<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Пример
 Совет директоров группы компаний рассматривает в качестве ключевого показателя высшего уровня показатель рентабельности инвестиций, а на более низком уровне это трансформируется в показатели объемов продаж, цены, скидки, рекламу и т.д.
 
 Важно, чтобы анализ давал полезную информацию, которая позволит принять правильное управленческое решение. Необходимо помнить, что обилие подробной информации может затмить главную цель. На самом низком уровне цели могут ставиться для каждого отдельного сотрудника, для клиентов, в отношении денежных потоков, поставщиков и т.д.
 
 После того, как будут определены ключевые показатели деятельности, следует ввести в практику периодическую оценку и контроль их фактических значений, поскольку они будут являться показателями здоровья предприятия.
 
 Например, ключевым фактором может являться наличие достаточного количества денежных средств для своевременной оплаты счетов контрагентов. Следовательно, за денежными средствами (поступлением/расходованием денежных средств в текущем и будущем периодах) будет осуществляться контроль, а соответствующие показатели движения денежных средств будут анализироваться и включаться в управленческую отчетность как данные, характеризующие ключевой фактор деятельности.
 
 Пример связи между программными целями предприятия и ключевыми показателями деятельности
 
 Программные цели предприятия Стратегия Ключевые факторы успеха Ключевые показатели деятельности Программные цели предприятия * Лучший персонал
 * Интересы клиентов прежде всего
 * Удовлетворение ожиданий рынка, акционеров и сотрудников
 * Высокие стандарты взаимоотношений с поставщиками
 * Непрерывность улучшений
 * Постоянные инновации
 * Отсутствие дефектов Финансы
 Увеличить рентабельность капитала
 Повысить рентабельность
 Уменьшить цену капитала
  Финансы
 Рентабельность капитала, %
 Валовая прибыль, %
 Чистая прибыль, %
 Финансовый рычаг, % Клиенты
 Повысить уровень удовлетворенности клиентов
 Улучшить соотношение цена-качество
 Укрепить взаимоотношения с клиентами
  Клиенты
 Возвраты / Поставки, %
 Опросы
 Качество у конкурентов / индекс цен
 Контакт с клиентами, часы
 Клиент / контакт с компанией, % Операции
 Улучшить качество
 Усовершенствовать процесс изготовления
 Сократить затраты
 Снизить уровень отходов
 Укрепить взаимоотношения с поставщиками
  Деятельность/Операции
 Отказы, возвраты, доработка
 Объем производства, единицы
 Прямые и непрямые затраты / единица
 Отходы, дефекты, потери, %
 Контакт с поставщиками, часы
 Возвраты поставщикам
 Поздняя доставка
  Развитие
 Нанять высококвалифицированных специалистов
 Создать и выпустить новые товары
  Развитие
 Затраты на исследования и разработки
 Созданные новые товары
 Новые товары, выпущенные на рынок
 Оценка дефицита на рынке
 В Приложении 2 представлен пример перехода от стратегии к ключевым показателям деятельности.
 6.7 Кто покупает Ваши товары и почему?
 
 Понимание того, что Вы производите, и что покупают клиенты, очень важно для становления Вашего предприятия.
 
 Например, покупатели платят за имидж, а не просто за обувь, когда приобретают кроссовки NIKE по цене $100, в то время как они могут купить практически аналогичные кроссовки неизвестной торговой марки за $20.
 
 Пример
 Хорошим примером этого может служить ситуация с Кока-Колой и Пепси, когда при дегустации вслепую Пепси неизменно получает более высокие оценки вкусовых качеств, чем Кока-Кола. Тем не менее, Кока-Кола является лидером на рынке, вследствие более успешного брэндинга и маркетинга (имеет репутацию самого популярного брэнда в мире).
 6.8 Откуда поступает Ваша прибыль?
 
 Прибыль может поступать от разных направлений деятельности - от продажи товаров, запасных частей, предоставления консультационных услуг, осуществления инвестиций и т.д.
 
 Важно сконцентрировать деятельность Вашего предприятия на сферах, приносящих наибольшую прибыль, и сокращать или прекращать убыточную деятельность.
 
 Состав ключевых показателей управленческих отчетов напрямую зависит от направлений деятельности, приносящей прибыль.
 
