Розробка системи управлiння якiстю додаткових послуг в ресторанi

Вступ

Питанням якостi i задоволенням вимог замовника у всьому свiтi придiляiться дедалi бiльша увага. Мiжнародний стандарт РЖСО 9004тАУ2тАУ91 ВлАдмiнiстративне управлiння якiстю i елементи системи якостi. Частина 2. Керiвнi вказiвки по послугахВ» i вiдповiддю на це явище i покликаний спонукати органiзацii i компанii бiльш ефективно здiйснювати керiвництво аспектами якостi в iх дiяльностi з надання послуг. Стандарт будуiться на принципах управлiння якiстю, викладених у мiжнародних стандартах ISO серii 9000тАУ9004. У ньому визнаiться, що будь-яка невдача в областi якостi може нести за собою наслiдки, якi можуть несприятливо позначитися на замовнику, органiзацii та суспiльствi. У стандартi також визначаiться, що запобiгання подiбних невдач входить саме в обов'язок керiвництва.

Досягнення i пiдтримка певного рiвня якостi в рамках органiзацii залежить вiд системного та процесного пiдходiв до управлiння якiстю, покликаних забезпечити розумiння i задоволення потреб замовника. Досягнення певного рiвня якостi робить необхiдним дотримання принципiв якостi на всiх рiвнях в органiзацii, а також постiйний аналiз i полiпшення, створення системи управлiння якiстю. Остання заснована на зворотному зв'язку сприйняття замовниками послуг, що надаються.

Успiшне здiйснення управлiння якiстю на етапi надання послуги створюi значнi можливостi для:

тАУ полiпшення виконання послуги та задоволення вимог замовника;

тАУ пiдвищення продуктивностi, ефективностi та скорочення витрат;

тАУ розширення ринку.

Для досягнення цих переваг в системi якостi послуг повиннi також враховуватися аспекти людського фактора, залученого для надання послуги, за допомогою:

тАУ управлiння соцiальними процесами, пов'язаними з наданням послуги;

тАУ розгляду взаiмодii людей як однiii з вирiшальних складових частин якостi послуг;

тАУ визнання важливостi сприйняття образу, що виникла у замовника про органiзацiю, культуру i виконаннi послуги;

тАУ розвитку умiнь i здiбностей персоналу;

тАУ стимулювання зацiкавленостi персоналу в пiдвищеннi якостi i задоволеннi очiкувань замовника.

1. Особливостi впровадження системи управлiння якiстю на пiдприiмствi

якiсть пiдприiмство управлiння ефективнiсть

Якiсть тАУ одна з фундаментальних категорiй, що визначаi спосiб життя, соцiальну та економiчну основу для розвитку людини i суспiльства. Системи якостi в сучасному суспiльствi стають частиною iдеологii побудови будь-якого виробництва, охоплюючи всi стадii дiяльностi. В умовах ринкових вiдносин якiсть стаi основним фактором забезпечення конкурентоспроможностi пiдприiмства i його продукцii на ринку, а також пiдсилюi позитивну мотивацiю працi працiвникiв.

В iсторii розвитку систем якостi доцiльно видiляти п'ять етапiв: якiсть продукцii як вiдповiднiсть стандартам; якiсть продукцii як вiдповiднiсть стандартам i стабiльнiсть процесiв; якiсть продукцii, процесiв, дiяльностi як вiдповiднiсть ринковим вимогам; якiсть як задоволення вимог i потреб споживачiв i службовцiв; якiсть як задоволення вимог та потреб суспiльства, власникiв (акцiонерiв), споживачiв i службовцiв. При переходi з четвертого етапу до п'ятого виникаi необхiднiсть перегляду мотиваторiв ефективноi дiяльностi працiвникiв. Якщо в 70тАУ90 роки переважали моральнi мотиватори ефективноi дiяльностi, то в 90-i роки, при посиленнi впливу суспiльства на пiдприiмства, пiдвищення ролi гуманiстичноi складовоi якостi, ступiнь морального задоволення знижуiться, i на перший план знову висуваються зовнiшнi мотиватори ефективноi дiяльностi працiвникiв.

