Содержание, цели и задачи планирования

Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса :

1.Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Процесс планирования представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени и подразделяться на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели имеют - горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Организация формулирует их в первую очередь. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет, а краткосрочные - до одного года.

В-третьих, цель должна быть достижимой. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Наконец, чтобы быть эффективными, многочисленные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность, сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам.

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними связями, чтобы воспользоваться внешними возможностями.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операция (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. После того как руководство расширит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Значение прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится по воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы, акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации

< Назад   Вперед >
Содержание