Тотальное управление качеством

Глава 1. Основные положения TQM, цели и принципы

1.1 Сущность TQM

1.2 Цели и принципы TQM

1.2.1 Вовлеченность высшего руководства

1.2.2 Ориентация всех целей, задач и действий на потребителей

1.2.3 Процессный подход

1.2.4 Постоянное улучшение

1.2.5 Принятие решений на основе фактов

1.2.6 Системный подход к управлению

1.2.7 Вовлечение персонала

1.2.8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Глава 2. Внедрение TQM в организацию

2.1 Этапы внедрения TQM в организацию

2.2 Признаки организаций, использующих TQM

Заключение

Список используемой литературы

Проблема качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства, во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

Качество тАУ весьма сложная противоречивая и неочевидная категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом.

В большинстве стран мира повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительства, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов.

Достижения в области качества определили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.

В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан.

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название тАФ всеобщего управление качеством.

Цель курсовой работы заключается в исследовании концепции Всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management).

Глава 1. Основные положения TQM, цели и принципы

1.1 Сущность TQM

Мировая практика убеждает, что на развитых рынках в сложных условиях конкурентной борьбы побеждают лишь те, кто руководствуется общепризнанными принципами менеджмента качества, т. е. принципами успешного бизнеса.

В результате совершенствования множества подходов к управлению качеством сформировалась концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management тАФ TQM). Эта концепция составляет основу многих современных систем и методов менеджмента. В соответствии с определением, содержащимся в международном стандарте, "TQM тАФ подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".[1]

Существует и множество других определений, но здесь важен основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, который состоит в том, что TQM тАФ всеобщий менеджмент на основе качества, охватывающий всю деятельность организации и нацеленный на командную работу.

В концепции TQM сконцентрировано все прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления. Это планирование производственного процесса и контроль (концепция Ф. Тейлора); важность управления процессами (У. Шухарт), статистическое управление процессами (Э. Деминг); совершенствование процессов (Д. Джуран); приемлемый уровень качества, основанный на компромиссе между ростом затрат на повышение качества продукции и стоимостью последствий выпуска некачественных товаров (Г. Тагути). Большой вклад в разработку принципов TQM внесен А. Фейгенбаумом, который обосновал и сформулировал принцип расширения ответственности первого лица за улучшение качества на весь менеджмент.

Основу современного TQM составляет разработка долговременной стратегии высшего руководства в области качества, участие в ее реализации всего персонала в интересах самой организации, ее сотрудников, потребителей и общества в целом.

В мировой практике концепция TQM начала формироваться в 1951 г. в результате введения в Японии премии Э. Деминга, а получила распространение, начиная с 70-х гг. XX в.

Вместе с тем само понятие TQM и его концепция по-разному трактовались в различных странах, что приводило к существенным различиям в практическом использовании методов TQM. Так, например, в Европе TQM определялось как "культура организации производства, призванная отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования". В восточных же государствах (Япония, Корея, Тайвань) тАФ это философия руководства, предполагающая широкое использование данных, системную ориентацию и всеобщее управление, возглавляемое высшими руководителями. И до настоящего времени в разных странах используются различные подходы к практическому воплощению концепции всеобщего управления качеством.

Э. Деминг первым определил формулу новой философии качества: "Довольный заказчик тАФ стимул любой деятельности. Качеством должно быть довольно не предприятие-изготовитель, а заказчик".[2]
Он впервые обосновал и сформулировал необходимость отказа от контроля продукции как принципа управления качеством, поставив в качестве объекта управления производственные процессы, и показал преимущество инвестиций в предупреждающие действия, позволяющие обеспечить существенное снижение затрат на качество.

Новая философия стала мощным толчком в разработке принципиально новых подходов к управлению качеством. Условно выделяют модели TQM трех поколений.

Модели первого поколения стали создаваться зарубежными компаниями в конце 70-х тАФ начале 80-х гг. XX в. и представляли простые модели всеобщего качества на основе собственного опыта и опыта других фирм. Они еще не имели надлежащей структуры: компании выбирали ключевые элементы всеобщего качества, основными из которых являлись удовлетворение требований потребителя, непрерывное совершенствование, вовлечение всех работников. К концу 1980-х гг. фирмы добились того, что концепции оперативного руководства организацией стали соединяться с концепцией управления качеством.