Пiдвищення значущостi внутрiшнього задоволення на п'ятому етапi розвитку системи якостi можливе при використаннi ефективних методiв управлiння процесами якостi на пiдприiмствi.

Забезпечення якостi продукцii пов'язане з витратами. Аналiз витрат на якiсть i сильним iнструментом управлiння, оскiльки використовуiться керiвництвом компанii для вимiрювання досягнутого рiвня якостi та виявлення проблем при встановленнi цiлей по досягненню якостi. Крiм того, оцiнка витрат на якiсть дозволяi полiпшити взаiморозумiння вищого i середнього рiвнiв персоналу, так як звiти про поточний стан в областi якостi на пiдприiмствi, що базуються на застосуваннi функцiонально-вартiсного аналiзу та методiв технiчного нормування, представляються в грошовому вираженнi або з використанням бальноi системи оцiнки витрат.

Процес впровадження системи якостi на пiдприiмствi та подальше ефективне управлiння нею виступаi засобом мотивацii працiвникiв, оскiльки дозволяi: чiтко розподiлити обов'язки мiж ними; справедливо оплачувати працю працiвникiв за кiнцевими результатами роботи; бачити кiнцевий результат роботи кожного окремо взятого працiвника пiдприiмства; налагоджувати iнформацiйнi потоки i ефективно взаiмодiяти з iншими пiдроздiлами в зв'язку з виникненням залежностi мiж ними.

Впровадження системи якостi виступаi як процес змiн на пiдприiмствi. Перед тим як впроваджувати систему якостi особливу увагу слiд придiлити причинам опору змiн i розглянути iснуючi програми змiн. Це допоможе при реалiзацii стратегii впровадження системи уникнути виникаючих труднощiв, пов'язаних з органiзацiйними, технiчними, кадровими та iншими змiнами, якi вiдбуваються на пiдприiмствi.

Процедура впровадження системи якостi на пiдприiмствi повинна бути чiтко визначена i описана поетапно з позицii взаiмин працiвникiв пiдприiмства мiж собою з приводу впровадження i подальшого функцiонування системи для того, щоб уникнути непередбачених обставин, пов'язаних з питаннями органiзацii робiт, розподiлу посадових обов'язкiв, виникнення конфлiктiв i т.д.

Розробка та впровадження системи управлiння якiстю маi бути пройдене в кiлька етапiв, а для постiйного полiпшення якостi можна використовувати процесний пiдхiд.

Розглянемо етапи по впровадженню системи якостi на пiдприiмствi:

1) визначення потреб i очiкувань замовникiв та iнших зацiкавлених сторiн;

2) визначення полiтики та цiлей органiзацii у сферi якостi;

3) визначення процесiв та вiдповiдальностi, необхiдних для досягнення цiлей у сферi якостi;

4) визначення i постачання ресурсiв, необхiдних для досягнення цiлей у сферi якостi;

5) встановлення методiв, якi дають можливiсть вимiряти ефективнiсть i результати кожного процесу;

6) використання результатiв цих вимiрювань;

7) визначення способiв, якi дають можливiсть уникати невiдповiдностей та усувати iх причини;

8) впровадження i використання процесiв постiйного полiпшення системи управлiння якiстю.

Використовуючи описанi вище етапи можна бути впевненими, що систему якостi додаткових послуг наше пiдприiмство розробить i впровадить на високому рiвнi.

