Диверсифiкована стратегiя розвитку суб'iкта зовнiшньоекономiчноi дiяльностi ТОВ "Центр дiлових iнвестицiй"

ВСТУП....................................................... 3

РОЗДРЖЛ 1 ТЕОРЕТИЧНРЖ ОСНОВИ СТРАТЕГРЖРЗ ДИВЕРСИФРЖКАЦРЖРЗ СУБ'РДКТРЖВ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ........................ 5

1.1 Загальнi поняття i причини виникнення стратегiй.................. 5

1.2 Класифiкацiя стратегiй органiзацii............................. 12

1.3 Стратегiя диверсифiкацii i етапи ii розробки..................... 19

1.4 Види стратегiй диверсифiкацii................................ 28

РОЗДРЖЛ 2 АНАЛРЖЗ ФРЖНАНСОВО - ГОСПОДАРСЬКРЖЙ РЖ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНРЖЙ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ ТОВ ВлЦЕНТР ДРЖЛОВИХ РЖНВЕСТИЦРЖЙВ».............. 35

2.1 Вибiр методики аналiзу i пiдготовка iнформацiйноi бази для його здiйснення 35

2.2 Загальнi вiдомостi про пiдприiмство........................... 38

2.3 Аналiз реалiзацii ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ»............... 41

2.4 Аналiз господарськоi дiяльностi ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ»... 46

2.5 Аналiз фiнансовоi дiяльностi ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ»...... 56

2.6 Аналiз зовнiшньоекономiчноi дiяльностi ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ» 58

2.7 Синтез результатiв аналiзу................................... 62

РОЗДРЖЛ 3 ФОРМУВАННЯ ДРЖВЕРРЖФРЖЦИРОВАННОЙ СТРАТЕГРЖРЗ РОЗВИТКУ ТОВ ВлЦЕНТР ДРЖЛОВИХ РЖНВЕСТИЦРЖЙВ» НА ОСНОВРЖ РОЗРОБКИ РЗРЗ ЕЛЕМЕНТРЖВ 66

3.1 Вибiр стратегii розвитку пiдприiмства i обгрунтування основних ii параметрiв 66

3.1.1 Оптимiзацiя товарно-ринковоi стратегii....................... 67

3.1.2 Оптимiзацiя об'iму i структури активiв пiдприiмства i джерел фiнансування 80

3.2 Вибiр i обгрунтування напрямiв диверсифiкацii дiяльностi ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ»................................................... 83

3.3 Визначення ефективностi розробленоi диверсифiкованоi стратегii розвитку ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ»..................................... 84

ВИСНОВОК................................................. 88

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ........................... 89

ДОДАТОК А Основнi характеристики автостекол SAINT-GOBAIN SEKURIT 93

ДОДАТОК Б Основнi характеристики автостекол PILKINGTON....... 97

ДОДАТОК В Ключовi бренди продукцii PILKINGTON.............. 98

ВСТУП

Актуальнiсть теми. Розробка стратегii розвитку будь-якого господарюючого суб'iкта i невiд'iмною умовою його успiшного функцiонування на внутрiшньому i зовнiшньому ринку. Питання обгрунтування стратегiчних напрямiв розвитку актуальне як для фiрм, що лише виходять на ринок, так i для тих фiрм, що займають значний сегмент ринку. Особливо значимою i розробка стратегii розвитку для пiдприiмств автосервiсу в крупних промислових мiстах, що функцiонують в умовах жорсткоi конкуренцii. Найбiльш дiiвим для таких фiрм буде пошук нових географiчних ринкiв i диверсифiкацiя напрямiв своiй дiяльностi, як на тому, що iснуi так i на нових ринках. Цi обставини i зумовили актуальнiсть розробки диверсифiкованоi стратегii розвитку пiдприiмства автосервiсу.

Об'iкт дослiдження тАУ стратегiчний розвиток пiдприiмства автосервiсу тАУ суб'iкта зовнiшньоекономiчноi дiяльностi.

Предмет дослiдження тАУ теоретичнi i практичнi аспекти формування диверсифiкованоi стратегii розвитку пiдприiмства автосервiсу.

Мета роботи тАУ розробка диверсифiкованоi стратегii розвитку ТОВ ВлЦентр дiлових iнвестицiйВ».

Для досягнення даноi мети в роботi вирiшенi наступнi завдання:

v обгрунтування необхiдностi розробки стратегii розвитку пiдприiмства, як необхiдноi умови його успiшного iснування;

v дослiдження наукових робiт, присвячених розробцi диверсифiкованоi стратегii розвитку фiрми;

v аналiз зовнiшньоекономiчноi i фiнансово-господарськоi дiяльностi дослiджуваного господарюючого суб'iкта;

v вибiр стратегii розвитку пiдприiмства i обгрунтування критерiю оцiнки ii ефективностi;

v розробка економiко-математичноi моделi визначення оптимальних параметрiв стратегii розвитку пiдприiмства автосервiсу;

v обгрунтування локальних складових i комплексу заходiв, що забезпечуi реалiзацiю диверсифiкованоi стратегii розвитку фiрми;

v оцiнка економiчноi ефективностi розробленоi диверсифiкованоi стратегii розвитку суб'iкта зовнiшньоекономiчноi дiяльностi.

