АМБЛEР-ПРАКТИЧEСКИЙ МАРКEТИНГ 9

Оптимальной технологией в данном случае будет следование положениям теории игр. Вспомните, что в дилемме узников необходимо согласие обоих заключенных. Тот из них, кто передумает, будет освобожден от уплаты своего взноса, но если ренегатами окажутся оба, вместе они и пострадают. Проведение мероприятий по ценовому стимулированию сбыта не предусматривает возможности несогласия сторон, за исключением случаев, когда оно выражается косвенным образом.
Мероприятия по ценовому продвижению не развивают торговую марку.
Вы заметили, что мы не упомянули о конечном потребителе? Действительно ли покупки, которые позволяют немножко сэкономить, - именно то, в чем он нуждается? Маркетинг призван удовлетворять нужды покупателей точно так же, как и мероприятия по продвижению товаров. Некоторые идут дальше и рассматривают маркетинг как процесс, состоящий из трех составляющих: демонстрации товара, скидок и доминирования. Ценность данного наблюдения особенно ярко проявляется во время экономического спада. Суета в магазинах по крайней мере способствует увеличению прибыли; розничная торговля давно осознала значимость зимних и летних распродаж. Возможно, проведение практически не прекращающихся распродаж обходится слишком дорого, но царящее в магазинах оживление инициирует энергичные действия. Когда вы прогуливаетесь по рынку, что вас больше привлекает: торговая точка, к которой выстроилась длинная очередь, или безлюдные прилавки?
Давайте рассмотрим еще один вариант мероприятий по ценовому продвижению -а именно мероприятия, проводимые силами розничной торговли, - игры, в которые с удовольствием играют и торговцы, и потребители. Но только не собственники торговых марок. Рыночная философия предполагает, что индивиды самостоятельно решают, как они будут тратить свои деньги. Почему же владельцы торговых марок враждебно относятся к мероприятиям по стимулированию сбыта?
Это связано с ролью, которую они играют на рынке. Розничная торговля практически не участвует в создании добавленной стоимости торговых марок. Ее роль состоит в том, чтобы быстро и профессионально предоставить товары конечным потребителям. В какой-то мере торговля участвует в формировании потребительского спроса, но ее не интересует судьба конкретной торговой марки, ей все равно, что именно продавать, лишь бы товар реализовался быстро и без проблем.
Собственнику же марки приходится проводить различие между своей маркой и марками конкурентов, изобретать аргументы, убеждающие покупателей приобретать исключительно его товары, и участвовать в формировании спроса для категории в целом. Создание и развитие торговой марки - очень дорогое удовольствие. Фонды, за счет которых розничный торговец получает возможность манипулирования ценами, создаются только за счет торговой марки. Собственник может не заметить, что его марочный капитал начинает таять. Переход от практики длительного "выращивания" марки к ее "бройлерному" производству может быть оправдан только в тех случаях, когда такая стратегия дает чистый положительный эффект. Но практика доказывает бессмысленность подобных опытов -мероприятия по ценовому продвижению не способны создать настоящую торговую марку.
Впрочем, мы взяли в руки яблоко раздора. Некоторые собственники марок оспаривают утверждение о том, что концентрация ресурсов в руках розничных торговцев тормозит развитие торговой марки и конкуренцию. То, что сегодня покупатели воспринимают как неожиданно свалившееся на них счастье, позже может показаться им куда менее привлекательным.
Кроме того, маркетологов беспокоят еще три фактора.
1. Марка остается маркой до тех пор, пока ею пользуется потребитель. Ключевой фактор в приверженности потребителя марке - доверие. Не разочаруется ли покупатель в марке, если цены на нее постоянно меняются? Укрепится ли покупательская лояльность? Действительно ли покупатель соблазнится самой дешевой маркой?
2. Скидки снижают ощущаемое потребителем качество товара. В глазах потребителя качество товара неразрывно связано с его ценой, поэтому мероприятия по ценовому продвижению наносят непоправимый ущерб любой марке, которая стремится закрепить свои позиции на рынке, ориентируясь прежде всего на качество продукта.
3. Ценовое стимулирование сбыта приучает покупателя приобретать товары только в периоды действия скидок. На американском рынке кетчупа 60 % покупателей придерживаются именно такой тактики.
Только очень сильные компании имеют возможность выйти из конкурентной спирали.
Возможно ли избежать участи оказаться "на угле" мероприятий по продвижению продукции с помощью снижения цен? Первый шаг - признание порочности данной практики. Второй - осознание того факта, что только очень сильные компании имеют возможность выйти из конкурентной спирали. В большинстве западных стран тайный сговор о прекращении проведения мероприятий по ценовому продвижению признается незаконным. Некоторые подумают, что незаконность - достаточная причина, для того чтобы избегать подобных тайных соглашений; других остановят трудности, связанные с их заключением. Но можно действовать тоньше. Например, организовать пропагандистскую кампанию в СМИ. Обычно для этого привлекаются специализированные отраслевые и академические журналы. Если несколько компаний организуют такую акцию в различных изданиях, вскоре проблема может выплеснуться на страницы ежедневных газет и обрести общенациональный резонанс.
Приблизительно так действовали многие компании в начале 1990-х гг. на пике мероприятий по ценовому продвижению. Как только небольшим фирмам удалось привлечь внимание общественности к негативным моментам таких мероприятий, к пропагандистской кампании подключились крупные производители, причем ни о каком незаконном сговоре здесь и речи быть не могло, - просто каждый противник скидок был заинтересован в конечном результате. Если примеру первопроходцев последуют и другие компании, проблема на какое-то время будет решена.

Объемное продвижение

Объемное продвижение - весьма коварный метод продвижения товаров, заключающийся не в предоставлении ценовых скидок, а в увеличении количества продукта, продаваемого в знакомой покупателю упаковке, К данному методу продвижения прибегают вместо мероприятий по снижению цен. Метод объемного продвижения обладает следующими преимуществами.
1. Он нравится покупателям. Если упаковка содержит на 10 % больше кофе, это будет намного заметнее и привлекательнее для потребителя, чем снижение цены на 10 %, которое нередко вызывает вопрос - а в чем кроется подвох?
2. Упаковка товара напрямую доходит до потребителя, который получает ровно то, что и розничный торговец.
3. Владелец марки тратит меньше средств, реализуя каждую упаковку, что особенно выгодно для него в периоды экономического спада, когда у него увеличивается количество товара на складах.
Подобные выводы применимы и к принципу "три товара по цене двух" (threefers (three for the price of two)), и к принципу "два товара по цене одного" (twofers (two for the price of one)), и к принципу "купи один товар, второй получишь бесплатно" (BOGO (buy one, get one free)).
Единственный, кто недолюбливает методы объемного продвижения, - непосредственный производитель, которому приходится вносить изменения в процесс производства упаковки или переналаживать технологические линии. Но под давлением маркетологов он вынужден пойти на дополнительные затраты, поскольку подобные методы в большинстве случаев позволяют увеличить прибыль.
Таким образом, объемное продвижение, не наносящее особого ущерба торговой марке, имеет преимущество перед ценовыми мероприятиями по стимулированию сбыта.