2. Впровадження системи управлiння якiстю додаткових послуг в ресторанi

У ресторанному бiзнесi не може бути обмежень. При виборi додаткових послуг необхiдно керуватися логiкою i робити так, щоб гостi могли отримати максимальну кiлькiсть послуг саме у вашому ресторанi. Якщо ця умова буде виконана, то прохiднiсть просто не може не збiльшитися. Однак важливо, щоб нiщо не суперечило загальнiй атмосферi i все в ресторанi знаходилося в гармонii один з одним. Далеко не всiм гостям до душi достаток екстравагантних складових. До того ж i концепцii, якi погано поiднуються один з одним, наприклад, гастрономiчний ресторан i караоке.

Перед тим як визначати асортимент пропозицiй, необхiдно дослiдити переваги вiдвiдувачiв i зрозумiти, чи зможуть нормально спiвiснувати основнi та додатковi послуги. Пропозицii другоi групи повиннi бути природним продовженням базовоi концепцii. Не повинно бути мiшанини i формату Влвсе в одномуВ»: сушi, росiйська i французька кухнi, караоке, спортбар, танцполтАжАле, припустимо, в хорошому класичному ресторанi можна органiзувати сигарну кiмнату, а в схiдному тАУ кальянну. На мiй погляд, головне тАУ зробити все зi смаком, в стилi закладу i знати мiру.

Для впровадження додаткових послуг нам потрiбно визначити класнiсть, концепцiю ресторану та його основнi послуги.

Для розробки системи управлiння якiстю вiзьмемо ресторан вищоi категорii, який передбачаi найбiльш високий рiвень обслуговування споживачiв, складнiсть асортименту готовоi та реалiзованоi продукцii, а також високий клас архiтектурно-художнього оформлення примiщень та технiчне обладнання. Ресторан маi у своiму розпорядженнi основний зал, банкетнi зали, бар, коктейль хол з барною стiйкою. Примiщення оформленi красиво i вишукано. Менеджери з обслуговування i офiцiанти в досконалостi володiють технiкою обслуговування споживачiв, а також знанням iноземних мов в обсязi, необхiдному для виконання своiх обов'язкiв. Меню в ресторанi на 2-х мовах. На обкладинцi для меню, рекламних афiшах, буклетах, запрошеннях помiщаiться крiм назви ресторану його емблема, а також малюнок, що вiдображаi тематичну спрямованiсть пiдприiмства. Ресторан надаi послуги з харчування. У суботнi днi ресторан органiзовуi дегустацii блюд iвропейськоi кухнi. Основна послуга ресторану тАУ виробництво, реалiзацiя продукцii та обслуговування споживачiв. Ресторан розрахований на споживачiв з високим рiвнем доходiв, тому й прейскурант додаткових послуг повинен бути розроблений, що б повною мiрою задовольняти потреби клiiнта.

У ресторанi надаються наступнi додатковi послуги: вiдпустка клiiнтам обiдiв додому, прийом попереднiх замовлень на виготовлення страв для сiмейних урочистостей i обслуговування вдома i на територii замовника, проведення всiх видiв заходiв (бiзнес-зустрiчi, весiлля i т.д.), надання автомобiлiв i лiмузинiв, замовлення столика через РЖнтернет, Wi-Fi, жива i фонова музика, караоке, автостоянка, виклик таксi на замовлення споживача, гарантоване збереження особистих речей гостей, надання чищення одягу i взуття, надання телефонного зв'язку та упаковка виробiв споживачам при замовленнi з собою i тих, що залишилися пiсля обслуговування, продаж фiрмових значкiв, сувенiрiв, квiтiв, а також передбачена в ресторанi сигарна кiмната.

Для розробки системи якостi додаткових послуг в ресторанi ми будемо використовувати концепцiю загального управлiння якiстю (Total Quality Management), так як це фiлософiя органiзацii, яка заснована на прагненнi до якостi та практицi управлiння, що призводить до загальноi якостi. Звiдси якiсть тАУ це не те, що Вам доводиться вiдслiдковувати або додавати на якомусь етапi виробничого процесу, це сама сутнiсть органiзацii.