Методология TQM была внедрена прежде всего на промышленных предприятиях. В пищевой промышленности она включала следующие направления: максимальное удовлетворение запросов потребителей, уменьшение себестоимости продукции, производство бездефектной продукции и др. При выполнении этих целей потребитель был согласен на закупку продукции по ценам, на 10-15% превышающим среднерыночные. Основными здесь были три элемента управления: контроль качества со стороны руководства предприятия за выпуском бездефектной продукции; обеспечение высокого качества путем соблюдения национальных и международных стандартов и дальнейшее повышение качества. Все эти элементы проявлялись в системе "вход-выход" на всех циклах производства и сбыта продукции.

Контроль качества на входе заключался в обеспечении экологически чистым сырьем, в подготовке зданий, сооружений и оборудования к производству. На стадии производства менеджеры предприятия контролировали ход производства с соблюдением стандартов на продукцию. На стадии выхода продукции менеджеры обеспечивали обратную связь с потребителями и другими заинтересованными лицами для получения необходимой информации.

Модели TQM второго поколения разрабатывались в довольно большом количестве с середины 80-х гг. XX в.

Первая крупная попытка объединить накопленный в этой области опыт и знания завершилась созданием в США Национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа (1987). Разработчики премии во многом использовали опыт Японской премии по качеству тАФ премии Э. Деминга (Deming Application Prize), но стремились выработать американский подход с учетом традиций в области качества, существовавших в США.

С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

В1991 г. в Европе разработали модель Европейской премии по качеству (впоследствии она получила название "Модель делового совершенства EFQM"), сыгравшую важную роль в развитии идей TQM в Европе.

Модели TQM третьего поколения тАФ это интегрированные модели бизнеса и TQM второго поколения. Особенности TQM в них состоят в соединении организационного менеджмента, бизнес-менеджмента и менеджмента качества. Управление качеством рассматривается как управление всем предприятием по критерию качества выпускаемой продукции.[3]

В настоящее время TQM привлекает большое внимание ученых и практических работников в связи с глобализацией рынка, обострением международной конкуренции, бурным развитием технологий и необходимостью поиска эффективных методов управления.

Основными целями TQM являются:

тАв Ориентация всего предпринимательства и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей (заказчиков).

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

тАв Возведение качества в важнейшую цель предпринимательства.

тАв Оптимальное использование всех ресурсов организации. Философские аспекты TQM объединены в три группы:

тАв аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;

тАв аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;

тАв аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Основные принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие:

тАв вовлеченность высшего руководства;

тАв ориентация всех целей, задач и действий на потребителей;

тАв процессный подход;

тАв постоянное улучшение;

тАв принятие решений на основе фактов;

тАв системный подход к управлению;

тАв вовлечение персонала;

тАв взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В дальнейшем все принципы будут раскрыты.

Здесь важно уяснить роль руководства в управлении качеством. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах "Руководить тАФ значит приводить к успеху других", тАФ таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной практической деятельностью воплощает эту идею.

Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т. п.) на руководителя. Д-р Джуран выразил это в виде правила "85/15", которое означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам: 92/8.

Деятельность руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

тАв принятия решения на основе фактов

тАв акцентирования внимания на процессах

тАв непрерывного совершенствования

тАв всеобщего участия сотрудников

Американский ученый Б. Джойнер очень емко выразил суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (рисунок 1).

Рис. 1. Треугольник Джойнера

Одержимость качеством тАФ руководитель должен создать такой климат в коллективе, чтобы качество увлекло персонал и стало главной ценностью для каждого работника.

Научный подход тАФ создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

Все как одна команда тАФ обеспечение слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для подготовки персонала).[4]

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность необходимыми ресурсами, а также моральными стимулами. Он должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукции, тАФ остальные члены организации не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Принцип вовлеченности руководства реализуется путем следующих действий:

тАв активности поведения;

тАв понимания и реагирования на изменения внешней среды

тАв принятия во внимание потребностей всех участников сделок тАФ собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.