Купоны и схемы укрепления покупательской лояльности

Вы можете позволить себе проявить щедрость, если покупатели не спешат предъявить к оплате ваши купоны.
Игра в купоны - одно из самых захватывающих маркетинговых соревнований, когда, предлагая покупателю собирать этикетки, вкладыши или пробки, вы стимулируете его хранить верность вашей торговой марке. Цель продвижения подобного рода заключается в том, чтобы побудить покупателя к новой покупке вашего товара. Иногда (в США регулярно) купоны распространяются для стимулирования мелкооптовых торговых сделок. Подобно тому, как программы призовых сотен и тысяч километров побуждают авиапассажиров снова и снова в случае необходимости перемещения в пространстве делать выбор в пользу самолета. Достоинство купона определяется не только уровнем прибыли, которую приносит вам марка в виде повторного появления покупателя у прилавка, но и частотой их предъявления. Вы можете позволить себе проявить щедрость, если покупатели не спешат воспользоваться привилегией, предоставляемой купоном. Поэтому производителю приходится балансировать, скорее, на капроновой леске, а не на канате; правила сбора и предъявления купонов посложнее, чем японские законы, ограничивающие импорт. Маловероятно, что подобный подход позволяет рассчитывать на чувство благодарности покупателя.
Как и в случае с другими формами продвижения, преимущество получает тот производитель, который первым начал реализацию своих задумок, до тех пор пока "инфекцию" не подхватят конкуренты. Обычно купонные игры волнами прокатываются по отрасли. Каждый новый цикл начинается, когда предыдущая волна сошла на нет.
В 1991 г. в Великобритании было распространено 8,11 млн купонов - что более чем в два раза превысило уровень 1984 г., однако предъявление купонов покупателями возросло только на 65 %. По идее, экономический спад должен был бы стимулировать стремление покупателя к сокращению расходов, однако доля реализованных по купонам товаров снизилась практически в два раза, с 10 до 5 %.
Купоны разделяют покупателей на две категории: более и менее чувствительных к уровню цен. Более состоятельные покупатели даже не задумываются над тем, сохранить ли им купоны или избавиться от мусора. Люди, имеющие низкие доходы, высоко ценят возможность сэкономить. Таким образом производитель делает скидки только тем, кого действительно волнует цена товара.
Возня с купонами - дело дорогое и хлопотное. Около 25 % купонов принимаются к оплате, несмотря на нарушение покупателями условий выпустившей их компании, что обходится производителям в 28 млн ф. ст. в год. Оказывается, некоторые находят прелесть и в болезни лихорадкой. К счастью, купоны постепенно выходят из моды.
Существует огромная разница между анонимной раздачей денег (купоны) и персонификацией взаимосвязей покупателей и марки с помощью электронных систем учета. И что очень важно - безналичные расчеты в электронной форме позволяют аккумулировать информацию о покупателях в более полезной для нужд маркетинга форме. Купоны - вынужденная, порожденная конкурентной борьбой мера, не несущая инициатору сколько-нибудь серьезной маркетинговой информации даже при условии, что вам удалось провести удачную купонную кампанию.
В последние годы разработанные производителями купонные схемы "заразили" и розничную торговлю. В 1995 г. британский супермаркет Tesco добился значительных успехов в борьбе с Sainsbury, введя собственные купоны. Однако, как и при использовании других схем, "почин" был мгновенно подхвачен и сведен на нет конкурентами. Как всегда, наибольшие преимущества получил инициатор, остальные лишь либо сумели попасть на волну, либо были захлестнуты ею. Решающий фактор успеха в маркетинге - правильный расчет сроков проведения любого мероприятия.

Скидки за объем

В данном разделе речь пойдет о непосредственных клиентах производителя, поскольку скидки за объем предоставляются исключительно оптовым или роз-ничным торговцам: чем больше объем закупленной партии товара, тем существеннее скидки. Внешне скидки за объем обладают такими же денежными характеристиками, как и мероприятия по ценовому продвижению, когда большая часть прибыли остается у розничного торговца. С помощью повышения объема закупок розничный торговец, имеющий необходимую сумму денег, получает те же самые временные преимущества.
• Затраты уменьшаются там, где они должны уменьшаться. В 1980-е гг. устанавливается тесное сотрудничество менеджеров по продажам, поставщиков и мощных сетей розничной торговли, направленное на использование маркетингового бюджета марки в "личных" интересах сторон, которые не совпадают с интересами марки. Мероприятия по ценовому продвижению обычно ничего не дают для формирования марочного капитала, и тем не менее внутренние системы учета производителей обычно относят их к маркетинговому бюджету. Если покупатель важнее менеджера по продажам, который в свою очередь важнее менеджера марки, кто из них покупает выпивку? Эффективность работы отдела продаж и его сотрудников обычно оценивается либо по объему продаж, либо по уровню прибыли, которая рассчитываются без учета расходов на маркетинг. Вы хотите уменьшить издержки? Тогда относите расходы, связанные с предоставлением скидок, на отдел сбыта.
• Скидки за объем позволяют упорядочить товарный поток и минимизировать издержки поставщика. Если производство, хранение и доставка партии товара обходятся производителю в $100, то при продаже, к примеру, двойной партии часть расходов сокращается (транспортные, складские, издержки, связанные с поиском новых дилеров, и пр.). Разумно предоставить покупателю двойной партии товара соответствующие скидки, одновременно перекладывая часть проблем на его плечи. Ведь перед глазами покупателя сначала размер скидки и только потом - собственные проблемы.
• Ассортимент. Если производитель предлагает партию товара, включающую в себя продукцию широкого ассортимента, и предоставляет единую скидку, это вынуждает покупателя приобретать значительные объемы различных товаров. Вот прекрасная область применения компьютерного анализа.
• Скидки за объем побуждают розничного торговца осуществлять закупки у ограниченного круга поставщиков. Обычно именно этот аргумент использует менеджер по продажам для оправдания повышенных скидок.
• В законодательстве некоторых стран предоставление скидок (кроме скидок за объем) рассматривается как дискриминационная практика. Скидки за объем могут быть одним из методов легализации дискриминации. Тщательно продуманные скидки за объем и ассортимент позволяют максимизировать прибыль.
Для многих компаний скидки за объем - важная составляющая маркетинга-микс.
Границы влияния рассмотренных нами факторов на формирование приверженности покупателя марке различны. Для многих компаний скидки за объем - важная составляющая маркетинга-микс. Несмотря на то, что постоянство - ключевая характеристика маркетинга, необходимо периодически пересматривать действующую систему скидок. То же самое относится и к таким мероприятиям, как премии за лояльность постоянным покупателям, размеры которых определяются долей приобретаемой клиентом продукции поставщика.
Скидки за объем не принято рассматривать как метод "продвижения" товара. Мы включили их в эту главу для того, чтобы обосновать наши предложения о замене мероприятий по ценовой политике скидками за объем - с одновременным исключением связанных с ними расходов из маркетингового бюджета марки.

Завоевание новых покупателей

Не только новые марки нуждаются в новых покупателях, без покупателей (как новых, так и проверенных долгими годами сотрудничества) не сможет выжить ни одна марка любого возраста. Какой бы успешной ни была марка, всегда найдутся покупатели, которых еще предстоит завоевать. С другой стороны, покупатели в большинстве случаев не нуждаются в новых марках. В супермаркетах представлено огромное количество разнообразнейших товаров. Стремление производителя разнообразить маркетинг выпуском новых марок нередко входит в противоречие с желанием покупателя остаться в привычной ему компании старых друзей.
Маркетинг состоит из парадоксов: проведение мероприятий по ценовому продвижению в лучшем случае не уменьшает марочный капитал, а вручение покупателю приза, стоимость которого соизмерима со стоимостью покупки, увеличивает его - покупатель, как ребенок, обожает призы и подарки. Согласитесь, есть разница между дешевизной и благородством. Ценовое продвижение ничего не добавляет в отношения покупателя и марки, подарок - совсем другое дело.
Большая часть мероприятий по продвижению, которые связаны с раздачей товаров в качестве образцов, оценивается количественно.
К сожалению, раздача товаров в качестве образцов обходится дорого, а если она хорошо организована, - еще дороже. Небрежное проведение такого мероприятия сравнимо с вручением подарка без красивой, перевязанной ленточкой оберточной бумаги (вскрытый флакон дорогих духов). А если оно проходит в компании с ценовым продвижением, то, по утверждению многих розничных торговцев, напоминает вручение подарка вместе с ценником. Сейчас в качестве бесплатных образцов модно раздавать компьютерное программное обеспечение. Дорого это или дешево для поставщика, зависит от того, как вы это оцениваете. Может быть, значительно дешевле получить такую программу через Интернет? Существует теория, что пользователю очень трудно привыкнуть к новой системе. Бесплатное предоставление компьютерных программ опровергает это утверждение. Как только пользователь привыкает к новой прикладной программе, он с радостью расстается с деньгами, чтобы приобрести ее усовершенствованный вариант. И 1990-е гг. продемонстрировали нам впечатляющий рост производства новых версий компьютерного обеспечения.
Большая часть мероприятий по продвижению, связанных с раздачей товаров в качестве образцов, поддается количественной оценке. Демонстратор может предложить марку в качестве образца прямо в магазине. Образцы, купоны или ваучеры могут распространяться по прямой почтовой рассылке. Раздача образцов проводится на ярмарках, прямо на улице, новинка идет "в нагрузку" покупателю, приобретающему известную марку. Вы можете оставить свои образцы как подарок в гостиничных номерах или раздавать их на благотворительных мероприятиях. Однако объединяет их одно: затраты, связанные с раздачей бесплатных образцов, легко подсчитываются.
Намного сложнее определить влияние бесплатной раздачи товаров-образцов на занятие новой маркой определенной позиции на рынке и на ее индивидуальность. Одно дело, когда вам в качестве образца предлагают в супермаркете новый сорт сыра Чеддер, но что делать с икрой? Даже если она вам понравится, ну и что -икра войдет в ваш ежедневный рацион?
Раздача товаров в качестве образцов, как и любая другая форма продвижения, должна усиливать позицию марки на рынке. Раздачи должны проводиться регулярно и сопровождаться рекламной кампанией. Маркетинг в этом случае действительно интегрирует в себе самые разные методы и инструменты. Это, кстати, является одной из основных причин, по которой необходимо составление его годового плана.
Марка, которая устала от раздачи товаров-образцов, устала от жизни. Многие менеджеры марки игнорируют раздачу образцов товаров, считая, что их "пo-допечная" достаточно взрослая. Возможно, практика раздачи товаров-образцов покажется вам слишком дорогой в сравнении с другими методами завоевания новых потребителей. Но, если вы не можете позволить себе многого, это не означает, что вы ничего не можете себе позволить. Если такие мероприятия помогают увеличить марочный капитал, вы гораздо более спокойно отнесетесь к неизбежным расходам при условии, что исследование рынка наглядно продемонстрирует вам и руководству, что потребители благосклонно встретили появление вашего нового продукта.