 Иногда между одним высокоприбыльным и другим низкоприбыльным товаром может существовать неразрывная связь. В таком случае, информация, необходимая для осуществления контроля, должна поступать одновременно в отношении этих видов продукции. Так, например, стоимость консультационных услуг по внедрению системы ERP (планирование ресурсов предприятия) может быть выше в 3-4 раза, чем стоимость самого программного обеспечения, но одно без другого не может быть востребовано.
 
 Например, анализируя связь между принтерами и расходными материалами, которые приносили гораздо большую прибыль, чем сами принтеры, производители принтеров использовали различные тактики, чтобы "привязать" клиентов к основной продукции своего предприятия. Так, микропроцессор, управляющий принтером, создается так, что он не распознает установленный картридж от другого производителя, следовательно, принтер не будет работать, пока не будет установлен "оригинальный" картридж от производителя принтера. (Большинство подобных тактик сталкивались с юридическими проблемами, поскольку они по существу создают монополию.)
 
 
 7. ПРОГРАММНЫЕ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ
 
 Заявление о целях предприятия связано с его стратегией, которая в свою очередь связана с ключевыми факторами успеха и ключевыми показателями деятельности.
 
 Пример: Корпорация "Федерал Экспресс" (FedEx), крупнейшая в мире компания по экспресс-доставке
 
 В своей деятельности компания FedEx руководствуется философией "Люди, Услуги, Прибыль". "Мы обеспечиваем превосходные финансовые результаты финансовой деятельности за счет оказания международных услуг по доставке. Мы доставляем важные грузы и документы точно в срок. Качество наших услуг вне конкуренции".
 
 Международный провайдер услуг по доставке, компания Federal Express (Fedex), руководствуется философией "Люди, Услуги", Прибыль", которая рассматривает клиентское обслуживание как ключевую стратегию, позволяющую быть вне конкуренции. Обслуживание клиентов - эту фразу зачастую неверно трактуют. Так, в то время как многие компании действительно нацелены на обслуживание, превосходящее ожидания, другие компании используют эту формулировку как очередной рекламный трюк.
 
 Для Fedex обслуживание клиентов - это удовлетворение потребностей клиентов, каждый раз когда они пользуются нашими услугами. Философия "Люди, Услуги, Прибыль" означает, что когда компания заботится о своих сотрудниках, они в свою очередь стремятся оказывать клиентам компании услуги наивысшего качества, а клиенты обеспечивают компании такой уровень рентабельности, который гарантирует ей надежное будущее.
 
 В отличие от завода, который выпускает товары, у компании Fedex, занимающейся предоставлением услуг, есть только люди: курьеры, которые забирают и доставляют товары и документы, ответственные за работу с клиентами, и работники службы сбыта. Если мы правильно подберем сотрудников, обучим их, предоставим необходимое оборудование и будем ими грамотно руководить, они будут оказывать нашим клиентам услуги наивысшего качества, а клиенты, в свою очередь, будут пользоваться нашими услугами снова и снова, обеспечивая компании прибыль.
 
 Компания уверена в том, что дальнейшее повышение стандартов качества услуг, сможет наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, и, следовательно, компания получит более высокое вознаграждение за свою работу; а постоянные и потенциальные покупатели будут желать работать только с этой компанией, что сделает Fedex еще более сильной компанией за счет роста объема предоставляемых услуг и увеличения прибыли.
 
 Залогом успеха FedEx является ее надежность. Когда 25 лет тому назад компания начинала свою деятельность в сфере экспресс доставки в США, главным критерием была скорость. Однако в настоящее время скорость является минимальным обязательным требованием для любой компании, работающей в этой сфере. Теперь акцент делается на надежность, клиенты могут узнать, отправлен ли их груз, и когда он будет доставлен.
 
 Система управленческого учета компании FedEx отражает приоритетную направленность на клиентское обслуживание (см. http://www.fedex.com).
 
 8. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
 
 Миссия компании FedEx звучит следующим образом: "Мы обеспечиваем превосходные результаты финансовой деятельности за счет оказания международных услуг транспортировки. Мы доставляем важные грузы и документы точно в срок. Качество наших услуг вне конкуренции". Выбранная стратегия должна быть трансформирована в ряд ключевых факторов успеха или целей, а затем на более детальном уровне - в ряд ключевых показателей деятельности, которые определяют количество, стоимость и сроки, что в дальнейшем позволит контролировать и оценивать их динамику.
 