тАв ясного видения перспектив организации;

тАв определения целей и реализации стратегии для их достижения;

тАв установления разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

тАв создания атмосферы доверия в организации;

тАв обеспечения персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

тАв вдохновения и поощрения персонала, оценки вклада каждого сотрудника в общее дело;

тАв создания условии для открытых и честных коммуникаций

тАв обучения персонала, наставничества.

Взаимоотношения с окружением организации существенно влияют на ее успех в бизнесе и конкурентоспособность выпускаемой продукции¹.

Наибольший интерес для окружения представляют взаимоотношения организации с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции даст ей возможность осуществить отчисление средств обществу, собственникам, акционерам и оплатить поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов.

Наиболее эффективным средством достижения успешного сбыта является повышение качества предлагаемой продукции.

Конкуренция в области качества вынуждает организацию добиваться того, чтобы именно ее продукцию приобрел потребитель. Поэтому предметом конкуренции является ценность, воспринимаемая потенциальным потребителем (заказчиком).

Потребитель служит главным элементом обеспечения конкурентных преимуществ: через него выявляют ожидания и на нем проверяют степень удовлетворенности этих ожиданий.

Организация должна выработать подходы, обеспечивающие взаимоотношение и максимальное сближение интересов с заказчиками. Один из таких подходов называется "качество, управляемое заказчиком" и является ключевым в повышении качества и конкурентоспособности продукции. Известны два способа управления качеством на основе учета мнения заказчика:

1) Реагирующее управление.

Реакция организации на требования потребителя после их появления (RCDQ тАФ reactive customer-driven quality)

2)Планирование качества.

Прогнозирование и удовлетворение требований потребителя до их появления[5]

Организации, базирующиеся на методе RCDQ , действуют строго в соответствии с требованиями потребителя. Но при этом механизм обратной связи изначально ориентирован на его реакцию лишь после возникновения требований. Такие организации не владеют предвидением, не могут предсказать изменений в потребностях потребителя. Деятельность же конкурентов не ограничивается только ответом на появившийся спрос.

В результате организации, использующие тактику RCDQ, рискуют не только ухудшить качество выпускаемой продукции, но и вообще потерять своих заказчиков.

Серьезно относящиеся к своему бизнесу организации должны планировать качество на основе прогнозирования требований

потребителя. Это достигается созданием в них специальных групп, которые будут систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Большое значение здесь имеют глубокие маркетинговые исследования, при осуществлении которых необходимо учитывать следующие особенности современного рынка: потребитель диктует: что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене; конкуренция на рынке ввиду его глобализации, резко обостряется; потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всевозрастающей скоростью. Организация должна изучать мнение своего потребителя и затем путем обратной связи осуществлять корректировку характеристик качества продукции адекватно потребностям и спросу.

Организации, осуществляющие стратегическое планирование качества, используют не RCDQ, а метод планирования качества. При этом большое внимание уделяется изучению качества продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и потребностях заказчика).

Важно изначально правильно определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потребностей потребителей. Необходима также гармонизация стратегического планирования предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д.

Существуют различные подходы к выбору количества поставщиков: может быть много поставщиков одних и тех же компонентов, а может быть один. Закупки у многих поставщиков приводят к сокращению объема закупаемых партий и, следовательно, к дополнительным расходам на обеспечение качества. Единственный же поставщик может пренебречь требованиями предприятия к качеству, стоимости, услугам или из-за каких-то экстремальных ситуаций нарушить непрерывность поставок. Понимание стратегии предприятия должно включать:

1. Ясное представление о том, куда компания идет. Это должно быть четко заявлено и в доступной форме доведено до каждого работника организации.

2. Выявление ключевых целей, которые должны быть достигнуты, если компания хочет реализовать свою стратегию.

3. Информирование о ключевых целях всех сотрудников организации.

Стратегическое планирование может быть эффективным при условии, что оно рассматривается руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано на потребителя; объединяет усилия всех служащих; правильно расставляет приоритеты своей деятельности и устраняет недостатки в управлении.

Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. К наиболее распространенным из них относятся:

тАв письменное анкетирование потребителя;

тАв личный опрос потребителей (например, по телефону);

тАв групповое обсуждение в коллективах потребителей;

тАв опрос потребителей и наблюдение за ними тАФ эффективный метод, используемый при проведении выставок и конференций, а также в процессе реализации продукции.[6]

Производителю необходимо учитывать мнение внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям могут быть отнесены:

тАв конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);

тАв промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем продукта, например дистрибьюторы, сбытовые фирмы);

тАв крупные и средние потребители (организации и предприятия).

К внутренним потребителям относятся пользователи вспомогательных подразделений компании, осуществляющие ее внутренний сервис тАФ система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом ее успеха.

Кроме того, к внутренним пользователям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании, например собственников компании (акционеров).

Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM. Процессный подход позволяет устранить организационные барьеры. Используемые в организации процессы бывают трех видов:

тАв индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;

тАв функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий ее

структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

тАв горизонтальный, пересекающий по горизонтали деятельность компании и представляющий собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Иерархические организационные структуры с вертикальными процессами управления, как правило, плохо приспособлены к реализации методологии современного менеджмента качества. Поэтому наиболее эффективны горизонтальные процессы управления, среди которых получили признание в мире следующие:

тАв проектный стиль управления;

тАв статистическое управление процессами;

тАв построение организационных структур из цепочек "потребитель тАФ поставщик".

Большое распространение получил проектный стиль управления. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя (заказчика) продукции. Руководитель проекта назначается высшим руководством предприятия и подотчетен только ему. Внутри проекта на конкурсной основе создается команда проекта, которая разрабатывает все процессы и СК в соответствии с требованиями данного потребителя. Здесь важно, чтобы команду проекта составляли работники данной организации, имеющие соответствующую профессиональную подготовку и хорошо знающие ее особенности.

Акцентирование внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, т. е. предупреждение, а не исправление допущенных ошибок. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо управлять самим процессом, чтобы не допустить их. Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

тАв затраты на реализацию процесса;

тАв длительность процесса;

тАв показатели качества процесса.

Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

тАв идентифицировать ключевые процессы организации, т. е. наиболее важные, обеспечивая информированностью о них каждого работника фирмы;

тАв установить и измерить "вход" и "выход" процесса;

тАв согласовать процесс с функциями организации;

тАв оценить возможные риски;

тАв четко распределить полномочия, ответственность и подотчетность в управлении процессом;

тАв определить внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

тАв при принятии решений концентрировать внимание на этапах процесса, потоках, средствах измерений, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и др.;

тАв осуществлять проведение необходимых измерений, особенно во время таких процессов, которые приносят успех организации;

тАв оптимизировать ресурсы в каждом выделенном процессе путем строжайшего контроля над их использованием и внедрением эффективных мер снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Примером работы с потребителями и расширения сферы услуг может быть опыт компании "Левис" (США), которая в свое время увеличила объемы продаж на 300% женских джинсов благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.[7]

Данный принцип связан с необходимостью создания в организации условий, позволяющих осуществлять любую инновационную деятельность, направленную на повышение удовлетворенности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного улучшения реализуется путем осуществления следующих действий:

тАв определения постоянного улучшения продукции, процессов и систем основной целью каждого сотрудника организации;

тАв постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов;

тАв создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;

тАв обучения всех сотрудников организации соответствующим методам и инструментам непрерывного совершенствования, таким, например, как цикл Шухарта-Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др.

Сущность этого принципа состоит в том, что для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, необходимо использовать объективный, основанный только на достоверных данных подход. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок организации и СК, рекламации и претензии потребителей, предложения сотрудников организации по улучшению ее деятельности.

Принцип принятия решений на основе фактов реализуется организацией следующим образом:

тАв обеспечением достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией о состоянии организации, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

тАв анализом данных и информации;

тАв использованием статистических методов управления качеством и процессами;

тАв принятием решений и выполнением действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции;

тАв использованием информационных технологий. Имеющиеся в распоряжении организации фактические

данные можно использовать не только с целью получения прибыли, но и для укрепления отношений с клиентами и партнерами, расширения деятельности в новых областях и направлениях, для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.