Неценовые методы продвижения

В Великобритании не существует отдельной статистики расходов на неценовые методы продвижения товара (NPP - non-price promotions), однако, по оценкам специалистов, в 1978 г. они составляли около четверти всех затрат на рекламу, другими словами, около 1 млрд ф. ст.
Мероприятия по неценовому продвижению (МНП) могут включать в себя и ценовую составляющую. МНП - это трехмерная реклама. Ее функция заключается в определении позиции марки на рынке и ее отличий от марок-конкурентов. По крайней мере так гласит теория интеграционного маркетинга.
Помимо постоянства качества покупатель ищет в товаре нечто необычное - его специфику, оригинальный стиль, дизайн, дополнительные ценности. Замечательно, если при продвижении продукции компании удается использовать каждый удобный случай, - это великолепно поддерживает марку; особенно в тех случаях, когда специфика товара обеспечивает привлечение внимания покупателей, отвечает требованиям момента (например, Рождеству).
Мероприятия по продвижению, не связанные с ценовой политикой, должны быть забавными, предоставлять марке и ее покупателям возможность разделить общие ценности. Уже пятьдесят лет на прилавках лежат футболки, спичечные коробки, зонты, блокноты, галстуки, игральные карты, ручки с логотипами различных марок - от футбольных команд до металлургических компаний. Сейчас политически неверным шагом было бы включение в этот список пепельниц, но что будет через год или два?
Основная функция МНП заключается в определении позиции марки на рынке и ее отличий от марок-конкурентов.
Иногда чувство юмора (неотъемлемая компонента МНП) само подсказывает способ использования того или иного конкретного его варианта. Мероприятия по МНП варьируются от торговых выставок до подарков, от призов до выставок, от торговых сделок до демонстрационных показов для покупателей, от футбольных матчей до возможности торговать по старинке. Некоторые из них используют преимущества, заключающиеся в самоорганизации. Под маской обычного покупателя, случайно забредшего в магазин, нередко скрывается служащий компании или ее торговый агент, который выдает продавцу денежный приз, если последний "правильно" отвечает на вопросы. Агент, скрывающийся под маской обычного покупателя, может одновременно проводить исследование рынка и контролировать качество товаров. В случае же с товарами длительного пользования, от автомобилей до стиральных машин, покупателю нужны особые аргументы - попробуйте-ка убедить его заменить старую мебель, которая стала частичкой его "Я"! В условиях насыщенного рынка очень непросто продать подержанную машину. Также нелегко продать большие и тяжелые стиральные машины или холодильники. Маркетологи товаров длительного пользования просто вынуждены проводить МНП устаревших моделей, поскольку никакие скидки не в силах отвлечь внимание потребителя от замечательных свойств новых образцов товаров и никакие призы не позволяют отвлечься от возможностей, которые дарят новые машины.
Задачей МНП, таким образом, является повышение объема сбыта товаров, участие в создании добавленной стоимости марки в отличие от других методов продвижения, которые, скорее, негативно влияют на величину марочного капитала. МНП должны вызывать у потребителя ощущение сопричастности с судьбой марки.

Оценка

Предварительная и итоговая оценки мероприятий по продвижению необходимы для того, чтобы определить пути совершенствования производства в будущем, однако маркетологи часто в них участия не принимают. По крайней мере формально. Конечно, им известно, почему проводится именно это мероприятие по продвижению, а не какое-то другое. Они способны определить, имела ли акция по продвижению успех или она провалилась. В то же время маркетологи слишком заняты очередными мероприятиями по продвижению, чтобы представлять какие-то отчеты. Можно ли извлечь хоть какую-то пользу из бюрократических бумажек? Бухгалтер или другие ответственные лица будут задавать вопросы о предыдущих мероприятиях по продвижению, и тогда у всех просто не останется времени на исполнение своих служебных обязанностей и проведение новых мероприятий. Даже если вы совместными усилиями нашли чей-то просчет, прошлое уже не вернуть, а мы обязаны использовать свое время для получения новой прибыли, которую принесет нам будущее.
Определить успех или неудачу мероприятия по продвижению практически невозможно, хотя некоторые энтузиасты утверждают обратное. Но ведь для вынесения окончательной оценки необходимо располагать точной информацией о том, что происходило как во время проведения мероприятий по продвижению, так и о действиях конкурентов; оценить, как повели бы себя покупатели и конкуренты, если бы мероприятие не состоялось. В наших ли это силах? Мы считаем, что определить "основополагающий принцип" невозможно. Единственное, на что мы способны, так это на сравнение результатов мероприятия по продвижению с возлагавшимися на него надеждами.
Единственное, что мы можем сделать, так это сравнить результаты мероприятия по продвижению с возлагавшимися на него надеждами.
Однако маркетолог, игнорирующий анализ результатов мероприятия по продвижению, обречен на повторение ошибок. Другими словами, каждый раз, когда история повторяется, цена ошибок возрастает. Обычно процедура организована следующим образом: решения по продвижению могут приниматься командой, состоящей по крайней мере из специалистов по маркетингу, продажам и финансам. Майкл Рокс, обеспечивший успех водки "Absolut" на американском рынке, для разработки программ по стимулированию сбыта пользовался услугами рекламных агентств. Поскольку руководители этих агентств - люди с высокими доходами, завсегдатаи престижных баров, профессиональная наблюдательность позволила им лучше, чем кому-либо другому, понять предпочтения потребителей, а значит, М. Рокс и его команда получили возможность объективно оценить все предлагаемые мероприятия по продвижению.
Чрезвычайно важно избежать одной очень распространенной ошибки - постарайтесь не влюбиться в свою собственную идею, избегайте саморекламы. Предварительно испытайте ее в деле, желательно на небольшом сегменте рынка. С другой стороны, некоторые идеи оказываются слишком громоздки для проведения подобных проверок, а кроме того, в случае проведения "ходовых испытаний" вашу новую грандиозную задумку могут украсть конкуренты. Многие компании рассматривают мероприятия по продвижению как одну из форм исследования рынка. В гл. 26 мы постараемся показать, что не стоит доверять такого рода исследованиям, но даже такой анализ лучше, чем его полное отсутствие.
Трудно объективно оценить мероприятия по продвижению после их завершения, тем более, если их цели не были зафиксированы на бумаге. Для того чтобы записать, какие надежды вы возлагаете на планируемые мероприятия, потребуется не больше странички:
• Какое мероприятие по продвижению вы собираетесь проводить и когда? Это ваш первый опыт или вы проводили подобные акции?
• В чем состоят ваши цели относительно позиционирования марки? Если вам не удалось добиться их соответствия, насколько необходимо мероприятие?
• Будут ли продемонстрированы в ходе мероприятия основные потребительские преимущества данного товара: функциональные, психологические и экономические?
• Окажет ли мероприятие влияние на объем сбыта, прибыль и величину марочного капитала?
После проведения акции вы на половине листа бумаги должны дать окончательную оценку мероприятия:
• Сравнить полученные результаты с ожидаемыми показателями сбыта, прибыли и марочного капитала. Если вам трудно дать точные цифры, проанализируйте свои ощущения, оцените общее впечатление. Не так важны цифры, как обсуждение вопроса.
• В чем результаты проведенного мероприятия по продвижению отличаются от первоначальных ожиданий?
• Выводы на будущее.
По данным таких исследователей, как М. Абрахам и Л. Лодиш, неэффективными являются 84 % мероприятий по продвижению (ценовому) товаров. Такая статистика обычно расходится с оценкой сотрудников, занимающихся анализом подобных акций, не склонных признавать и вряд ли признающих поражение, ибо они отнюдь не собираются безвременно распрощаться с компанией. Возможно, вы получите ответ, задумавшись об искусстве управления потоками наличных денег (дисконтированными денежными потоками), связанными с амортизацией основного капитала, что приходит в голову далеко не каждому маркетологу. Точно так же, как и идея о том, что искусство проведения успешных мероприятий по продвижению товаров основывается на учете базового уровня продаж. На рис. 21.1 был представлен график продаж, на котором пики подъемов и спадов разнообразят вид достаточно стабильной, устойчивой прямой. Тогда получается, что пики продаж приходятся на время акций по продвижению товаров. Маркетологи утверждают, что если бы компания не провела акцию по продвижению, она уступила бы инициативу конкурентам. Возможно, но отнюдь не всегда.
С другой стороны, если покупатели начинают приобретать товар в больших объемах, а потребление при этом не увеличивается, или покупатель остается верен своей марке, тогда базовый уровень продаж совпадает со средним значением. А значит, мероприятие по продвижению эффективно только на длительном отрезке времени.
Правда обычно лежит посередине, что свидетельствует о необходимости тщательного анализа месторасположения основной линии. Вы должны анализировать некий полный цикл, скажем, квартал или год, независимо от того, проводились ли в этот период мероприятия по продвижению или нет. А кроме того, необходимо учитывать возможную реакцию со стороны конкурентов. Как мы уже упоминали, если мы хотим воспользоваться научными методами, необходимо использование теории игр и математические расчеты. На практике маркетинговая команда может проанализировать четыре квадранта матрицы, представленной на рис. 21.2.

