6.1. Создание и управление антикризисной командой

Персонал — ключевой аспект любого управления социальными системами. Люди являются одновременно и объектом, и субъектом воздействия. Именно от персонала (исполнителей, ответственных работников, менеджеров и лидеров) зависит эффективность антикризисных преобразований.

Решения в отношении персонала в антикризисном управлении имеют противоречивый двойственный характер:

С одной стороны, сокращения расходов на оплату труда повышают платежеспособность (цель антикризисного управления).

С другой — они могут отрицательно сказываться на стратегическом развитии предприятия. Данный тезис важно понимать в начале антикризисных преобразований.

В антикризисном менеджменте в области управления персоналом возникают следующие проблемы и объекты принятия решений:

1) создание и управление антикризисной командой;

2) реорганизация управленческих функций внутри существующего штата;

3) сокращение работающих на предприятии как самая экстренная и непопулярная мера выхода из кризиса.

Создание и управление антикризисной командой.

Директор или антикризисный управляющий должен обладать хорошими организаторскими способностями, уметь планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределения задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

В общем смысле антикризисная команда — это единое эффективное целое, коллектив людей, единомышленников, объединенных общей идеей и целью.

Основные критерии высокоэффективной антикризисной команды:

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;

• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;

• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;

• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;

• имеют высокую степень автономности;

• способны быстро учиться на собственных ошибках;

• хорошо ориентированы на клиента;

• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Кроме перечисленных критериев, создавая антикризисную команду, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Сколько и какие специалисты необходимы?

• Как вызвать интерес персонала к творческой деятельности и деятельности, сопряженной с риском?

• Как заинтересовать персонал кризисного предприятия в сотрудничестве?

Базовые направления разработки и реализации программы антикризисного управления:

1. Создание антикризисной команды (при внешнем управлении) или выбор участников (при внутреннем).

2. Предварительная оценка возможности и целесообразности проведения санации.

3. Диагностика кризиса (его степени, масштаба и других параметров).

4. Оценка факторов (источников) неудовлетворительного состояния.

Характеристика и последовательность разработки этапов антикризисного управления и процесса формирования антикризисной команды отражены на рис. 10.

Рис. 10. Формирование антикризисной команды и этапы антикризисного управления

Создавать команду нелегко. Для этого необходимо: построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды — сильное чувство общности. Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание.

Результат — ключевой момент на первом этапе антикризисных преобразований. Именно от того, будет ли получен положительный результат, зависит вера и содействие трудового коллектива работе команды и возможность осуществления долгосрочных преобразований. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

На первом этапе формирования команды люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты по причине отсутствия взаимопонимания. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь трудовой коллектив, каждый член команды должен четко осознавать значимость своей работы. Как правило, ясно представляет содержание цели только сам руководитель или антикризисный управляющий, поэтому на данном этапе именно на него возлагается ответственность за ознакомление с задачами абсолютно всех членов команды.

Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Поэтому важно уделить внимание формулировке, иногда даже созданию миссии антикризисной команды.

Одним из условий достижения намеченной цели является дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления.

Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач, на основе взаимных психологических притяжений, общих интересов формируются неформальные группы. В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников.

После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры, интеллектуального единства.

На практике технология создания антикризисной команды занимает очень короткий период времени: 1—2 дня. В противном случае эффект от антикризисного воздействия будет снижен, поскольку в самом начале антикризисный управляющий среди всех возможных ресурсов имеет только время.

При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

Численность группы влияет на готовность отдельных ее членов к определенным усилиям, на прочность группы, а также на результаты деятельности всей команды. Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в состав группы из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленной группе меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

В антикризисном управлении роль руководителя очень велика. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения, опыт, знания.

Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличному от того, по которому предприятие повел бы руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск наукоемкой, качественной продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизированной продукцией.

< Назад   Вперед >
Содержание