Основними цiлями TQM i:

¾ орiiнтацiя пiдприiмця на задоволення поточних i потенцiйних запитiв споживачiв;

¾ зведення якостi в ранг мети пiдприiмництва;

¾ оптимальне використання всiх ресурсiв органiзацii.

1. Залучення вищого керiвництва: стратегiя якостi в ресторанi повинна передбачати постiйну, безперервну i особисту участь вищого керiвництва (керiвника) ресторану в питаннях, пов'язаних з якiстю. Це одне з основних i обов'язкових умов успiшного впровадження ТQМ, що i запорукою успiшноi роботи ресторану в питаннях забезпечення якостi.

2. Акцент на споживача: фокусувати всю дiяльнiсть закладу на потреби та побажання як зовнiшнiх, так i внутрiшнiх споживачiв, тобто надавати послуги для вiдповiдного сегменту споживачiв даного ресторану, з визначенням iх потреб.

3. Залучення в роботу всього персоналу: забезпечувати можливостi для реальноi участi кожного в процесi досягнення головноi мети тАУ задовольняти запити споживача, спецiальнi тренiнги для персоналу i пiдвищення квалiфiкацii персоналу, який надаi послуги.

4. Увага процесам: фокусувати увагу на процесах, розглядаючи iх як оптимальну систему досягнення головноi мети тАУ максимiзацiю цiнностi продукту для споживача i мiнiмiзацiю його вартостi як для споживача, так i виробника. Необхiдно пiдтримувати якiсть на всiх етапах надання послуг (вiд розроблення до реалiзацii i перевiрки).

5. Постiйне полiпшення: постiйно i безперервно покращувати якiсть послуги. Необхiдно впроваджувати новi i бiльш конкурентнi послуги, або вносити в них специфiчну вiдмiннiсть, щоб ресторан мав велику кiлькiсть споживачiв i був конкурентним.

6. Базування рiшень на фактах: базувати всi рiшення закладу тiльки на фактах, а не на iнтуiцii або досвiдi ii працiвникiв. Проводити дослiдження, збирати i аналiзувати iнформацiю необхiдно для розвитку ресторану (наприклад, тенденцii в розвитку ресторанного господарства, запити споживачiв тощо).

Пiд час розробки системи якостi додаткових послуг в ресторанi ми будемо дотримуватися принципiв системи якостi, якi включають такi аспекти:

1) Орiiнтацiя на замовника. Ресторану необхiдно вивчити попит з метою повного розумiння потреб i очiкувань споживача в вiдношеннi до послуг i цiн на них. Заклад повинен намагатися дiзнатися думку своiх споживачiв i потiм за допомогою Влзворотного звтАЩязкуВ» виконати коректування параметрiв якостi послуг з метою його полiпшення для споживача.

2) Лiдерство керiвника. Керiвник повинен включити аспекти якостi в цiлi закладу i пiдтримувати дiяльнiсть фiнансуванням якостi, моральними стимулами i можливостями ресурсiв керiвництва. Якщо керiвник не буде демонструвати своiми дiями, що якiсть важлива, то персонал не буде вважати питання якостi одним з головних критерiiв в оцiнцi iх роботи зi сторони керiвництва iх увага до неi буде ослаблена. Таким чином, стратегiя якостi повинна базуватися на безпосереднiй участi вищого керiвництва в забезпеченнi якостi, тодi вона буде успiшною.

3) Залучення працiвникiв. Кожен працiвник повинен усвiдомлювати себе частиною закладу i направляти свою дiяльнiсть на забезпечення високого рiвня послуг, допомагати пошуку можливостей полiпшення, пiдвищувати професiоналiзм i здiйснювати дiяльнiсть колективно. При повнiй замученостi працiвникiв досягаiться потужний ефект, при якому сукупний результат колективноi роботи iстотно перевершуi суму результатiв окремих виконавцiв.