Методи дослiдження. Дослiдження дипломноi роботи заснованi на роботах вiтчизняних i зарубiжних учених. У роботi використанi системний i комплексний пiдходи в менеджментi, методи структурно-логiчного, кореляцiйного i фiнансово-економiчного аналiзiв, методи економiчного моделювання i прогнозування.

Практичне значення отриманих результатiв роботи полягаi в можливостi використання запропонованих пiдходiв в областi стратегiчного управлiння пiдприiмством автосервiсу для розробки стратегii розвитку пiдприiмств галузi.

1.1 Загальнi поняття i причини виникнення стратегiй

Слово ВлстратегiяВ» сталося вiд грецького strategos, Влмистецтво генералаВ». Термiн ВлстратегiяВ» узятий з вiйськового лексикону, де вiн позначаi планування i проведення в життя полiтики краiни або вiйськово-полiтичного союзу держав з використанням всiх доступних засобiв. У загальному сенсi це поняття вживаiться для позначення широких довгострокових заходiв або пiдходiв. У лексиконi дiлового управлiння воно стало вживатися для позначення того, що ранiше називалося полiтикою, або дiловою полiтикою [1].

Починаючи з 1926 року пiд стратегiiю малося на увазi - управлiння ресурсами коли було встановлено, що при кожному подвоiннi виробництва витрати на одиницю продукцii падають на 20%. На основi виробничих розрахункiв була виведена так звана крива досвiду, яка, у свою чергу, лягла в основу ряду моделей зниження витрат виробництва на одиницю продукцii у великосерiйному виробництвi. Одна з них тАУ матриця консультативноi групи Бостона. Згiдно цiii моделi завоювання великоi частки ринку дозволяi рацiоналiзувати виробництво за рахунок великосерiйного випуску продукцii i тим самим знижувати витрати на одиницю продукцii, що, у свою чергу, веде до пiдвищення конкурентоспроможностi i рентабельностi.

Така модель була оптимальною до середини 70-х рокiв, коли тиск конкуренцii був нижчий, нiж тепер. Головним в органiзацiйнiй дiяльностi в час i пiсля другоi свiтовоi вiйни було управлiння великими масами людей, капiталу i матерiалiв. Були вдосконаленi системи матерiально-технiчного забезпечення. Проблеми оптимiзацii, тобто пошуку найбiльш ефективних дорiг виконання яких-небудь робiт або розмiщення яких-небудь об'iктiв, успiшно вирiшувалися за допомогою методiв дослiдження операцiй.

Пiсля другоi свiтовоi вiйни весь свiт випробовував на собi брак товарiв, i високий рiвень попиту сприймався як явище само собою зрозумiле. У такiй ситуацii ефективне дослiдження управлiння ресурсами було головним, i суть стратегii полягала у виборi варiантiв зростання компанii. У корпоративному стратегiчному мисленнi того перiоду, переважала орiiнтацiя на так звану портфельну стратегiю. У багатьох диверсифiкованих корпорацiях рiзних галузей, що складалися з пiдприiмств, завдання вищого керiвництва зводилися головним чином до вибору господарських об'iктiв, якi слiд було iнвестувати.

Стратегiя тАУ i набiр правил для ухвалення рiшень, якими органiзацiя керуiться в своiй дiяльностi. Розрiзняють чотири групи таких правил [2].

Правила, використанi при оцiнцi результатiв дiяльностi органiзацii в сьогоденнi i в перспективi. При цьому якiсну сторону критерiiв оцiнки називають орiiнтиром, а кiлькiсний вмiст тАФ завданням.

Правила, по яких будуються стосунки органiзацii iз зовнiшнiм середовищем, що визначають: якi види продукцii i технологii вона розроблятиме, куди i кому збувати своi вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набiр правил називаiться продуктово-ринковою стратегiiю або стратегiiю бiзнесу.

Правила, по яких встановлюються стосунки i процедури усерединi органiзацii. Часто iх називають органiзацiйною концепцiiю.

Правила, по яких органiзацiя веде свою повсякденну дiяльнiсть. Цi правила ще називаються основними оперативними прийомами.

Стратегii володiють певними вiдмiнними рисами [2]:

Вироблення стратегii завершуiться не якою-небудь негайною дiiю, а лише встановленням загальних напрямiв, просування по яких забезпечить зростання i змiцнення позицiй органiзацii.

Сформульована стратегiя може бути використана для розробки стратегiчних проектiв методом пошуку. Роль стратегii в пошуку полягаi в тому, аби, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних дiлянках i можливостях; по-друге, вiдкинути всi останнi можливостi як несумiснi iз стратегiiю.

Необхiднiсть в реалiзацii виробленоi стратегii вiдпадаi, як тiльки реальний хiд розвитку виводить органiзацiю на бажанi подii.

В ходi формулювання стратегii не можна передбачати всi можливостi, якi вiдкриваються при складаннi проекту конкретних заходiв. Тут частенько доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною i неточною iнформацiiю про рiзнi альтернативи.