 Стратегия предприятия указывает общее направление, а система управленческого учета должна генерировать отчетность для руководства высшего звена, позволяющую анализировать динамику в достижении стратегических целей и задач. Более подробный пример стратегического плана представлен в Приложении 1. Из данного примера следует, что, само по себе, наличие фактических значений базовых показателей недостаточно для того, чтобы оценить прогресс, так как постоянно возникает вопрос: "Что это значит?". Например, цель "активно расширять бизнес и обеспечивать высокий доход акционерам" должна затем трансформироваться в более конкретные и измеримые задачи, например "завоевать 10% рынка к 2006 году, одновременно повысить цену акций на 50% от существующего уровня".
 
 Некоторые предприятия терпят неудачу не из-за ошибочности стратегии, а из-за того, что был осуществлен неверный переход от стратегии к тому, что может использоваться для управления и контроля за предприятием и отражаться в управленческой отчетности.
 
 Вопрос Комментарии Каковы цели вашего предприятия? Цели предприятия могут определяться долей рынка, уровнем прибыли, количеством сотрудников и т.д. Важно, чтобы они, по возможности, имели количественное выражение для оценки результатов деятельности. Например, минимальный размер прибыли составляет 1млн. долларов США, минимальный показатель прибыли на задействованный капитал (ROCE) составляет 20%, доля рынка составляет 5%, штат сотрудников не увеличивается, рост зарплаты составляет 6% - все эти показатели должны быть достигнуты к 2007 году.
 
 На некоторых неблагополучных предприятиях задача предприятия заключается просто в выживании, но и эта задача должна быть также выражена в измеряемых показателях. Как вы планируете их достигать? На этот вопрос ответить труднее, так как мы пытаемся перейти от общей цели к заявлению о том, как достичь эту цель. Например, как добиться получения минимальной прибыли в 1млн. долларов США. Основные альтернативные сценарии включают: увеличение объема продаж (тех же товаров, новых товаров, через новые каналы распределения, выход на новые рынки или другое?); повышение стоимости (рентабельности) существующих товаров (новые методы, новые материалы, новое оборудование, повышение эффективности производства).
  Как вы планируете развиваться? Рост может быть как горизонтальным (увеличение размера существующего предприятия, новые рынки, новые клиенты, новые товары, поглощение других предприятий и д.р.), так и вертикальным (например, собственное производство вместо использования поставщиков). Каковы ваши планы обеспечения преемственности? Удержание (или замена) ключевого персонала важна для обеспечения преемственности. Вы должны иметь механизм отбора и обучения персонала, обладающего необходимыми качествами для развития предприятия и обеспечения его стабильности в будущем. Например, небольшое предприятие, занимающееся производством магнитов, имеет только одного специалиста в области сверхпроводимости. Если 40% бизнеса компании зависит от товаров, связанных со сверхпроводимостью, каковы будут последствия, если данный специалист по какой-либо причине не сможет работать на данном предприятии. Следовательно, ключевой фактор успеха данного предприятия заключается в том, чтобы у этого специалиста был преемник.
 
 Некоторые примеры неправильной стратегии
 
 "Никто не захочет иметь компьютер у себя дома."
 В 1977 году Кен Олсон, президент, председатель и учредитель компании Digital Equipment Corp. (DEC), производителя больших компьютеров, применяемых в производстве, высказался против персональных компьютеров. Компания DEC была поглощена компанией Compaq, а затем компанией HP.
 
 "Если что-то и останется неизменным, так это будет роль женщины в обществе."
 Дэвид Рейсман, американский ученый-социолог, консерватор, 1967 г.
 
 "Нам не нравится их звук, к тому же время гитарной музыки уходит в прошлое."
 Президент Decca Records, отказавшийся от записи Битлз после прослушивания, 1962 г.
 
 "Потенциальный рынок копировальных машин в мире составляет максимум 5000 единиц оборудования."
 В обращении IBM к основателям Xerox в 1959 г., содержится высказывание, что рынок для копировального оборудования недостаточен и не оправдывает производство.
 8.1 Рынок
 
 Понимание рынка, в условиях которого Вы работаете и сегмента рынка, на который ориентирована Ваша деятельность, это первые шаги к созданию Вашей доли рынка. Вторым шагом является понимание Ваших клиентов и их потребностей.
 