Заключение

Мероприятия по продвижению требуют огромной изобретательности. Маркетологам необходимо отвлечься от вопросов, связанных с ценовой политикой, и сконцентрировать внимание на тех мероприятиях, которые увеличивают добавленную стоимость марки. Мероприятия по продвижению можно рассматривать как рекламу, но они отличаются гораздо большей гибкостью. Маркетологи, которые постесняются скопировать рекламную кампанию, не задумываясь берут на вооружение мероприятия по продвижению, используемые компаниями из других отраслей. Мероприятия по продвижению необходимо испытывать на небольших сегментах рынка и оценивать количественно. Мероприятия по продвижению - вторая по величине составляющая классического маркетинга-микс. Правильное их проведение способствует развитию торговой марки, хотя и ведет к сокращению краткосрочной прибыли.

ТЕМА

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ, КУПОНЫ И ТРЕБОВАНИЯ УСТУПИТЬ ДОРОГУ

? Относитесь к ценовым мероприятиям по продвижению товара так, как если бы они были скидками за объем. Ценовые мероприятия наиболее рискованны.
? Не выбрасывайте жемчужину бесплатной раздачи товаров-образцов вместе с устрицей мероприятия по ценовому продвижению. А как еще вы собираетесь увеличить свой бизнес?
? Не смешивайте купоны и схемы укрепления лояльности покупателей, они выполняют совершенно разные функции.
? Неценовые мероприятия по продвижению с помощью средств массовой информации могут превратиться в изобретательную рекламную кампанию. Относитесь к ним именно таким образом.
? Сформулируйте цели проведения мероприятия по продвижению, предварительно проверьте его на небольшом рыночном сегменте, проанализируйте, насколько оно оправдало ваши надежды.
? Представьте себе мероприятия по продвижению как трехмерную рекламу. Рекламирует ли она ценности марки? Насколько она оригинальна? Изобретательна или проста? Эффективна или нет?
? Если вам приходится выбирать между мероприятиями по продвижению, которые приносят краткосрочную прибыль, и мероприятиями по продвижению, приносящими долгосрочную прибыль, откажитесь от тех и других. Лучшие мероприятия по продвижению создают марочный капитал и приносят краткосрочную прибыль.

ГЛАВА 22

ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ

В основе маркетинга лежат цифры
Основные вопросы
• Роль личных продаж в рамках маркетинга-микс
• Эффективность: продажи, информация от потребителя и сведения о конкурентах
• Взаимоотношения с менеджерами компании - личное дело каждого. Торговый маркетинг. Управление службой сбыта
• Продажи как партнерство
Пожалейте бедного потребителя. С тех самых пор как Том Питере порекомендовал компаниям держаться поближе к покупателям, потребитель никак не вырвется из окружения представителей поставщиков. Армия сбытовиков находится в постоянной повышенной боевой готовности и по первому сигналу приступает к действиям. С другой стороны, личные продажи долгое время находились на положении бедного родственника рекламы, при этом считалось, что маркетинг создает имидж марки. Сегодня их значение по-прежнему невелико, но актуальность этого вида продаж постепенно растет.

Роль ответственного за сбыт

Личные продажи - исходная форма маркетинга, она же будет и последней по очень простой причине: ни одно дело не приносит дохода до тех пор, пока не отлажена система сбыта. Кто бы ни занимался производством, какой бы исключительный по своим характеристикам продукт вы ни выпускали, только реализация товара приносит прибыль. А значит, звание корпоративного героя должно быть присвоено ответственному за продажи. Не тут-то было.
В особенности в тех случаях, когда менеджмент компании переворачивает традиционную иерархическую пирамиду, чтобы поместить сбыт на самый ее верх (рис. 22.1). Отсюда можно сделать вполне естественный вывод, что главной задачей маркетологов и других специалистов компании должно являться всемерное содействие сбыту. Маркетологи тем не менее считают, что функцией сбыта является деятельность во благо марки. В результате между двумя действующими лицами одной компании идет вечная война, в которой в периоды экономического спада побеждает сбыт, а в периоды экономического подъема - маркетинг.

Но кому нужны эти междоусобицы? На протяжении всего повествования я говорю о необходимости партнерских отношений. Не забывайте, что маркетинг включает в себя и сбыт.
Схема, представленная на рис. 22.1, прекрасно работает в тех случаях, когда в фокусе внимания компании находятся продажи и оптовая торговля. И здесь хорошо видно, что маркетинг действительно поддерживает сбыт. Однако, когда центр нашего внимания перемещается на непосредственного потребителя, роль службы сбыта изменяется.
Обратите внимание на то, что представленная выше схема предполагает наличие большого количества продавцов - гораздо большего, чем любых других лиц, задействованных в производстве и продвижении товара на рынок. Согласно статистике так оно и было на протяжении довольно долгого времени. Однако концентрация розничной торговли в крупных торговых центрах постепенно сократила реальное число продавцов, при этом уровень производительности каждого из оставшихся значительно повысился.
Сегодня больший интерес представляет модель рыночного противостояния "галстук-бабочка" (рис. 22.2). За спиной одного единственного продавца сосредоточены все прочие звенья товарного производства, - именно этот продавец в момент сделки оказывается лицом к лицу с покупателем. В свою очередь за спиной покупателя оказываются все остальные предприятия розничной торговли, которые он игнорировал, отдав предпочтение данному конкретному продавцу.

Анализ "галстука-бабочки" позволяет нам определить, что продавец прежде всего играет роль "знаменосца" марки, от его приверженности делу, энтузиазма, страсти, целеустремленности зависит успех всей корпорации. Его нельзя заменить, его роль нельзя передать кому-то другому - она останется несыгранной. И пусть в вашей компании есть великолепный актер на роль Отелло, без Дездемоны спектакля все равно не получится.
Приходилось ли вам участвовать хоть в каком-либо бизнесе, где бы вас не перетягивали на чью-то сторону? Да и вообще, может ли он существовать? Основу отношений между покупателем и продавцом составляют не просто механические экономические факторы, а личное доверие. И кто, как не продавец, может представить покупателю весь фейерверк человеческих достоинств?
Личные продажи - не только неотъемлемая часть деловых отношений с потребителями, они стимулируют маркетинговую деятельность, поставляя ценную информацию о рынке.
Товары продвигаются по каналам распределения в результате усилий обеих сторон: потребители тянутся к ним, а продавцы их подталкивают. Усилия одной из сторон могут быть значительно эффективнее, но каждая из них необходима для любой формы маркетинга. Наиболее показателен в этом смысле сетевой маркетинг, основа успеха которого именно личные продажи; ни слова, ни поступки продавца, а его умение и талант "достучаться" до покупателя.
Для менеджера по маркетингу личные продажи - не более, чем один из элементов маркетинга-микс, который так же, как реклама, мероприятия по связям с общественностью или продвижению товаров, требует определенных расходов, но личные продажи, как никакая другая функция, могут предоставить ему действительно полную и объективную информацию о рынке.
Сегодняшний "находящийся в расцвете сил" маркетинг, похоже, испытывает информационный кризис. Действительно, если весь бизнес оказывается ориентированным на маркетинг, в чем заключается роль маркетолога? Какой бы она ни была, она подвергается (и не может не подвергаться) критике со стороны остальных участников процесса производства и распределения. Продавцы также лишились былого имиджа всемогущества. Они согласны, что по-прежнему выполняют функции менеджеров отношений, их интересы распространяются в самые разные области, далеко не всегда связанные с собственно продажами. При этом они настаивают на непременном участии:
• в управлении категориями и другом маркетинговом анализе розничных продаж;
• в исследованиях потребительских предпочтений и других отчетах;
• в получении информации о мероприятиях по продвижению товаров и в долгосрочном обучении;
• в том, чтобы все было оплачено;
• в нежелании и слышать об изменениях ценовой политики и мероприятиях по продвижению товаров конкурентов;
• в получении максимума билетов на престижные представления.
Поскольку ответственные за продажи стараются как можно быстрее и лучше овладеть всеми этими навыками, они нуждаются в поддержке маркетинга, который сейчас называют "торговым" или "потребительским". Они также настаивают на пересмотре модели "галстук-бабочка" (рис, 22.3).