Организация представляет собой объединение людей, деятельность которых направлена на реализацию определенных программ или целей на основе определенных правил и процедур. При осуществлении производства близких по назначению продукции и услуг, как правило, используются достаточно близкие по характеристикам ресурсы (материалы и оборудование, персонал, технологии и т. д.). Побеждать в конкурентной борьбе в настоящее время могут только те организации, управление деятельностью которых базируется на системном подходе. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих процессов. Качество не должно рассматриваться как вещь в себе, а должно интегрироваться во все системные факторы и процессы. Только на основе системного подхода к управлению возможна реализация концепции TQM.

1.2.7 Вовлечение персонала

Весь персонал тАФ от высшего руководства до рядового сотрудника тАФ должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:

тАв принятии на себя ответственности за решение проблем;

тАв активном поиске возможностей улучшений;

тАв повышении профессионализма;

тАв передаче знаний и умений другим членам коллектива;

тАв ориентации на постоянное улучшение;

тАв рационализаторстве и творчестве;

тАв поддерживании имиджа организации потребителями и обществом.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. Для всеобщего участия сотрудников требуется максимальная интеграция деятельности всех служб и подразделений организации. "Устраните барьеры между подразделениями и специалистами, все должны действовать как единая команда", тАФ так сформулировал один из своих принципов Э. Деминг.

Большую роль в реализации концепции TQM играет обучение и подготовка персонала. Одним из распространенных методов является "каскадное" обучение, при котором сначала проходит подготовку группа управляющих, а затем тАФ остальной персонал, что позволяет обеспечить наиболее широкое вовлечение персонала организации в процесс непрерывного совершенствования.[8]

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях эффективности своей деятельности, для чего следует:

тАв правильно выбрать ключевых поставщиков;

тАв установить с поставщиками отношения партнерства на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

тАв создать простые и открытые взаимоотношения

тАв инициировать совместное совершенствование продукции и процессов;

тАв совместно определять потребности потребителей;

тАв обмениваться информацией и планами на будущее;

тАв признавать достижения поставщиков.

Основу различных моделей TQM составляют изложенные принципы, принятые в большинстве развитых стран и различающиеся между собой лишь акцентами. Реализация принципов TQM осуществляется путем использования множества методов, приемов, инструментов управления.

Глава 2. Внедрение TQM в организацию

2.1 Этапы внедрения TQM в организацию

Современная концепция TQM во многом универсальна. Она позволяет целенаправленно и успешно осуществлять управление не только в сфере производства, но и в государственных и муниципальных учреждениях, банках, сфере услуг, образования, медицины и других областях.[9]
При внедрении TQM в различных сферах общими для них являются следующие этапы:

тАв выработка стратегии компании;

тАв выделение приоритетных направлений ее деятельности;

тАв создание сети новых отношений с потребителями, поставщиками и конкурентами;

тАв вовлечение в процессы стратегического планирования служащих всех уровней;

тАв обучение персонала;

тАв предельная ориентация на потребителя;

тАв организация управления процессами;

тАв непрерывное повышение качества и степени удовлетворенности потребителя;

тАв формирование команд или рабочих групп для реорганизации работы организации;

тАв упразднение лишних звеньев управления и передача их функций сотрудникам.

Внедрение TQM представляет собой трудоемкий процесс и может быть обречено на неудачу при непонимании руководством, что этот процесс рассчитан на длительную перспективу, и

в нем должен быть задействован весь персонал. Очень часто внедрение TQM в некоторых сферах, например в государственных структурах, требует преодоления определенных препятствий, состоящих в сопротивлении работников изменениям; в краткосрочности их пребывания на должностях; в их определенной финансовой стабильности.

Организации, которые используют TQM, имеют следующие признаки:

тАв качество как цель номер один, ведущая к повышению конкурентоспособности;

тАв персонал как ценность номер один;

тАв командный дух в организации;

тАв единые моральные, этические и руководящие принципы у всех служащих организации;

тАв справедливость как основа мотивации и вера как основа оптимизма;

тАв горизонтальная организационная структура управления с процессным и проектным стилями управления;

тАв эффективный менеджмент.

Квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:

тАв увеличение прибыли;

тАв обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;

тАв улучшение имиджа и репутации

Вместе с этим смотрят:

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса

Анализ основных этапов построения и решения математических моделей оптимизации организационных структур в системе менеджмента качества

Анализ системы антикризисного управления и регулирования