У мiру того як в процесi пошуку вiдкриваються конкретнi альтернативи, з'являiться i точнiша iнформацiя, яка може поставити пiд сумнiв обгрунтованiсть первинного стратегiчного вибору. Таким чином, успiшне використання стратегii неможливе без зворотного зв'язку.

Для вiдбору тих або iнших проектiв застосовуються як стратегii, так i орiiнтири, тому може здатися, що це одне i те ж, тодi як орiiнтир i метою, до якоi прагне органiзацiя, а стратегiя тАФ засiб для досягнення цiii мети. Орiiнтири тАФ це вищий рiвень ухвалення рiшень. Стратегiя, виправдана при одному наборi орiiнтирiв, не буде такою, якщо орiiнтири органiзацii змiняться.

Стратегiя i орiiнтири взаiмозамiннi як в окремi моменти, так i на рiзних рiвнях органiзацii. Деякi параметри ефективностi (наприклад, частка ринку) воднораз служать орiiнтирами, а в iншiй тАФ виступають в ролi стратегii органiзацii. Оскiльки орiiнтири i стратегii виробляються усерединi органiзацii, виникаi типова iiрархiя: те, що на верхнiх рiвнях управлiння i елементами стратегii, на нижчих - перетворюiться на орiiнтири.

Розгляд проблем стратегii частенько ускладнений, оскiльки те, що на вищому, рiвнi управлiння вважаiться засобом досягнення яких-небудь цiлей, на вiдносно низьких рiвнях виступаi як мета. Це явище можна назвати iiрархiчною структурою стратегii; звiдси слiдуi, наприклад, що. якщо в органiзацii встановленi цiлi i розробленi стратегii на рiвнi портфеля в цiлому, то для пiдприiмств, що входять в портфель, цi стратегii представляються цiлями. Пiдприiмства, у свою чергу, розробляють своi стратегii. Останнi для кожноi iз служб того або iншого пiдприiмства виступають як набiр цiлей.

Виходячи з практики, що iснуi в даний час, за розробкою стратегii зазвичай слiдуi фаза органiзацiйного розвитку, в рамках якоi приймаються заходи, направленi на те, аби полiпшити положення справ в органiзацii, пiдвищити ii конкурентоспроможнiсть i готовнiсть до подальшого розвитку. При цьому сповна виразно i видимою тенденцiя до вiддiлення дiяльностi по розробцi стратегii вiд власне пiдприiмницькоi дiяльностi. Проте пiдприiмництво i дiяльнiсть стратега тАУ по сутi одне i те ж, з тiiю лише рiзницею, що остання вимагаi ширшого кругозору i далекоглядностi, чим будь-який iнший вид пiдприiмницькоi дiяльностi.

Таким чином, стратегiя i детальним всестороннiм комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здiйснення мiсii органiзацii i досягнення ii цiлей.

Декiлька основних тез, що вiдносяться до стратегii, маi зрозумiти i, що важливiше, прийнятi вищим керiвництвом. Перш за все, стратегiя переважно формулюiться i розробляiться вищим керiвництвом, але в ii реалiзацii беруть участь всi рiвнi управлiння. Стратегiчний план повинен базуватися на фундаментальних дослiдженнях i фактичних даних. Аби ефективно конкурувати на сьогоднiшньому свiтi бiзнесу, пiдприiмство повинне постiйно займатися збором i аналiзом величезноi кiлькостi iнформацii про галузь, конкуренцiю i так далi

Стратегiчний план додаi пiдприiмству визначенiсть, iндивiдуальнiсть, дозволяi йому залучати певних типiв працiвникiв. Цей план вiдкриваi перспективу для пiдприiмства, направляi дii його спiвробiтникiв, залучаi нових працiвникiв i допомагаi просувати своi вироби на ринку товарiв i послуг.

Ось чому стратегiчнi плани мають бути розробленi так, щоб, залишаючись цiлiсними протягом тривалих перiодiв часу, iх при необхiдностi можна було б модифiкувати або переорiiнтовувати. Загальний стратегiчний план слiд розглядати як програму, що направляi дiяльнiсть органiзацii протягом тривалого перiоду часу, чiтко розумiючи, що конфлiктна i постiйно змiнна дiлова i соцiальна обстановка передбачаi постiйнi коректування цiii програми.

В процесi здiйснення якоi-небудь дiяльностi органiзацiя або ii пiдроздiл розпоряджаiться своiми ресурсами, знаходячись пiд впливом певних чинникiв (елементiв стратегii) (рис. 1.1).

Узятi всi разом цi елементи служать вiдмiнними iндикаторами того, як органiзацii використовують i розмiщують своi ресурси для досягнення певноi мети.

Рис. 1.1. Елементи стратегii пiдприiмства.

Мiсiя управлiння тАУ основне призначення пiдприiмства, чiтко виражена причина його iснування, на основi якоi розробляiться дерево цiлей пiдприiмства.

Концепцiя органiзацiйноi мiсii вiдображаi можливiсть задовольняти конкретний вигляд потреб, що iснуi на ринку, поставляючи даний вигляд продукцii для даноi категорii споживачiв в умовах конкурентноi боротьби.