 Вопрос Комментарии 1. Кто Ваши клиенты? Разделение Ваших клиентов по группам может помочь выявить Ваши сильные и слабые стороны. Можно классифицировать клиентов по нескольким критериям, например, по их принадлежности к отраслям, географическим признакам, размеру и т.д.
 
 Определить клиентов не всегда просто - например, в случае с игрушками для детей, клиентами, на самом деле, являются родители, покупающие игрушки. В случае продажи авиабилетов бизнесс-класса, клиентом является пассажир, который летит, а не компания, которая оплачивает ему билет. Именно пассажир делает выбор в пользу той или иной авиакомпании.
  2. Какую информацию о клиентах Вы собираете? Не все клиенты одинаково важны. Важность ключевых клиентов может заключаться в объемах заказов, репутации, прибыльности, перспективах, кредитоспособности, характере заказываемых товаров. Информация о клиентах важна для укрепления Ваших сильных сторон и устранения слабых. Сферы высокого риска, такие как зависимость от одного клиента или одной страны могут быть легко определены.
  3. Как Вы определяете их потребности? Потребности обычно определяются торговыми агентами. Противоречие может заключаться в том, что торговый агент больше заинтересован в продаже имеющихся товаров, а не в изучении потребностей клиента. Потребности клиента могут быть не полностью удовлетворены товарами, которые он покупает.
  4. Как Вы оцениваете удовлетворен-ность клиента? Удовлетворенность клиента можно определить несколькими способами, включая проведение исследований, анализ претензий и получение повторных заказов. Важно проводить оценку в течение всего цикла, включая оплату товара, гарантийный срок, срок службы товара. Предприятиями или торговыми ассоциациями иногда используются бальные системы оценки. Внешние оценки могут использоваться для формирования критериев, по которым производится внутренняя оценка фактических результатов. Системы контроля качества (например, ISO 9002) не могут измерить уровень удовлетворенности клиентов, но могут помочь создать критерии их оценки.
  5. Кто Ваши конкуренты? Какой информацией о них Вы располагаете? Прямых конкурентов определить относительно просто - это те, кто продает продукцию подобную Вашей. Непрямых конкурентов определить сложнее, например, исследование показало, что основным конкурентом компании, предоставляющей пакеты туристических услуг, является компания, торгующая мебелью. Логическая связь состоит в том, что клиент либо отправляется в отпуск, либо покупает себе новую мебель.
 
 Кроме того, анализ информации о деятельности конкурентов в части последствий допущенных ими ошибок, поможет избежать этих ошибок Вам. Всегда следует задавать себе вопрос: "Чему это может научить нас?"
  6. Какова Ваша доля рынка? Доля рынка может отражать результаты деятельности предприятия, но не является показателем рентабельности. Продажи могут быть увеличены за счет увеличения размера рынка (реклама, экспорт, новые товары) или за счет увеличения доли на существующем рынке (расположение, товар, продвижение товара, ценообразование). Например, трудно увеличить размер рынка товаров бытовой химии, поскольку большинство семей уже покупают данную продукцию, поэтому продвижение собственной продукции должно быть нацелено на увеличение доли рынка за счет конкурентов. Работа на насыщенном рынке может привести к принятию решения о диверсификации.
  7. Почему клиенты покупают у Вас, а не у конкурентов? В чем заключаются уникальные свойства Ваших товаров? Может быть много причин, по которым клиент предпочитает покупать товары именно у Вас, а не у Ваших конкурентов, например, расположение, цена, приверженность торговой марке, статус, обслуживание, надежность. Иногда в случае, если практически нет отличий между Вашей продукцией и продукцией Вашего конкурента, все могут решать отношения между торговым агентом и клиентом. Если Вам удается ответить на вопрос, почему клиент покупает именно у Вас, вы можете продолжить развивать данный сегмент рынка. Например, продвигать продукцию только там, где находятся филиалы, а не повсеместно.
  8. Как долго Вам удастся сохранять свои позиции? Здесь также нужно учитывать несколько факторов, например, деятельность конкурентов, законодательство, ценообразование, технический прогресс, жизненный цикл товара, персонал, производственные помещения. 9. Каков Ваш план на случай потери своих позиций? Одним из самых важных разделов управления является ответ на вопрос: "Каков запасной вариант на случай, если первоначальный план не сработает?" Данная ситуация всем знакома и понятна при работе с компьютером, и далеко не всегда понятна в ситуации, когда не выполняется план продаж.
  8.2 Товары
 
 Важно тщательно изучить ассортимент товаров Вашего предприятия и определить, какие товары действительно важны для предприятия, а какие - не очень.
 
 Старый принцип "поставка нужного товара в нужное место в нужное время по нужной цене" все еще действует.
 
 Вопрос Комментарии 1. Каковы основные товары или услуги Вашего предприятия? Основные товары - это те, от которых зависит продолжение деятельности предприятия. Это могут быть товары, которые приносят наибольшую прибыль или являются наиболее профильными. Например, предприятие может окупать свои накладные расходы за счет производства так называемого ширпотреба, а основную прибыль получать от высокорентабельных товаров с низким объемом продаж.
 Типичный пример, автомобильное производство, где маленькие недорогие автомобили, которые продаются большими объемами, приносят гораздо меньше прибыли, чем автомобили представительского класса или класса люкс. Маленькие автомобили окупают расходы, а большие приносят прибыль.
  2. Каков жизненный цикл Ваших товаров (и процессов) и на каком этапе жизненного цикла находятся существующие товары? Товары рождаются, живут и умирают также как люди. Обычно, чем ближе конец жизненного цикла товара, тем меньше прибыли он приносит компании.
 Это может происходить по ряду причин, включая деятельность конкурентов, насыщение рынка, техническое устаревание. Некоторые товары, как, например, продукты питания, могут иметь очень длительный жизненный цикл, в то время как другие, например, бытовая электроника, наоборот, очень короткий. Сравните, к примеру, изменения, которые произошли в жизненном цикле макаронных изделий и телефонах за последние десять лет.
  3. Является ли Ваш товар или технология его производства эксклюзивными (имеются патенты) и на какой период времени они защищены? Рынки могут быть относительно безопасными, если товары защищены патентами (кроме тех, где распространено пиратство), но очень важно подготовиться к тому времени, когда действие патента закончится, и товар будет продаваться на открытом рынке. Например, транквилизатор Прозак принес 21 млрд. долларов США Элли Лилли. Когда действие патента истекло в 2001 году, цена одной 20мг капсулы упала с $2.50 до $0.25 в результате деятельности конкурентов. 4. Обновляется ли ассортимент товаров Вашего предприятия регулярно в соответствии с потребностями рынка? Продажи автомобилей Лада были хорошим примером другой успешной местной стратегии (45% - доля рынка этих автомобилей в 2004 году, 70% - два года назад), когда процесс обновления был очень медленным, но основной отличительной характеристикой товара была его низкая цена. Эта стратегия не работает на современном более развитом рынке, когда покупатели отдают предпочтение западным моделям, которые лучше практически по всем характеристикам, за исключением цены.
 В случае с автомобилями Лада производительность составляет 2.9 автомобиля на одного работника в год по сравнению с 99 автомобилями на одного работника в год на заводе Ниссан в северной Англии.
 В фармацевтической промышленности некоторые предприятия тратят значительную часть прибыли на исследования и разработки (20%), поскольку иначе предприятие не получит новых товаров и не сможет выжить, если только оно не изменит свою стратегию, например, начнет производить типовые лекарства.
  5. Кто Ваши основные поставщики? Достаточно ли хорошо Вы их знаете? Какие у Вас с ними отношения? Основные поставщики - это те, кого трудно будет заменить в короткий срок, например, производители, отвечающие за предварительную сборку. Если в случае внезапной потери поставщика, Ваше производство будет испытывать серьезные затруднения, то этот поставщик является основным.
 Важно обеспечивать надежность поставок.
 Периодический анализ поставщиков помогает выявить зоны повышенного риска, например, анализ концентрации по поставщикам, странам, отраслям. Отношения с поставщиками особенно важны, если необходима непрерывность поставок. Просрочки в платежах, например, являются одной из причин ухудшения отношений.
 Действие принципа "поставка точно в срок" зависит от хороших отношений с поставщиками и степени доверия между поставщиком и клиентом.
 