Цена эффективности
При личных продажах основное внимание уделяется извлечению максимальной выгоды. Если сложить зарплату, премии, амортизацию автомобиля и другие расходы, услуги младшего продавца в течение года обходятся компании в $100 тыс. Услуги специалиста по промышленным продажам могут стоить в два раза больше. Если младший продавец обслуживает за это время 1800 покупателей, а специалист - 1000, цена обслуживания одного человека равна $50 в первом случаен $200 - во втором. Неудивительно, что мелкие компании стремятся снизить зарплату сотрудникам службы сбыта и находятся в постоянном поиске наиболее экономичных методов продаж.
Личные продажи осуществляются одним из двух методов: по телефону (иногда его ошибочно называют телемаркетингом) и через агентов. Несмотря на кажущееся сходство, эти два метода серьезно различаются прежде всего по своем; информационному обеспечению и стоимости. Если продажи через агентов проводятся без специального информационного обслуживания, то телефонные продажи немыслимы без наличия базы данных. Тем не менее продажи по телефону стоят дешевле: даже учитывая высокую загрузку телефона, необходимость покупки и обновления баз данных, стоимость одного звонка ("обработки" одного клиента) составляет около $3, а не $50, и уж, конечно, не $200. При этом не забывайте, что формирование баз данных, содержащих сведения о потенциальных клиентах, происходит в рамках прямого маркетинга (например, заказ товаров по почте), т. е. реальные затраты на их создание и обновление можно разложить на различные направления маркетинговой деятельности. Эффективность подобных информационных систем настолько велика, что сегодня началось широкомасштабное развитие таких баз данных, - этим занимается множество специализированных фирм, конкуренция на информационном рынке постоянно возрастает1.
Организацией личных продаж может заняться как сама фирма, продвигающая товар на рынок, так и специализирующиеся именно на этой форме продаж компании (второе намного эффективнее и встречается чаще). Специализированные бюро (или "центры заказов") обычно предлагают смешанные услуги по сбыту. Зачастую они становятся спасителями компаний с небольшим ассортиментом и объемом производства, поскольку предлагают действительно эффективные способы сбыта, повышающие не только объемы, но и рентабельность продаж2. Специалисты подобных фирм обладают навыками, позволяющими работать с наибольшей продуктивностью. Оплата труда обычно осуществляется либо в виде комиссионных (определенный процент от сделки), либо в виде фиксированной суммы за каждую сделку. В любом случае довольно просто увязать расходы продавца с расходами на продажу и рассчитать сумму вознаграждения.
Для более крупных компаний услуги сторонних посредников хороши только в качестве "дополнительных услуг", но они не могут заменить собственные системы сбыта, которые позволяют получать объективную информацию о положении дел на рынке. Для маркетинга-микс привлечение центров заказа имеет значение лишь как один из каналов повышения эффективности сбыта.
Должен ли маркетолог развивать навыки, необходимые агенту по продажам? Некоторые из них - обязательно. Группа Mars, например, обладает собственной высокоэффективной системой управления сбытом и обучения продавцов. Но некоторые компании воспринимают необходимость обособленных сбытовых подразделений как само собой разумеющееся. В результате специалисты по сбыту как бы занимаются одним делом, а руководство компании - другим. Все, кто встал на этот скользкий путь, неизбежно сталкиваются с падением уровня рентабельности. Для того чтобы вернуться на прежний уровень, этим компаниям следует отладить взаимодействие производственных и сбытовых подразделений.
Как уже отмечалось выше, повышение роли розничных торговых фирм в цепи "производитель - потребитель" - привело к пересмотру подходов к работе с ними. Розничные торговцы нередко протестуют против посещения их магазинов представителями отделов сбыта поставщиков. Требуя значительных скидок при заказе товара, они одновременно стремятся разработать собственные системы поставок. Если раньше производитель мог рассчитывать на получение информации о рынке от розничной торговли, то сейчас владельцы магазинов хотели бы контролировать сведения о рыночной конъюнктуре, передавая ее не своим поставщикам, а собственным дочерним компаниям. И сотрудники отделов сбыта прекрасно понимают, что розничный торговец способен сломать хребет любого маркетингового плана.
Отношения персонажей обновленной модели "галстука-бабочки" осложнились, С этой точки зрения, потребительский маркетинг приблизился к промышленному, в котором подобного рода сложные переплетающиеся взаимоотношения считаются нормой.
Необходимо увязать расходы продавца и объем продаж.
Сложность взаимоотношений привела работников отделов сбыта в головной офис и позволила им лучше понять руководителей компании. Последние в свою очередь осознали, что на сбыт нельзя смотреть только как на отчет о прибылях и убытках. Более перспективно пытаться продать бекон, а не тащить его домой. Многие компании недооценивают решающую роль работников службы сбыта в получении информации от покупателей о марках и сведений о конкурентах. Ответственные за продажи регулярно жалуются, что к ним не прислушиваются. Если вы рассчитываете потратить деньги на создание команды, которая будет заниматься продажами, а вы несомненно собираетесь это сделать, прислушайтесь к руководителю отдела сбыта. Вы не только получите от него ценную информацию, но внимание руководства вдохновит службу сбыта на эффективную работу.

Управление взаимоотношениями - личное дело каждого

Для согласования интересов торговцев и производителей создаются "торговые" и "потребительские" маркетинговые отделы. Крупные компании, занимающиеся потребительским маркетингом как в Европе, так и в США, прекрасно понимают, что внимание специалистов по маркетингу должно быть направлено на работу с крупными розничными торговцами и укрепление связей с общественностью. Менеджер по производству и реализации продукта может сконцентрироваться на удовлетворении запросов потребителей и упустить из виду требования оптовой и розничной торговли. Более того, менеджеров по продукту может быть столько же, сколько и марок, а крупным марочным семейством управляют несколько сотрудников. Потребителей такое положение вполне устраивает, оптовые же покупатели рассчитывают, что производители координируют работу по продвижению марки.
Отдел торгового маркетинга отвечает за объединение мероприятий по продвижению товара, торговых презентаций и информации как о каждой марке, так и о продукции компании в целом. Однако его сотрудники не должны забывать об интересах оптовых покупателей. Пока именно работник отдела сбыта управляет отношениями с покупателями, успешное выполнение им своих функций зависит, к примеру, от профессионализма разработчиков упаковки, удобной и эффективной в первую очередь с точки зрения розничного торговца.
Результаты работы можно измерить не только доходом от продаж (общим или определяемым разницей между себестоимостью и выручкой), но и усиливая контроль над мероприятиями по ценовому продвижению.
Существует ряд причин, по которым любая компания различает суммы из бюджета отдела маркетинга, расходуемые на мероприятия по продвижению, и суммы скидок, которые предоставляются в ходе продаж (например, скидки за объем) или при наличии высоких прибылей (когда компания имеет возможность дать скидку с цены для того, чтобы потеснить конкурентов или просто потешить душу потребителя).
Ответственные работники отдела продаж должны обеспечивать эффективную работу и отвечать за отношения с покупателями.
С точки зрения службы сбыта залезть в карман маркетингового бюджета гораздо выгоднее, чем расставаться с собственными деньгами. Менеджеры по продукту также могут предпочесть именно такой способ при условии, что они получат желаемое. Однако, если мероприятие по продвижению товара заключается в предоставлении компанией скидки покупателям (что не увеличивает марочный капитал), оно должно финансироваться из бюджета отдела продаж, а не из бюджета марки.
Существует много способов снижения затрат на мероприятия по ценовому продвижению; к основным методам относятся следующие:
• Ответственные работники отдела продаж должны обеспечивать эффективную работу и отвечать за взаимоотношения с потребителями так, чтобы их собственная выгода означала выгоду для всей компании. Хорошие отношения с покупателями - часть марочного капитала.
• Удостоверьтесь, что ответственные за продажи обладают всей необходимой информацией. Сегодня, когда электронные базы данных о сбыте позволяют сравнивать мероприятия по продвижению товара, рассчитанные на потребителей, с мероприятиями, рассчитанными на розничных торговцев, продавец должен располагать информацией, позволяющей организовать эффективную работу отдела сбыта. Современным продавцам необходимы факты из базы данных, а не умение рассказывать байки.
• Эффективность работы отдела сбыта увеличивается, если его специалисты получают доступ к информации отдела маркетинга.
Управление сбытом - вопрос культуры. Считается, что британцы независимы, немцы любят порядок, итальянцы изобретательны, французы интеллектуальны, африканцы думают, что их тренируют для игры в регби. Не бойтесь руководствоваться своими собственными стереотипами. И вместе с тем попробуйте регулярно созывать представителей сбытовых служб на конференции. В зависимости от бюджета, который вы можете выделить на эти мероприятия, они будут проводиться редко или часто, будут занудными или экстравагантными, но в любом случае такие собрания необходимы - хотя бы для того, чтобы убедить команду по продажам, что руководство ценит ее и заботится о своих сотрудниках.
Несмотря на то что чаще всего измерить ценность торговой конференции невозможно, постарайтесь правильно оценить ее роль. Конференция - высшая точка проявления преданности и увлеченности сотрудников. Естественно, что высокие собрания проводятся не каждый день, но во время их работы вы получаете возможность улучшить отношения руководства компании и сотрудников отдела сбыта, которые могут сохраниться на весь год до следующей конференции.
"Ближе к покупателю" - современный штамп, но он верно отражает действительность: если вы находитесь настолько близко к покупателю, что получаете возможность правильно определить испытываемые им чувства, это означает, что вы подошли достаточно близко и к его кошельку. Однако имейте в виду, что работники отдела сбыта уже находятся на необходимом расстоянии от покупателя. Может быть, пора подойти еще ближе?