Органiзацiйна мiсiя з часом застарiваi, вносячи i пiдсилюючи невизначенiсть рiшень, що стосуються засобiв конкурентноi боротьби i характеру продукцii, що випускаiться.

По тому, як органiзацiя формулюi свою мiсiю, можна судити про те, наскiльки ясна ii стратегiя. Коли в старих, вживаних моделях мiсii починають виявлятися тенденцii до стагнацii, органiзацiя повинна вдатися до аналiзу потреб, що визначають фактичний ринковий попит, до вивчення мiнливостi, властивоi структури цих потреб.

Попит постiйно знаходиться пiд впливом рiзних чинникiв, схильних до змiн. Такi змiни вiдбуваються, наприклад, коли конкуренти розробляють новий вид продукцii або технологii. Потреби, лежачi в основi попиту, як правило, постiйнi, тодi як попит змiнюiться залежно вiд того, якi товари, що з'являються на ринку, бiльш повно задовольняють його.

Конкурентнi переваги. Найповажнiше при розробцi стратегii вiдповiсти на питання: як вести конкурентну боротьбу? Мета стратегii може виражатися в досягненнi рiвня задоволення потреб, що перевищуi той, який може досягти конкурент, i створеннi завдяки цьому такого положення для своii органiзацii, яке забезпечить iй норму прибутку вище за середнегалузевий рiвень. Створення конкурентних переваг тiсно пов'язане з вибором ринкiв збуту i вiдповiдною диференцiацiiю продукцii. Крiм того, конкурентнi переваги можуть робити вплив i на структуру iнвестицiй.

Якщо вибираiться стратегiя, направлена на здобуття переваг, пов'язаних з низьким рiвнем витрат, що досягаються шляхом пiдвищення ефективностi виробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру виробництва, iнвестицiй i проекти розвитку, пов'язанi з економiкою виробництва. На тих ринках масовоi продукцii, де можливостi для диференцiацii невеликi, конкурентнi переваги вiдрiзнятимуться вiд тих, що складаються на ринках з великою рiзноманiтнiстю продукцii.

Органiзацiя бiзнесу характеризуiться способом дiлення органiзацii на дрiбнiшi пiдроздiли. Структура майже всiх органiзацiй пов'язана з диференцiацiiю видiв продукцii, що випускаiться, або iх груп, покупцiв або ринкiв.

Продукцiя тАУ це товари i послуги, якi пiдприiмство пропонуi покупцям на ринку. Для того, щоб визначити, наскiльки пропонована продукцiя вiдповiдаi структурi запитiв покупцiв, необхiдно з'ясувати, чи робилися в недавньому минулому органiзацiiю спроби перевiрити, наскiльки ii продукцiя вiдповiдаi потребам покупцiв. Можна також встановити, яка частина звороту пов'язана з новими товарами i послугами, аби мати уявлення про те, як змiниться продукцiя органiзацii в цiлому. Тут також поважно з'ясувати, як органiзацiя, що функцiонуi у сферi матерiального виробництва, органiзовуi обслуговування, необхiдне для реалiзацii продукцii, i надання пiсляпродажних послуг.

Ринки i сферою обмiну товарами. Кордони iх визначаються не лише географiiю, але i особливостями вживання або використання продукцii.

Ресурси охоплюють як iнвестицii, так i поточнi витрати. РЖнвестицii, як правило, прямують на здiйснення фiнансовоi пiдтримки стратегii, дозволяючи таким чином судити про переважаючi цiннiснi орiiнтири органiзацii. Витрати засобiв на розвиток ринкiв, навчання персоналу i iншi види нематерiального забезпечення теж можна розглядати як iнвестицii.

Структурнi змiни, тобто придбання i продаж пiдприiмств тАУ важливий показник фiлософii стратегiчного менеджменту органiзацii. РЖнiцiативи, що передбачають структурнi змiни, рiдко виникають на рiвнi пiдприiмства. Структурнi змiни передбачають iстотне полiпшення майбутнього органiзацii.

Програми розвитку, нацiленi на розвиток виробництва, розширення ринкiв збуту, пiдвищення дiловоi активностi i так далi, тАУ частина загальноi iнвестицiйноi програми. Плани дослiджень i розробок, що iснують в органiзацiях, i результатом стратегiчноi полiтики i диктуються розвитком технологii або потребами ринку.

Культура i компетентнiсть управлiння i iндикаторами стратегii. Завжди слiд знати, наскiльки ефективний менеджмент i особливо як стимулюiться або караiться заповзятливiсть. Рiвень домагань органiзацii зазвичай визначаiться адмiнiстрацiiю, але при цьому бажано, аби вiн був схвалений всiма провiдними виконавцями.

Оцiнка здатностi органiзацii до стратегiчного лiдерства також дуже важлива. По вiдповiдях на питання про те, якi мiсiя органiзацii, ii цiлi i стратегiя, можна судити про ii здiбнiсть до стратегiчного лiдерства.

Культура органiзацii характеризуiться ii вiдношенням до ряду основних цiнностей i складаiться з [3]:

стосунки до пiдприiмницького ризику;

прийняття пiдприiмницького духу, прагнення до ведення справи на високому рiвнi, орiiнтацii на незалежнiсть;

вiдношення до проблем якостi продукцii i задоволення потреб покупцiв;

вiдношення до людей (покупцiв i службовцiв);

вiдношення до роботи (успiхiв i невдач).

1.2 Класифiкацiя стратегiй органiзацii

Залежно вiд класифiкацiйноi ознаки розрiзняють наступнi стратегii [4]:

по рiвню управлiння, на якому розробляiться стратегiя;

по стадii Влжиттiвого циклуВ» пiдприiмства;

по характеру поведiнка на ринку;

по позицii в конкурентному середовищi.

Залежно вiд рiвня управлiння, на якому розробляються стратегii, розрiзняють:

корпоративну;

дiлову;

функцiональну;

ресурсну;

оперативну стратегii.

Серед загальних стратегiй, якi мають мiсце на продовженнi Влжиттiвого циклуВ» пiдприiмства, розрiзняють [4]:

стратегii зростання;

стратегii стабiлiзацii;

стратегii скорочення;

стратегii реструктуризацii.

По характеру поведiнка на ринку розрiзняi активну i пасивну стратегii [4].

Активна (наступальна, експансивна) стратегiя характеризуiться:

диверсифiкацiiю (постiйним розширенням дiяльностi фiрми);

технологiчною орiiнтацiiю (фiрма розробляi нову продукцiю, а потiм оцiнюi можливостi ринку);

наступательностью (бажанням випередити конкурентiв у випуску i продажi новiй продукцii).

Пасивна стратегiя характеризуiться:

концентрацiiю дiяльнiстi фiрми на певнiй дiяльностi;

ринковою орiiнтацiiю (фiрма спочатку вивчаi споживчий попит, а потiм визначаi технологiчнi можливостi для розробки товару, який може задовольнити цей попит);

обороною (фiрма захищаi свою частку ринку шляхом оновлення продукцii у вiдповiдь на дii конкурентiв).

Пасивний вигляд стратегiй може бути двох форм: рецептивною i адаптивною.

Для рецептивноi стратегii характерне обмеження iнновацiй, використання вже перевiрених управлiнських рiшень i методiв.

Адаптивна стратегiя маi на метi стриматися серед новаторських фiрм шляхом негайного використання нових рiшень, прикладiв i так далi

Залежно вiд позицii на ринку (позицiя лiдера на ринку, позицii органiзацii, яка кидаi виклик ринковому оточенню, яка знаi своi мiсце на ринку) використовуються рiзнi стратегii конкурентноi боротьби.

Стратегiя розробляiться на чотирьох рiзних органiзацiйних рiвнях [5]:

1) корпоративна стратегiя тАУ стратегiя для компанii i сфер ii дiяльностi в цiлому. Вона необхiдна для досягнення цiлей на загальнокорпоративному рiвнi;

2) дiлова стратегiя тАУ для визначення кожного окремого виду дiяльностi компанii;

3) функцiональна стратегiя тАУ для кожного функцiонального напряму вiдповiдноi сфери дiяльностi. Кожна сфера дiяльностi маi виробничу стратегiю, стратегiю маркетингу, фiнансову стратегiю i т.д.;

4) операцiйна стратегiя тАУ вужча стратегiя для основних структурних одиниць: заводiв, торгiвельних,регiональних представникiв i вiддiлiв.

Стратегiя нижнього рiвня пiдтримуi i доповнюi стратегiю високого рiвня i робить свiй вклад в досягнення цiлей на вищому рiвнi, який охоплюi компанiю в цiлому.

Корпоративна стратегiя. Корпоративна стратегiя i загальним планом управлiння для диверсифiкованоi компанii [6]. Вона поширюiться на всю компанiю, охоплюючи всi напрями дiяльностi компанii. Корпоративна стратегiя виявляiться в тому, як диверсифiкована компанiя пiдтверджуi своi дiловi принципи у всiляких областях, а також в дiях i пiдходах, направлених на полiпшення дiяльностi груп пiдприiмств, в якi диверсифiкувалася компанiя.

Корпоративна стратегiя виявляiться в тому, як диверсифiкована пiдтверджуi своi дiловi принципи у всiляких областях, а також в дiях i пiдходах, направлених на полiпшення дiяльностi груп пiдприiмств, в якi диверсифiкувалася компанiя.

Розробка корпоративноi стратегii для диверсифiкованоi компанii передбачаi чотири види дiй.

Дii з досягнення диверсифiкацii. Перша проблема диверсифiкацii тАУ проблема визначення сфери дiяльностi, зокрема в яких галузях промисловостi працюватиме компанiя i яким чином тАУ шляхом вiдкриття новоi компанii або придбання стiйкого лiдера, знов створеноi компанii, проблемноi фiрми, але з хорошими потенцiйними можливостями. Цей аспект корпоративноi стратегii визначаi, чи буде диверсифiкацiя обмежуватися декiлькома галузями промисловостi або поширюватися на багато, що визначить позицiю компанii в кожнiй з цих галузей.

