Тема 7. Организация бенчмаркинга

Технология организации бенчмаркинга представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами (рис. 1).

Этап 1. Анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенчмаркинга

Первый шаг процесса бенчмаркинга — определение объекта исследования — исходит из потребностей организации в информации. Согласно исследованиям проведенным на российских промышленных предприятиях, главным фактором стимулирующим технологические изменения, стало обеспечение большей гибкости производства (44%). Это связано с необходимостью быстрого приспособления к меняющемуся спросу на товарных рынках, с общей неопределенностью переходного периода. Экономия энергоресурсов и снижение материальных затрат оказались следующими по значимости факторами (32 и 29%). При этом из поля зрения промышленных предприятий выпадает проблема снижения нагрузки на окружающую среду и внедрения экологически щадящих технологий [123].

Основными факторами тормозящими освоение продуктовых и технологических инноваций на российских предприятиях, являются следующие:

• слитком большой РИСК освоения новой продукции;

• отсутствие необходимых НИОКР;

• недостаток информации б иностранных технологиях.

Как видно, бенчмаркинг способствует решению по крайней мере трех из выше названных проблем. На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов.

Рис. 2. Примерная схема процесса бенчмаркинга





Объектом бенчмаркинга должен стать процесс, который (в соответствии со стратегиями конкуренции М. Портера):

• либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам;

• либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости.

Отметим, что сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует относить к бенчмаркингу — это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований. Принципиальное отличие бенчмаркингового исследования ренинчается в том, что оно обращено внутрь предприятия-партнера, изучая его технологии, как производственные, так и управленческие.

Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделены до 40 частных процессов:

• исследование рынка;

• разработка стратегии;

• разработка продукции (услуг);

• организация продаж;

• производство и поставка продукции;

• организация сервиса;

• обслуживание заказчика и выписка счетов;

• управление человеческими ресурсами;

• управление информационными ресурсами;

• управление финансовыми и материальными ресурсами;

• управление экологией;

• управление внешними связями;

• управление улучшениями и изменениями.

После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркинга, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия.

Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процес р. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса — ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование.

Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса.

Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования:

• возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;

• эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;

• чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;

• подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

Этап 2. Планирование и организация бенчмаркингового исследования

На этом этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия.

Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, однако чаще он считается командной деятельностью, так как:

• требует больших трудозатрат;

• члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации;

• члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами.

Этап 3. Выбор партнера по бенчмаркингу

Партнер по бенчмаркингу — это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах.

Алгоритм поиска партнеров по бенчмаркингу следующий. 1. Выработка критериев отбора кандидатов (например, признанные лидеры отрасли; фирмы, получившие премию за качество; фирмы, имеющие множество разбросанных пунктов обслуживания клиентов).

2. Составление предварительного списка кандидатов: 50-80 фирм из разных отраслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководителей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей. Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен:

• тренингов я и бизнес-процесса;

• целями бенчмаркинга;

• бенчмаркинговым опытом фирмы;

• наличием контактов с предприятиями других отраслей.

3. Сокращение предварительного списка до 3-6 компаний. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за размеров компании.

4.Подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Этап 4. Сбор информации о факторах превосходства

Целью четвертого этапа является удовлетворение потребностей в информации объеме, достаточном для целей анализа. Успех этого шага зависит от планирования объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах. И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, которые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное длительное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изучаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объекту достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества.

Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета.

На выбор методов сбора информации оказывают влияние временные и ресурсные ограничения, опыт членов команды, подходы, принятые в данной фирме. Большинство компаний, давно занимающихся бенчмаркингом однозначно предпочитают личные встречи. Кроме этого, можно использовать видеоконференции, письменное анкетирование, личные встречи на крупных выставках и конференциях.

Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмар-кинга. Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение. Отношения с каждым и бенчмаркинговых партнеров должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Решение принять участие в проекте и обеспечение доступа к информации основываются, кроме интереса к обмену информацией о лучших методах, на гарантии полной конфиденциальности. Это означает, что при бенчмаркинговом сотрудничестве никакие сведения не могут передаваться третьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон.

Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций

На этом этапе решается задача сравнительного анализа и прогноза использования различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и будущих условиях внешней среды. При этом сравнение методов, применяемых на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать:

• различия в эффективности методов;

• принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового партнера;

• прогнозируемые затраты на переход на новый метод;

• прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем;

• срок окупаемости.

Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия

Практика предприятий показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее из-за ошибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок.

В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекомендации по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов. ,

Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть:

• совершенствование товара/процесса;

• обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию;

• формирование функциональных бенчмаркинговых сетей.

На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

1) управления знаниями;

2) управления противоречиями;

3)управления конфликтами.

Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Необходимость управления конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления изменениям на предприятии.

Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие факторы:

«жесткие» (объективные) факторы:

¦ определение четких границ проекта;

¦ точное планирование времени;

¦ соблюдение стандартов качества;

¦ принятие во внимание бюджетных ограничений;

¦ соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;

«мягкие» (субъективные) факторы:

¦ благоприятный климат для сотрудничества;

¦ осознание важности качества;

¦ заинтересованность и участие высшего руководства фирмы;

¦ соблюдение предпринимательской этики.

Некоторые специалисты предлагают идти по пути институционализации бенчмаркинга. Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы.

При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усовершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потенциал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объединенные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовала устойчивые традиции обмена опытом между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на краткосрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга

< Назад   Вперед >
Содержание