4) Процесний пiдхiд. Процес тАУ це органiзована дiяльнiсть. В рестораннi необхiдно розробити органiзацiйну структуру, в якiй кожен вiддiл буде вiдповiдати за процес i його полiпшення. Щоб реалiзувати принцип процесного пiдходу для надання додаткових послуг (процес) в ресторанi необхiдно:

¾ визначити процес досягнення бажаного результату;

¾ встановлення i вимiрювання ВлвходуВ» та ВлвиходуВ» процесу;

¾ узгодити процес с функцiями органiзацii;

¾ оцiнити можливi ризики;

¾ чiтко розподiлити повноваження, вiдповiдальнiсть i пiдзвiтнiсть в управлiннi процесом;

¾ визначити внутрiшнiх i зовнiшнiх споживачiв i постачальникiв, iнших учасникiв процесу;

¾ сконцентрувати увагу в процесi прийняття рiшення на етапах процесу, потоках, засобах вимiру, потреб в навчання, обладнаннi, методологii, iнформацii, матерiалах i iнших ресурсах, необхiдних для досягнення бажаного результату.

Наступне, що i необхiдним тАУ оптимiзацiя використання ресурсiв в кожному видiленому процесi, що базуiться на суворому контролi за використанням всiх видiв ресурсiв та пошуку можливостей для зниження витрат на надання послуг.

5) Системний пiдхiд до управлiння. Ресторану необхiдно обтАЩiднати процеси створення послуг з процесами, якi дозволяють вiдстежити вiдповiднiсть продукцii або послуги потребам замовника.

6) Постiйне полiпшення тАУ пошук шляхiв удосконалення. Ресторан повинен вiдстежувати проблеми, якi виникають при наданнi послуг i вживати необхiднi коригувальнi та запобiжнi дii для запобiгання повторноi появи таких проблем у майбутньому.

Для реалiзацii принципу постiйного полiпшення послуг ресторану необхiдно забезпечити наступне:

¾ визначення в якостi мети кожного спiвробiтника органiзацii безперервного вдосконалення продукцii, процесiв i систем;

¾ використання перiодичноi оцiнки замiсть встановлених критерiiв якостi для визначення областi можливого вдосконалення;

¾ постiйне пiдвищення продуктивностi та ефективностi всiх процесiв;

¾ заохочення профiлактичних дiй;

¾ забезпечення всiх спiвробiтникiв органiзацii вiдповiдним навчанням, методиками та iнструментами безперервного вдосконалення, такими, як, наприклад, цикл Демiнга, методи реiнжинiрингу i т.д.;

¾ створення системи заходiв для встановлення, вiдстеження та стимулювання полiпшень.

7) Прийняття рiшень, заснованих на фактах.

¾ Для прийняття рiшень щодо розробки i удосконалення додаткових послуг ресторану необхiдно дотримуватися наступних дiй:

¾ проведення вимiрювань, збiр цiльових даних та iнформацii;

¾ забезпечення достатньо повними, достовiрними i точними даними та iнформацiiю;

¾ аналiз даних та iнформацii;

¾ розумiння значущостi вiдповiдних статистичних методiв;

¾ прийняття рiшень i виконання дiй, що базуються на результатах логiчного аналiзу спiввiдношення практичного досвiду та iнтуiцii.

Все вище зазначене допомагаi прийняти правильнi рiшення.

8) Взаiмовигiднi вiдносини з постачальниками. Ресторану необхiдно налагодити взаiмовигiднi вiдносини з постачальниками для подальшого розширення можливостей дiяльностi фiрми. Ресторану необхiдно вибрати постачальникiв, установити з ними партнерськi вiдносини i разом з ними забезпечувати удосконалення якостi надання послуг через постачання якiсноi продукцii.

Для впровадження i постiйного полiпшення системи якостi ми пропонуiмо використовувати модель системи якостi заснованоi на процесному пiдходi.

Замовник i центральною ланкою трьох ключових аспектiв системи якостi. Вiн також показуi, що задоволенiсть замовника може бути досягнута тiльки при наявностi гармонii мiж вiдповiдальним керiвництвом, людськими i матерiальними ресурсами, а також структурою системи якостi. Всi цi елементи необхiднi для розробки i пiдвищення системи якостi.