Продажи как партнерство

Рассматривать бизнес с точки зрения потребителя и с позиции покупателя -основополагающий принцип маркетинга; именно в этом состоит сущность рыночной ориентации компаний. Поставщик сотрудничает с оптовым покупателем; их роли отнюдь не антагонистичны, как считают некоторые. И в то же время и производитель, и оптовый покупатель сотрудничают с потребителем.
Партнерские взаимоотношения в рамках канала распределения могут принести гораздо больше выгоды всем его участникам, чем просто увеличение прибыли. Так, по оценкам специалистов, практика эффективного ответа потребителю только в бакалейно-гастрономической отрасли США принесла поставщикам, розничным торговцам и потребителям $30 млрд.
Компания должна относиться к своему торговому персоналу как к консультантам, помогающим ей оценить возможность получения высокой прибыли.
А значит, компания должна относиться к своему торговому персоналу, скорее, как к консультантам, помогающим ей оценить возможности получения высокой прибыли. Любое направление в маркетинге создает контрнаправление, так как компании стремятся к большему разнообразию. Все глубже погружаясь в бизнес фирмы, консультант лучше понимает ее нужды и чувствует себя вовлеченным в одно общее дело. Однако не следует забывать о существовании проблемы расходов и возможных разногласий. Контрнаправление возвращает нас к основам, согласно которым поставщик, желающий увеличить свою долю на рынке, должен приложить для этого много сил.
Современные формы продаж многообразны: от походов от дома к дому до консультаций, от краткосрочных (трансакционных) до длительных взаимоотношений, от индивидуальной работы до командной, от ориентации на объем продаж до ответственности за прибыль. Список не закрыт - его можно продолжать до бесконечности. Организация John Lewis в Великобритании, например, называет своих продавцов партнерами и именно так к ним и относится. Специфика организации продаж создает стиль взаимоотношений, принятых в компании. Но, даже если вы нашли прекрасный баланс в отношениях со своей службой сбыта, со временем вам придется поменять стиль общения, для того чтобы дать новый стимул их развитию и обеспечить компании конкурентные преимущества.
Пересматривайте размеры, баланс и структуру службы сбыта хотя бы раз в год, но не останавливайтесь на этом. В конечном итоге маркетинг - процесс управления взаимоотношениями. И в большей степени, чем где бы то ни было, это положение относится к личным продажам.

ТЕМА

ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ

• Можно ли назвать руководителя вашей службы сбыта героем компании? Обладает ли он страстью, обязательностью, признанием клиентов и поддержкой сотрудников? Прислушиваетесь ли вы к нему? Он должен считать, что служба сбыта - важнейшее подразделение компании и, возможно, он прав.
• Управление отношениями начинается и поддерживается взаимоотношениями с покупателями. Что делает руководство компании для их укрепления? Насколько эффективна работа специалиста по торговому маркетингу?
• Возможно, личные продажи - самый дорогой компонент маркетинга-микс. Ежегодно пересматривайте организационную структуру и штат службы сбыта.
• Вы можете пойти на компромисс в вопросе о количестве сотрудников службы сбыта, но не в вопросе их квалификации. Установите ответственность сотрудников за величину прибыли и оцените их отношения с покупателями. Тогда их цели не будут вступать в противоречие с задачами компании.

ГЛАВА 23

ПРАКТИЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Принятие совместного решения по оптимизации затрат и результатов
Основные вопросы
• Необходимость планирования. Стратегия компании и иллюзия контроля. Проблемы возрастают. Планирование и повышение качества товаров. Репетиция будущего. Типы - планов и процесс планирования
• Планирование как процесс получения знаний. Воображение против контроля. Постоянство против нововведений
• Что должен содержать план? Влияние парадигм

Необходимость планирования

Принято считать - чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя на рынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции. Это "стратегия". План может быть составлен путем нахождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И правильно - такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нужных стратегий. "Бюджет универсален", - считают они и даже не пытаются заглянуть в ближайшее будущее.
По данным Лоры. Козине1, лишь небольшое количество крупных и средних компаний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для большинства компаний стратегия - это процесс формулирования ее действий в будущем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как иллюзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опасно для здоровья вашей компании.
Фрэнк Мак Кенна1 как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, "чем средний автомобилист", и провел исследование данного феномена. Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверждал, что чувствует себя в большей безопасности, чем "средний автомобилист", и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же "испаряется" их природный оптимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А подержанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.
План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять контроль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финансирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования - контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с водителями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.
Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:
• Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произошедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.
• Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.
• Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.
• Сохранение того, что должно быть упразднено.
• Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.
• Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку менеджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Менеджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,
В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно исследованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управляющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противостоять сильному сопротивлению в процессе планирования.
У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление, а детали разрабатываются по мере продвижения вперед.
В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельности компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно произойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необходима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснованных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что произойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высокого класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходимость радикальной корректировки действий отсутствует.
Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения вперед. Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правильными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана.
Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реализации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей деятельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследовании мы обнаружили1, что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкретные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения - два абсолютно разных, непересекающихся процесса.
Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании.
Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, - достаточно поставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в условиях окружающей наш бизнес среды. А потом, с учетом всех обстоятельств, разработать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке.
Главное при составлении плана - ответить себе на вопросы: какого рода практическими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как правильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует этому простому рецепту.
Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется новый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планирования с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в "Красную книгу", руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода - разработанная Институтом дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими общеобразовательными заведениями программа "Лучшая практика"1, базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпного скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: "Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая основная составляющая хорошего менеджмента"?
Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты построил правильную систему информации и управления, автомат будет действовать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в результате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, краткосрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квартальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли?
Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас больших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок. И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количеством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятельное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы заниматься своим прямым делом).
Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систему практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положительных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем;
• Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-системах, но вряд ли ее можно оценить как главную.
• Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, - выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем.
• Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планирования.
• Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуществления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществляться именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответственное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжественном ужине, когда вы будете ее репетировать, - сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад?