 
 
 9. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
 
 В этом разделе представлены фундаментальные вопросы, на которые должны знать ответы все руководители высшего звена предприятия. Ответы типа: НЕТ / НИКАК / НЕ ЗНАЮ - указывают на наличие "слабого звена" на предприятии.
 
 Вопрос Комментарии 1. Каков краткосрочный план Вашего предприятия (на один-два года)? Краткосрочный план - это подробный план, базирующийся на общих целях предприятия. Он включает прогнозы всех направлений деятельности и финансирования. Он является базой для оценки фактической деятельности предприятия, включая финансовые и нефинансовые показатели. Чем более нестабильной является среда деятельности предприятия, тем короче срок планирования. Нестабильные условия часто используют в качестве предлога для отказа от планирования, но на самом деле, планирование необходимо прежде всего в условиях нестабильности и неопределенности. Необходимо помнить о том, что самой важной частью планирования являются поиски ответов на вопросы: "Как мы собираемся это сделать?", "Каков резервный план на случай, если это не получится?". Такой образ мыслей поможет научиться выявлять риски, управлять ими, а в случае их неизбежности, быть готовыми к ним, а планы предприятия будут включать несколько вариантов возможных сценариев.
  2. Имеет ли предприятие четкие цели, которые понятны каждому сотруднику? Краткосрочные цели должны способствовать достижению долгосрочных целей. Крайне важно четко формулировать цели, например, продажи должны составлять: 1000 единиц товара А, средняя цена должна быть не менее $700 за единицу, 3000 единиц товара В, средняя цена должна быть не менее $400 за единицу, брак не должен превышать 2% от общего количества производимой продукции. Финансовые цели часто являются отправной точкой, но они должны измеряться в единицах, которые можно использовать на ежедневной основе. Часто план не реализуется, потому что сотрудники не имеют четкого представления о том, что должен делать каждый из них.
  3. Отражает ли план предприятия Ваши личные устремления, убеждения и предположения? Наличие единых целей у сотрудников важно на всех уровнях предприятия: чем ближе и понятнее сотрудникам цели предприятия (отраженные в плане предприятия), тем больше вероятность, что они будут стараться их выполнить.
 
  4. Как этот план определяет сильные стороны (возможности) слабые (уязвимые) стороны Вашего предприятия? Если Вы в чем-то преуспеваете, вы должны воспользоваться этим и развивать бизнес в этом направлении. Конкурентное преимущество приносит успех. Сильной стороной продукции компании Майкрософт является ее удобство для пользователей, в результате эта самая успешная продукция на рынке среди операционных систем и офисных программных средств, несмотря на наличие продуктов с более высокими техническими характеристиками.
 
 При планировании многие предприятия используют SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), однако зачастую они не могут правильно воспользоваться информацией, полученной в результате этого анализа.
  5. Есть ли у Вас более долгосрочный план (скажем, на три года и более)? Краткосрочное планирование необходимо для управления бизнесом в правильном направлении, в то время как долгосрочное планирование помогает избегать препятствий. Аналогия: рулевой, который смотрит непосредственно перед собой и маневрирует между препятствиями, и штурман, который, заранее прокладывает путь судна, чтобы избежать встречи с препятствиями. Период долгосрочного плана зависит от стабильности экономики и отраслевой специфики предприятия. Так, например, строительство плотины для водоснабжения требует планирования, по крайней мере, на десять лет вперед, в то время как планирование в мире моды может быть не больше, чем на один сезон. Обычно предприятие имеет подробный план на год вперед, и по мере того, как проходит месяц, в конце добавляется новый месяц, таким образом, план на любом этапе охватывает следующие двенадцать месяцев. В дополнение к этому обычно составляется ориентировочный план на 5 лет.
  6. Как Вы и Ваши сотрудники пользуются этим планом для направления деятельности предприятия? Как часто он пересматривается? Планы должны преобразовываться в цели и задачи, с которыми люди могут работать. Необходимо регулярно оценивать прогресс в достижении поставленных целей. План сам по себе не является разовым упражнением, он также должен регулярно пересматриваться, чтобы обеспечить его соответствие текущим условиям. Например, стратегическое решение охватить 10% определенного рынка (объем рынка составляет 5 млн. единиц товара в год) преобразовывается в продажи 500,000 единиц товара для предприятия и 25,000 единиц товара для каждого из 20 торговых агентов. Месячный план продаж составляет 2 083 единицы. В таком случае каждому агенту совершенно ясно, чего он должен достичь.
  7. Сверяются ли фактические результаты деятельности предприятия с плановыми? Обычно проводятся еженедельные или ежемесячные заседания для оценки достигнутых результатов путем сравнения фактических показателей с плановыми. Цель такой оценки заключается в том, чтобы проанализировать и скорректировать деятельность в тех сферах, где она не соответствует плану. Примеры типов информации и отчетов, которые обычно рассматриваются на таких заседаниях, приводятся ниже.
 