Метою постiйного полiпшення системи управлiння якiстю i збiльшення можливостi пiдвищення задоволеностi споживачiв та iнших зацiкавлених сторiн. Дii щодо полiпшення включають в себе:

1) аналiз i оцiнку iснуючого стану для визначення областей для полiпшень;

2) встановлення цiлей полiпшень;

3) пошук можливих рiшень для досягнення цiлей;

4) оцiнювання та вибiр рiшень;

5) виконання обраних рiшень;

6) вимiр, перевiрку, аналiз та оцiнку результатiв виконання для визначення того, чи досягнуто цiль;

7) оформлення змiн.

Результати аналiзуiмо з метою визначення подальших можливостей для полiпшення. Таким чином, полiпшення i постiйною дiiю. Зворотнiй зв'язок iз споживачами та iншими зацiкавленими сторонами, аудит та аналiз системи управлiння якiстю можуть також використовуватися для визначення можливостей полiпшення.

Дотримуючись системи управлiння якiстю, яка розроблена на основi вище перерахованих аспектiв дозволить ресторану задовольняти потреби замовникiв i бути конкурентоспроможним.

Висновки

Якiсть обслуговування тАУ одна з найважливiших показникiв роботи ресторану.

Класик сучасноi теорii маркетингу Ф. Котлер вiдзначаi, що Влнайбiльш важливий спосiб полiпшення якостi обслуговування полягаi у тому, щоб встановити стандарти обслуговування та його мету, а потiм навчити цьому службовцiв та управлiнцiв. Цi стандарти повиннi безперервно пiдвищуватися. Службовцi, якi надають хороше обслуговування, повиннi винагороджуватисяВ».

Стандарт як нормативно-технiчний документ встановлюi комплекс норм, правил, вимог до об'iкта стандартизацii i затверджуiться компетентним органом.

Мета стандартизацii тАУ нормативно-технiчне забезпечення пiдвищення рiвня якостi та ефективностi обслуговування та захист iнтересiв споживачiв послуг.

Згiдно з мiжнародним стандартом ISO 9000, для забезпечення якостi потрiбнi:

1) вiдповiдна матерiальна база (засоби розмiщення);

2) квалiфiкований персонал, зацiкавлений у хорошiй роботi (людський фактор);

3) глибоко продумана органiзацiйна структура i чiтке управлiння пiдприiмством в цiлому i управлiння якiстю зокрема.

Матерiальна база i квалiфiкований персонал складають основу високоякiсних послуг, а органiзацiя i управлiння пiдприiмством, доповнюючи, дозволяють реалiзувати можливостi, якi створюються матерiальною базою i людським фактором.

Списоквикористаноiлiтератури

1. Кондо Й. Управлiння якiстю в масштабах компанii: становлення i етапи розвитку. Нижнiй Новгород, СМЦ ВлПрiоритетВ», 2002.

2. Розова Н.К. Управлiння якiстю. СПб., 2002.

3. ДСТУ 4281:2004. Заклади ресторанного господарства. Класифiкацiя. тАУ К.: Держспоживстандарт Украiни, 2004.

4. ДСТУ 3230тАУ95: Управлiння якiстю та забезпечення якостi. Термiни та визначення.

5. ДСТУ РЖSО 9004тАУ2001: Системи управлiння якiстю. Настанови щодо полiпшення дiяльностi.

6. ДСТУ РЖSО 9001тАУ2008тАУ12: Системи менеджменту якостi. Вимоги.

Вместе с этим смотрят:

Выбор совершенствующих состояний

Исследование мотивации трудового коллектива

Коммуникационная структура и классификация субъектов внешней и внутренней среды

Лидеры мнений: социально-психологические аспекты работы в PR

Организация региональных продаж и деятельности региональных представителей