Планирование как процесс приобретения знаний

Простая, но далеко идущая идея о том, что планирование есть процесс приобретения знаний, приписывается Ари де Ге1, однако еще Наполеон Бонапарт и другие военные считали, что значение имеют не столько планы, сколько процесс планирования. Цель планирования - изменение мнения. Перед началом процесса планирования группа индивидов обычно имеет совершенно разные представления о том, какие конкретно шаги им следует предпринять (если они вообще когда-либо задумывались о будущих действиях). Результат планирования должен заключаться в следующем:
• Консенсус в отношении предпринимаемых шагов.
• Четкое о них представление.
План - игрушка-головоломка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер компании.
Концепция "процесс плана" объясняет, почему многие прекрасные исполнители составляют такие слабые планы. Они прекрасно понимают, что знаки, записанные на бумаге или хранящиеся в памяти компьютера, не влияют на изменение точки зрения и соглашение, заключенное между ключевыми игроками. Если менеджер, который имеет право распоряжаться ресурсами, удовлетворен предыдущим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих действий.
А. де Ге утверждает, что человек обучается в игре. Мы используем игрушки в качестве моделей реальных вещей. План - модель будущего; игрушка-головоломка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер компании. Познакомьтесь с четырьмя последствиями разработки хорошего плана:
1. Люди учатся по преимуществу на своих собственных победах и ошибках. Никогда, ни в коем случае одна группа людей не должна составлять планы для другой.
2. Компьютеры позволяют сократить сроки разработки и внесения усовершенствований в основную массу продукции, а значит, появляется возможность быстро развить успех любого продукта. Скорость, с которой организация воспринимает новые знания и приспосабливается к среде, определяет ее будущее. Ученики, которые слишком медленно воспринимают новое, вымрут как динозавры, среднеуспевающие будут влачить свое существование, с завистью поглядывая на преуспевающих отличников.
3. Если речь идет о функционировании стратегической бизнес-единицы, хотелось бы заметить, что ее планы отнюдь не обязательно записывать на бумаге. В многоотраслевом же бизнесе дело обстоит с точностью до наоборот: зафиксированные на бумаге планы позволяют ознакомиться с "игрушкой" всем заинтересованным подразделениям.
4. Планирование, включая планирование развития марки, должно быть многофункциональным. Маркетологи обычно утверждают, что на маркетинг ориентируется вся компания, а не только отдел избранных. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его на откуп специалистам-маркетологам. Соответственно необходимо тщательно продумать функции, которые он призван выполнять, особенно те, реализация которых возложена на производственное подразделение и отдел сбыта.
Преимущество коллективного планирования состоит в том, что в нем главную роль начинают играть парадоксы. "Игрушка" в данном случае предназначена для того, чтобы напрячь воображение, вторая ее задача - развитие реалистичного взгляда на вещи. Мы уже отмечали, что при составлении планов необходимо учитывать возможность их корректировки; не менее существенно постоянство плана. Мероприятия по продвижению товара на рынок могут быть необходимы в настоящее время, но не имеют долгосрочных перспектив. Пора начинать рекламную кампанию, но фирма испытывает дефицит средств. Вы можете не обращать внимания на неисправимых пессимистов, однако постарайтесь учесть все негативные последствия ваших решений. Члены вашей команды будут отстаивать самые разные точки зрения. Именно здесь начинается процесс обучения. Количественная оценка, которую представители бухгалтерии рассматривают как наиболее значимую, необходима только для того, чтобы остановиться на какой-то точке зрения. Таковы правила игры в планирование. Менеджерам, играющим в планирование, необходимо выработать порядок преобразования рассматриваемых альтернативных сценариев в прогнозы и сравнить полученные данные с уже согласованными целями.
Коллективное планирование должно рассматривать все эти вопросы. Основная причина неудач в маркетинге, особенно в рекламном маркетинге, заключается в том, что с самого начала не удается согласовать цели, которые преследуют ответственные за выполнение плана сотрудники. Утрачивается реализм. Каждый участник представляет свои собственные прогнозы, и если остальные считают, что они согласовываются с имеющимися данными, автор назначается ответственным за достижение целей, которые он сам себе наметил. В конце концов маркетологи осознают, что для принятия плана необходимо начать с определения некоего итогового показателя, которого они хотели бы добиться. И очень часто таким показателем становится объем продаж. Однако вероятность того, что вы достигнете запланированного уровня продаж, лишь немногим выше вероятности того, что, когда придет час расплаты, менеджер марки все еще будет исполнять свои обязанности. Подобный подход являет собой антитезу маркетингу: необходимо идти от рынка к итоговому показателю, а не наоборот.
Если в компании принят антимаркетинговый подход - главный виновник высшее руководство, которое ставит план выше процесса, т. е. выше познания.
Необходимо тщательно проанализировать организацию процесса познания. И хотя его описанию посвящено множество книг1, хотелось бы сказать об этом еще несколько слов, прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопросов формирования маркетингового плана. Мы рассматриваем организацию процесса познания в четырех измерениях.
1. Временное. Одно из основных преимуществ зафиксированного на бумаге плана заключается в том, что он позволяет сравнить прогноз и реальное развитие событий и исправить имевшиеся ошибки при составлении следующего плана. Другими словами, и победы, и неудачи в равной мере поучительны.
2. Горизонтальное. Многофункциональный коллективный подход к процессу познания означает многофункциональный процесс обучения при условии, что в нем, руководствуясь личными интересами, участвуют все члены команды. Горизонтальное измерение простирается гораздо дальше. Оно позволяет задать вопрос: чему можно научиться у конкурентов или дочерних компаний, работающих на вашем рынке или за границей?
3. Вертикальное. Ремесленники, каковыми и являются маркетологи, знают, как использовать инструменты, которые находятся в их распоряжении, но не понимают зачем они должны делать именно так. Другими словами, они практики, а не теоретики. Более того, их учили не доверять чистой теории, не играющей особой роли в маркетинге. А в процессе познания рассматривается вопрос "как": менеджеры узнают новое, копируя приемы коллег или получая советы о том, что нужно делать в конкретной ситуации. Вопрос "КАК" запрограммирован в культуре любой корпорации: "вот как мы ведем здесь дела". В преуспевающих компаниях вопрос "как" не задают - того, кто не может на него ответить, просто увольняют. Ученые отличаются от ремесленников знанием ответа на вопрос "зачем". Если вам известна причина, гораздо легче научиться чему-то и развить свои знания. Человек, который понимает, почему некоторые мосты стоят веками, а другие разрушаются в момент их торжественного открытия, построит дешевые и надежные сооружения. Те, кто достиг третьего уровня знания (ниже мы, слава Богу, сегодня спускаться не будем), знают ответ на вопрос "как мы думаем". Так же как неспособность ответить на вопрос "почему" ограничивает нашу способность найти решение возникшей проблемы, трафаретность мышления ограничивает способность генерировать новые идеи. На третьем уровне рассматриваются парадигмы. В маркетинге существуют три основные парадигмы: неоклассическая, конфликтная и рациональная. Именно они определяют типы планов, разрабатываемых компанией. Менеджеру, выросшему в компании с неоклассическим образом мышления, будет неимоверно трудно представить приемлемый план для компании, ориентированной на конфликты.
4. Иерархическое. Планирование сверху вниз очень часто сравнивают с планированием снизу вверх. Пока никто не осмелился утверждать, что учиться легко; учиться у своих начальников или коллег еще сложнее. Исследование прошлого может оказаться очень тяжелым занятием, горизонтальное познание может быть прорывом вперед, а теорию открытий лучше оставить академикам. Любая большая организация не может позволить своим менеджерам руководить планированием по отдельности, есть проблемы, связанные с иерархией. Они пытаются залатать дыры с помощью нисходящего планирования, при котором высший эшелон прикидывает, чего бы могла добиться компания в существующих условиях (что нужно и что выполнимо), после чего формулирует и передает низшему эшелону свою пожелания в форме задачи, которую необходимо решить. И так далее. Такая модель отношений распространена в Южной Африке (парадоксально, но именно здесь родился маркетинг). Она заставляет маркетологов забыть о рынке и сконцентрироваться на повышении рентабельности компании. Однако, когда обстановка осложняется и для компании наступают тяжелые времена, не рассчитывайте на инициативу снизу: сотрудники компании не верят в собственные силы, уповая на решения руководства. Европейцы, скорее, склонны организовать планирование по восходящей: если высший менеджмент одобрил цифры, содержащиеся в разработанном подчиненными проекте плана, и утвердил их, работники компании в прекрасном настроении расходятся по домам. Но в случае возникновения непредвиденных обстоятельств эффективность восходящего планирования резко снижается. Дебаты о том, что предпочтительнее - нисходящее или восходящее планирование, - бессмысленны: в зависимости от обстановки вам может пригодиться и та, и другая модели.
Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов.
В организации, построенной на иерархических принципах, достаточно легко заставить каждую сторону провести презентацию для другой. Организовать процесс познания гораздо сложнее. Представители вышестоящего руководства считают, что они имеют право и должны научить уму-разуму подчиненных, субъекты нижестоящих уровней управления уверены, что единственное предназначение начальства - выполнение представительских функций; оно не способно и не желает воспринимать новые идеи, постоянно рождающиеся в недрах компании. Впрочем худшее, что может при этом случиться, - противостояние сторон, когда любое воздействие рассматривается через призму завоевания власти: "Принятие плана - исключительно моя прерогатива, здесь решаю только я".
Рынок сегодня отличается разнообразием и сложностью. Конкуренция обостряется. Да, за последние тридцать лет действительно произошло много изменений, особенно в области технологий, но основы маркетинга даже не пошатнулись. Авторы учебников по маркетингу, изданных в 1960-х гг., были озабочены проблемами частных торговых марок ничуть не меньше, чем их коллеги в 1990-е гг. Неужели исчезли проблемы ценообразования? Вовсе нет.
Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов. Если человек, отвечающий за претворение плана в жизнь, разделяет принципы его построения, верит в реальную достижимость цели, что может помешать ему выполнить поставленную задачу?
Ни одна компания не способна действовать сразу в четырех измерениях. Ближе всех к овладению четырехмерными стратегиями подошли японцы, хотя в последнее время появились признаки того, что их стремление к познанию снижается. Значит, шансы конкурентов увеличиваются. Стремление к познанию - синоним живучести компании, отличающее процветающие организации от всех остальных. За остановкой процесса познания следуют смерть и торжественные похороны.

