ ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт тАУ это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. Крайне дисфункциональные эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений (Влшлейф конфликтаВ»).

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации. И если возможно, то какими методами и техниками. Это я и попытаюсь проанализировать во второй главе моей работы.

2.Управление конфликтами в современных организациях.

2.1 Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта?

Вместе с этим смотрят:

"Зеленая Книга" Муаммара Аль-Каддафи

"Массовый человек" в постиндустриальную эпоху

"Технiка тiла" Марсель Мосс

"Язык" наркоманов как отражение социального окружения

Basic perspectives and schools of developing sociology in the XX century