Кроки по полiпшенню загальних показникiв роботи в тих галузях, де фiрма вже працюi. РЖз змiцненням позицii компанii у вибраних галузях корпоративна стратегiя концентруiться на полiпшеннi роботи у всiх сферах дiяльностi компанii. Рiшення мають бути прийнятi по вiдношенню до змiцнення конкурентних позицiй в довгостроковiй перспективi i прибутковостi пiдприiмств, в якi вкладенi засоби. Материнськi компанii можуть допомогти дочiрнiм фiрмам бути успiшнiшими, фiнансуючи додатковi потужностi i заходи щодо пiдвищення ефективностi виробництва, дiлячись вiдсутнiми управлiнськими технологiями i ноу-хау i так далi. Загальний план управлiння диверсифiкованою компанiiю зазвичай мiстить в собi орiiнтацiю на стратегiю швидкого зростання бiльшостi найперспективнiших пiдприiмств, забезпечення нормального функцiонування основних сфер дiяльностi, проведення заходiв щодо пiдтримки i вiдновлення дiловоi активностi на неприбуткових, але перспективних напрямах, вiдмова вiд непривабливих або невiдповiдних довгостроковим планам корпорацii сфер бiзнесу.

Знаходження дорiг здобуття синергетичного ефекту серед родинних господарських пiдроздiлiв i перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою дiяльнiсть в бiзнесi зi схожими технологiями, аналогiчним характером роботи i каналами збуту, тими ж покупцями або iншими схожими умовами, компанiя досягаi переваги перед фiрмою, яка переходить на абсолютно нову для неi дiяльнiсть в iнших галузях. При родиннiй диверсифiкацii компанiя маi можливiсть здiйснювати передачу досвiду, спiльно використовувати потужностi, тим самим знижуючи загальнi витрати, пiдвищуючи конкурентоспроможнiсть деяких виробiв компанii, покращуючи можливостi певних пiдроздiлiв. Чим сильнiше зв'язок мiж всiлякими напрямами дiяльностi компанii, тим бiльше можливiсть досягнення конкурентних переваг.

Створення iнвестицiйних прiоритетiв i напрямiв ресурсiв корпорацii в найбiльш перспективнi областi. Всiлякi сфери дiяльностi диверсифiкованоi компанii вiдрiзняються один вiд одного з точки зору iнвестування додаткових засобiв. Керiвнику компанii необхiдно ранжувати необхiднiсть iнвестування у всiлякi сфери дiяльностi для розподiлу засобiв в найбiльш перспективнi напрями. Корпоративна стратегiя може охоплювати найрiзноманiтнiшi господарськi пiдроздiли, наприклад тi, якi постiйно мають низький дохiд або знаходиться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегiя створюiться керiвниками вищоi ланки. Вони несуть основну вiдповiдальнiсть за аналiз повiдомлень i рекомендацiй, якi поступають вiд керiвникiв нижньоi ланки управлiння. Керiвники ключових виробництв теж можуть брати участь в розробцi стратегii компанii, особливо якщо це стосуiться очолюваного ними виробництва. Найважливiшi стратегiчнi рiшення розглядаються i приймаються Порадою директорiв компанii.

Дiлова стратегiя. Термiном Влбiзнес-стратегiяВ» позначають план управлiння окремою сферою дiяльностi компанii [6]. Бiзнес стратегiя складаiться з ряду пiдходiв i напрямiв, що розробляються керiвництвом з метою досягнення найкращих показникiв роботи в однiй конкретнiй сферi дiяльностi.

Дiлова стратегiя концентруiться на дiях i пiдходах, якi пов'язанi з управлiнням, направленим на забезпечення успiшноi дiяльностi фiрми однiй специфiчнiй сферi бiзнесу. РДство дiловоi стратегii в тому, що б показати, як завоювати довгостроковi конкурентнi позицii.

Дiлова стратегiя нацiлена на встановлення i змiцнення довгостроковоi конкурентоздатноi позицii компанii на ринку. Для досягнення цiii мети дiлова стратегiя розробляiться з таких основних напрямiв:

1) реагування на змiни, якi вiдбуваються в данiй галузi, в економiцi в цiлому, в полiтицi i iнших значимих областях;

2) розробка конкурентоздатних заходiв i дiй, ринкових пiдходiв, якi можуть дати вiдчутну перевагу перед конкурентами;

3) об'iднання стратегiчних iнiцiатив функцiональних вiддiлiв;

4) вирiшення конкретних стратегiчних проблем, актуальних на даний момент.

Рiзниця мiж сильною i слабкою дiловою стратегiiю лежить в умiннi розробляти заходи, здатнi забезпечити солiдну конкурентну перевагу. Володiючи такою перевагою компанiя може розраховувати на вищий рiвень прибутки, нiж в середньому по галузi. Без такоi переваги компанiя ризикуi програти сильнiшим конкурентам i залишитися на другорядних позицiях.

Функцiональна стратегiя. Термiн Влфункцiональна стратегiяВ» стосуiться управлiнського плану дiй окремого пiдроздiлу або ключового функцiонального напряму усерединi певноi сфери бiзнесу [6].

Функцiональна стратегiя, хоча i i вужчою в порiвняннi з дiловою, конкретизуi окремi деталi в загальному планi розвитку пiдприiмства шляхом визначення пiдходiв, необхiдних дiй i практичних крокiв по забезпеченню управлiння окремими пiдроздiлами або функцiями бiзнесу. Роль функцiональноi стратегii лежить в пiдтримцi загальноi дiловоi стратегii i конкурентоспроможностi компанii. Окрiм цього значення функцiональноi стратегii лежить в створеннi управлiнських орiiнтирiв для досягнення намiчених функцiональних цiлей фiрми. Таким чином функцiональна стратегiя у виробництвi i планом виробництва, який мiстить необхiднi заходи щодо пiдтримки дiловоi стратегii i досягнення виробничих цiлей i мiсii компанii.

Базова або дiлова стратегiя пiдприiмства повинна спиратися на функцiональнi стратегii. Це досить неоднозначний i непростий процес, оскiльки кожен пiдроздiл, кожна служба маi своi бачення перспективи. Складнiсть полягаi ще i в тому, що не завжди функцiональнi стратегii стикуются мiж собою, iнколи навiть протиречать одна однiй. Скоординувати, збалансувати iх повинне вище керiвництво пiдприiмства обов'язково за участю керiвникiв функцiональних вiддiлiв.

Серед основних функцiональних стратегiй видiляють [6]:

1) стратегiю маркетинговоi дiяльностi;

2) iнновацiйну стратегiю;

3) стратегiю виробництва;

4) фiнансову стратегiю;

5) соцiальну стратегiю;

6) екологiчну стратегiю;

7) стратегiю структурних перетворень.

Координацiю функцiональних стратегiй краще здiйснювати на стадii обговорення. Якщо нескоординованi функцiональнi стратегii передаються керiвництву для остаточного затвердження, то обов'язок керiвника тАУ виявити невiдповiдностi i усунути iх.

Операцiйна стратегiя. Операцiйнi стратегii, порiвняно iз стратегiями вищого рiвня, доповнюють i завершують загальний бiзнес-план роботи компанii. Основна вiдповiдальнiсть за розробку операцiйних стратегiй лежить на керiвниках середньоi ланки, пропозицii яких мають бути розглянутi i прийнятi вищестоящим керiвництвом.

Менеджери середньоi ланки управлiння тАУ складова частина команди по розробцi стратегii. Регiональному менеджеровi необхiдна стратегiя, адаптована згiдно особливостей ситуацii в регiонi. Менеджеровi по виробництву необхiдна стратегiя, взаiмозв'язана з цiлями пiдприiмства, сформованими в рамках загального плану дiй, i з будь-якими стратегiчно близькими проблемами, якi iснують на пiдприiмствi. Менеджеровi по рекламi необхiдна стратегiя, яка забезпечуi максимальну аудиторiю для проведення рекламних заходiв, але в рамках заданого бюджету.

1.3 Стратегiя диверсифiкацii i етапи ii розробки

В даний час на пiдприiмствах i в галузях промисловостi Украiни виявляються тенденцii диверсифiкацii i iнтеграцii як найбiльш перспективних напрямiв змiни господарських структур.

Диверсифiкацiя (вiд латiв. Diversificatio тАУ змiна, рiзноманiтнiсть) тАУ це поширення господарськоi дiяльностi на новi сфери (розширення асортименту вироблюваних виробiв, видiв послуг, що надаються, географiчноi сфери дiяльностi i так далi). У вузькому сенсi слова пiд диверсифiкацiiю розумiiться проникнення пiдприiмств в галузi, що не мають прямого виробничого зв'язку або функцiональноi залежностi вiд основноi iх дiяльностi [10]. В результатi диверсифiкацii пiдприiмства перетворюються на складнi багатогалузевi комплекси або конгломерати [7].

Диверсифiкацiя i одним iз способiв розвитку пiдприiмства. Вона i поширенням його виробничоi i комерцiйноi дiяльностi за межi спецiалiзацii, що склалася ранiше, на безлiч галузей економiки i господарських сфер, якi не зв'язанi мiж собою прямою виробничою кооперацiiю i не конкурують один з одним.

Переваги диверсифiкацii як однiiю з форм концентрацii виробництва i органiзацii продуктивних сил полягаi в [7, 11-12]:

- досягненнi синергетичного ефекту (взаiмного посилення) в рiзних видах дiяльностi. В результатi синергетичного ефекту закладаiться основа для зниження витрат i збiльшення споживчоi вартостi продукцii;

- зниженнi пiдприiмницькоi риски, завдяки тому, що пiдприiмство заробляi прибуток i розмiщуi капiтал в рiзних галузях, якi в нерiвнiй мiрi схильнi до кон'юнктурних змiн;

- концентрацii економiчного капiталу пiдприiмства (фiнансових i матерiальних ресурсiв) при збереженнi його мобiльностi. За допомогою постiйного переливу i розподiлу капiталу мiж рiзними сферами залежно вiд пiдвищення i пониження норми прибули диверсифiкацiя забезпечуi не просто рiвновагу мiж попитом i пропозицiiю на товари, а, що iстотнiше, рiвновага мiж виробничим потенцiалом кожноi галузi i потребами в продукцii цiii галузi;

- розвитку пiдприiмства за рахунок самофiнансування. Диверсифiкованi пiдприiмства функцiонують в галузях i сферах бiзнесу, що знаходяться на рiзних стадiях розвитку. Певнi сфери бiзнесу, що характеризуються повiльним зростанням або падiнням попиту, не вимагають капiталовкладень, але можуть генерувати прибуток, перерозподiлений i використовуваний для фiнансування розвитку в тих галузях, де вiдбуваiться зростання попиту;

- створеннi передумов для формування на пiдприiмствах замкнутих виробничих циклiв, утилiзацiя вiдходiв, розвитку матерiало-, енерго- i працезбережних виробництв;

- можливостi прискореного i агресивного проникнення на новi ринки.

Пошук напрямiв диверсифiкацii виробництва для пiдприiмств Украiни i актуальним через низку обставин. По-перше, вiдмiнними рисами централiзованоi плановоi економiки були високий рiвень спецiалiзацii виробництва i функцiонування монопродуктових суб'iктiв господарськоi дiяльностi. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм i методiв в органiзацii i управлiннi виробництвом об'iктивно заставляють шукати найбiльш вигiднi сфери додатка створеного виробничого потенцiалу. По-друге, диверсифiкацiя виробництва i iнструментом мiжгалузевого переливу фiнансових ресурсiв, методом оптимiзацii структурних перетворень в економiцi. По-третi, стратегiя диверсифiкацiя i важливим засобом реструктуризацii економiки i пiдвищення ii конкурентоспроможностi. Пошук напрямiв структурноi перебудови набагато вигiдно здiйснювати шляхом оцiнки iнвестицiй в галузi економiки i сфери пiдприiмницькоi дiяльностi, якi володiють потенцiалом високоефективноi диверсифiкацii виробництва.

Тенденцiя до диверсифiкацii виробничих програм захiдних фiрм намiтилася в 1950-60-i рр. при переходi вiд епохи масового виробництва i масового збуту до постiндустрiальноi економiки. При цьому на окремих пiдприiмствах почав виявлятися з рiзною гостротою брак внутрiгалузевих джерел пiдвищення ефективностi виробництва.

В процесi свого розвитку диверсифiкацiя поширилася на такi елементи господарськоi дiяльностi, як товарний набiр, галузевий набiр, набiр галузей i сфер дiяльностi, набiр мiжнародних ринкiв. Одночасно вiдбувалася змiна прiоритетiв в пiдприiмницькiй дiяльностi, у використовуваних методах i прийомах управлiння.

Необхiднiсть розвитку пiдприiмства в умовах все зростаючоi соцiально-економiчноi нестабiльностi, дорожчання i дефiциту iнвестицiйних i природно-сировинних ресурсiв, посилювання конкуренцii на внутрiшнiх i свiтових ринках зажадала розробки i впровадження в практику методiв стратегiчного планерування i управлiння, що стали доповненням до традицiйного довгострокового планерування.

В перiод масового виробництва i масового збуту довгострокове планерування розвиток пiдприiмства у вiтчизнянiй i зарубiжнiй практицi грунтувалося на прогнозах, отриманих шляхом екстраполяцii тенденцiй що склалися в економiцi. Таке спрощення було виправдане, враховуючи стабiльнiсть попиту на продукцiю, низьку iнфляцiю, вiдносну доступнiсть ресурсiв i помiрну внутрiгалузеву конкуренцiю. Вiтчизняним пiдприiмствам гарантiiю стабiльних умов роботи служило планове, централiзоване управлiння економiкою. Пiдприiмства в цих умовах орiiнтувалися на так званий прiростний стиль господарювання, який характеризуiться постановкою цiлей розвитку вiд досягнутого i прагненням залишатися в рамках iснуючих сфер дiяльностi. Пiдприiмства зберiгали свою спецiалiзацiю, оскiльки в диверсифiкацii виробництва не було необхiдностi. Продукцiя призначалася для масового споживача, тому складнi методи стимулювання збуту, що вимагають цiлеспрямованого фiнансування, практично не використовувалися. Ефективнiсть роботи розумiлася пiдприiмствами у вузькому сенсi тАУ лише як спiввiдношення фiнансових результатiв до здiйснених витрат.

Завдання планерування розвитку пiдприiмства, що полягаi в розподiлi обмежених в даний момент часу iнвестицiйних ресурсiв мiж окремими виробничими об'iктами, в умовах прiростного господарювання вирiшувалася шляхом оптимiзацiйних розрахункiв, де основним критерiiм оптимiзацii виступав об'iм очiкуваного прибутку. Альтернативних варiантiв ро

Вместе с этим смотрят:

"Стена безопасности" между Израилем и Палестиной

"Хезболла" как инструмент ИРИ в эскалации арабо-израильского конфликта

"Холодная война": идеологические и геополитические факторы ее возникновения

"Этап реформ" в Саудовской Аравии

Globalization and Hospitality Industry