Рубрикация планов

Фиксация планов на листах бумаги необходима только многоотраслевым организациям, но и в этом случае планы должны быть предельно краткими и четкими. План представляет собой:
1. Головоломную игрушку, которая занимает все внимание составителей. Когда им удастся найти решение, они поймут, как ее использовать.
2. Моменты согласия составителей планов.
Итак, план должен быть коротким и сконцентрированным, занимать 20-40 страниц. Когда в нем больше 40 страниц, в плане невозможно отыскать его главные моменты. Если он занял меньше 20 страниц, в нем, скорее всего, отсутствуют жизненно необходимые для процесса познания моменты. Записывайте основные мысли, - "откачивая" из текста воду (только не вылейте вместе с ней ребенка - ваши идеи).
Единая форма плана позволяет сравнить деятельность различных подразделений и задействовать в процессе познания все 4 измерения.
Насколько необходимо предварительное утверждение рубрикации (оглавления) плана? Процесс планирования способствует развитию изобретательности, без которого не обойтись при заполнении разделов плана. Специалисты, озабоченные рубрикатором, постоянно пытаются навязать свое мнение команде по планированию. Положение марки на рынке каждый год разное. Необходимость чем-то заполнить имеющиеся разделы плана способствует включению в него ненужных деталей. С другой стороны, планирование - это процесс обучения. Планирование без рубрика-гора равнозначно тому, что вы предоставите десятилетнему ребенку право самостоятельно решать, нужна ему учеба или нет. Содержание плана по маркетингу напрямую зависит от главенствующей парадигмы: неоклассической, конфликтной или рациональной (парадигмы отношений). Парадигма должна быть открыта для обсуждений. Дебаты по поводу рубрикатора и дискуссии о парадигме во многом схожи, но в конце дня менеджеры обязаны определить единую форму общения в организации, чтобы в максимальной степени облегчить взаимодействие различных отделов и создать режим наибольшего благоприятствования процессу обучения.
Таким образом, единого, подходящего для любой компании рубрикатора плана не существует. Каждая компания обязана разработать рубрикатор, включающий в себя необходимые именно ей пункты плана. Такой организации, как Ladbrokes, работающей в различных отраслях деятельности (гостиницы, высококлассные игорные заведения, магазины), безусловно потребуются различные рубрикаторы, однако постарайтесь выработать некую единую форму, единую основу планов, Единая форма плана позволяет сравнить деятельность различных подразделений и задействовать в процессе познания все 4 измерения. Если поступило предложение использовать рубрикатор из прошлогоднего плана, позаимствовать какие-то разделы из планов дочерних компаний, работающих на других рынках, необходимо получить на это согласие всех членов команды.
Рубрикатор плана по маркетингу отражает отношение к маркетингу различных подразделений компании. Если вы хотите, чтобы каждое подразделение пришло к единому мнению, они должны использовать единую форму плана. Впоследствии разработанные планы используют в своих интересах множество людей, но большинство из них преследует цель получить одобрение старшего управляющего, финансовых контролеров банка. Их главная цель - заслужить одобрение лиц, распоряжающихся деньгами, поэтому мало кого интересует, чем на самом деле занимается каждое подразделение. В результате, большинство планов по маркетингу страдают уклоном в денежные вопросы.
Итак, план представляет собой политический документ. Объединение всех сотрудников компании под флагом движения по продвижению марки, скорее, положительное достижение, но ведь предназначение плана влияет на его содержание, что сказывается и на отношении к нему сотрудников - как и в случае с планами, подготовленными для поставщиков и для крупных покупателей.
Давайте рассмотрим типовой рубрикатор рабочего документа, который должна подготовить команда отдела маркетинга, его собственную "игрушку". Каждый план включает в себя ряд обязательных элементов.
Позиционирование марки (гл.16)
Вы знаете, что такое ваша марка, чем она отличается от продукции конкурентов, в чем ее превосходит? Определите целевых потребителей, основных оптовых покупателей и главных конкурентов. Маркетинговый план, в котором отсутствует данный раздел, можно выбрасывать в корзину, не читая. Вопрос о позиционировании марки - краеугольный камень любого плана.
Основные уроки
Какие уроки вы извлекли из опыта реализации прошлогоднего плана, планов конкурентов, дочерних компаний, работающих на других рынках?
Ваши предположения
О развитии ситуации на рынке, особенно о возможных ее изменениях. Ваша оценка должна включать в себя предполагаемые изменения потребительских предпочтений, анализ экономической и социальной среды, прогноз уровня инфляции. Маркетологу жизненно необходима отвага: пули должны ложиться точно в цель.
Рыночные прогнозы
Составляются на основе ваших предположений и могут быть их частью. Вы должны на одной странице представить анализ развития рынка и ваш прогноз на будущее. Вы не поверите, но некоторые маркетологи отводят на исторический анализ 20 и более страниц, вместо того чтобы рассмотреть кривую прогнозов. Попытка простой экстраполяции делает ненужными все представленные в плане расчеты.
Стоимость мероприятий
Что вы собираетесь предпринять и сколько это будет стоить? Бюджет - сердце плана.
Показатели рентабельности и марочного капитала
Даже не пытайтесь получить плановые показатели путем простой экстраполяции: в этом разделе должны быть представлены достигнутые показатели, расчеты по текущему периоду и планируемые результаты. Если после того как вы нанесли полученные значения на график, они не образовали прямой, необходимы объяснения. Обычно планируются показатели от объема продаж, оборота, валовой прибыли до расходов на маркетинг и чистой прибыли. При оценке марочного капитала обычно используются показатели доли марки на рынке и относительной цены (гл. 2).
Позиционирование марки - краеугольный камень любого плана.
После этого заголовки рубрикатора становятся делом вкуса и особенностей конкретной компании. Возможно, вам пригодится ряд популярных заголовков в соответствии с принятой в компании парадигмой.

Неоклассическая парадигма

Преимущество традиционного, описанного во всех учебниках подхода заключается в том, что команда, ответственная за разработку плана, рассматривает все аспекты маркетинга-микс. Так, например, проблемы распределения продукции нередко попадают в поле зрения руководства только после того, как вводится соответствующий раздел плана. Многие из разделов должны раздельно отражать мероприятия по работе с конечными потребителями, с оптовой и розничной торговлей.
• Продукт, упаковка, качество.
• Издержки и ценовая политика.
• Реклама и связи с общественностью.
• Мероприятия по продвижению и содействие распространению товара с помощью рекламы.
• Распределение.
• Сбыты другие формы прямого общения с потребителями.

Парадигма конфликта

Основное внимание уделяется конкурентам. Типичные заголовки включают в себя:
• Анализ экономической и социальной среды. Стратеги обожают все, что касается вопросов среды, не замечая, что большая часть времени тратится впустую. Весьма незначительное число изменений в окружающей компанию среде непосредственно влияет на маркетинговые мероприятия. Если вы не можете устоять перед соблазном поглубже изучить проблему среды, может, проще довести свои выводы до желающих в отдельном документе? Так ли уж необходимо обременять план ненужными деталями?
• Стратегии. Стратегии направлены на достижение целей, которые стоят перед маркой и определяют основное направление главного удара.
• Обзор деятельности конкурентов. Насколько они сильны? Что они собираются предпринять? Проанализируйте их слабые и сильные стороны. Некоторые практики любят подобного рода исследования, другие прибегают к ним только в случае крайней необходимости.
• Тактика. Основное внимание концентрируется по преимуществу на расписании маркетинговых мероприятий и географии рынка. На таких крупных рынках, как рынок США, например, даже крупные марки стремятся к доминированию в отдельных штатах, а не по всей стране. Для принятия правильного решения необходим расчет индексов CDI и BDI для каждого рынка или штата. CDI ("Индекс развития категории") показывает потребление товаров данной категории на региональном рынке в сравнении с национальным. Если, например, потребление попкорна в США составляет 3,4 кг на душу в год, а в штате Айова - 5,4 кг, индекс развития категории попкорна в Айове составляет 150 (150 %). Точно также, если потребление попкорна марки Momma's Popcorn составляет в США 0,9 кг, а в Оклахоме - 1,08 кг, BDI ("Индекс, развития маркие) в Оклахоме составляет 120 %. Полученные данные позволяют компании выработать дальнейшую тактику: будет ли ваша компания развивать свои сильные стороны или начнет работу над ликвидацией слабых мест. Очень немногие компании могут позволить себе погоню за двумя зайцами.

Парадигма отношений

<< Пред. стр. 9 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу