Новый подход к реструктурированию российских предприятий

За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению в течение последних 10 лет каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Этот лозунг правомерен не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий, созданных в качественно иной социально - экономической системе. Надвигающаяся глобализация лишает российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить "прыжок в будущее" и сделать то, что многим представляется не реальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире достижение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого и начато движение в нужном направлении, тем больше шансов на выживание.

Коренные преобразования предприятий, о которых в данной статье идет речь, задача комплексная, сложная и рискованная. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Подавляющее большинство директоров, если еще ясно не осознают, то во всяком случае, чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах управления. Растет понимание того, что в данной ситуации едва-ли удастся обойтись традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, что в большинстве случаев требуются глубинные преобразования базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстро изменившимся мире.

1.Теоретическая часть

Новый подход к реструктурированию российских предприятий

тАв Развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей

тАв В современном мире обеспечение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания

тАв Руководство должно быть способно вселить в коллектив веру

в возможность невозможного

За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций.

Подобное характерно не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий. Глобализация лишает отечественных производителей надежды защититься от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить прыжок в будущее и сделать то, что многим сегодня представляется нереальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире обеспечение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого, тем больше шансов на выживание.

Коренные преобразования предприятий, о которых в данной статье идет речь, задача комплексная и сложная. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Подавляющее большинство директоров чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами тАЬулучшения и совершенствованиятАЭ системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

1.1 Позитивный подход к реструктурированию вместо концентрации внимания на проблемах

Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема - недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное совершенствование. Например, корпорация 3М, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать. Для этого нужен лидер, о качествах которого поговорим ниже. Завершим же данный раздел табл. 1, в которой представлены особенности традиционного и позитивного подходов к реструктурированию предприятия.

Таблица 1

Традиционный тАЬздравыйтАЭ подход	Позитивный подход
тАв Поиск проблем	тАв Поиск достижений
тАв Выявление слабых звеньев и их усиление	тАв Усиление сильного
тАв Отталкивание от реальных достижений и имеющихся ресурсов компании	тАв Отталкивание от потенциала компании, в первую очередь дремлющего
тАв Понимание ограниченности возможностей людей	тАв Вера в безграничные возможности людей
тАв Минимизация рисков	тАв Институциализация риска
тАв Опора на здравый расчет	тАв Опора на веру и энтузиазм
тАв Стремление сделать возможное	тАв Стремление сделать невозможное
тАв Ясное видение ограничений и препятствий	тАв Концентрация на видении будущего, отрицание непреодолимости препятствий и поиск неординарных решений
тАв Точка отсчета - сегодня	тАв Точка отсчета - будущее

Вместе с этим смотрят:

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса

Анализ основных этапов построения и решения математических моделей оптимизации организационных структур в системе менеджмента качества

Анализ системы антикризисного управления и регулирования