 10. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТЫ
 10.1 Отчет о результатах деятельности
 
 Вопрос Комментарии 1. Полагаетесь ли Вы на отчетность, которая готовится в соответствии с требованиями общего и налогового законодательства, чтобы узнать, что происходит? На небольших предприятиях информационные системы могут иметь неформальный характер, поскольку владельцу/высшему руководству такого предприятия не нужна система отчетности крупного предприятия. В таких случаях отчетность, подготавливаемая в соответствии с требованиями законодательства, является единственным формальным источником информации. Только очень маленьким предприятиям не требуется система управленческой информации, поскольку владелец может держать всю необходимую информацию в голове.
  2. Есть ли у Вас система финансовой отчетности, которая генерирует регулярные отчеты? Обычно отчеты готовятся на ежемесячной основе, в то же время разные отчеты могут иметь разную периодичность. Денежные средства часто контролируются с использованием кратких еженедельных отчетов или даже ежедневных, в зависимости от денежной позиции.
  3. Представляет ли система информацию в том же формате, что и бюджет? Для того чтобы отчеты имели смысл, необходима база для оценки фактических результатов деятельности. Если формат отчета отличается от формата бюджета, это может затруднить оценку или даже сделать ее невозможной. Сравнивать можно только аналогичные показатели. Невозможно сравнивать результаты в метрах с бюджетом в литрах.
  4. Отражают ли Ваши финансовые и нефинансовые показатели результаты деятельности предприятия в течение отчетного периода? Для оценки деятельности предприятия важно использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели могут быть количественными или качественными. Нефинансовые показатели должны быть выражены в тех же единицах, что и плановые или бюджетные показатели, чтобы фактические результаты имели базу для сравнения. Например, если Вы используете систему ISO 9001, деятельность может оцениваться по принципу соответствия / несоответствия системе.
  5. На какой основе, по Вашему мнению, должны рассматриваться управленческие отчеты: ежемесячной, квартальной, раз в полугодие? Существует много вариантов периодичности отчетов в зависимости от состояния предприятия, экономики, конкуренции и т.д. Периодичность отчетности может меняться, чтобы соответствовать требованиям сложившихся обстоятельств. К примеру, предприятие обычно отчитывается по кассовой позиции на ежемесячной основе, но в период быстрого расширения деятельности может быть более уместным отчитываться еженедельно, учитывая потребность в денежных средствах.
  Как быстро они готовятся? Единственно верный ответ: "Так быстро, чтобы быть полезными". Критике часто подвергается годовой отчет, его использование является ограниченным, поскольку он показывает картину по состоянию на несколько месяцев тому назад.
  Пользуетесь ли вы ими? Т.е используете ли Вы отчеты для идентификации проблем (отклонений от плана) и разработки корректирующих действий? Например, если объем брака на прошлой неделе был слишком большим, каким образом был использован отчет для проведения корректирующих действий, необходимых для уменьшения брака?
  6. В случае снижения результатов, знаете ли Вы, какие сферы чувствительны к показателям прибыли, какие отразятся на денежных средствах и продажах, и в каких сферах Вы можете действовать быстрее всего, чтобы сократить расходы? В случае если потребуется незамедлительная реакция, знаете ли Вы, на какие кнопки нажимать? Например, если компания испытывает дефицит денежных средств, какие действия необходимо предпринять? Возможны только два варианта: (1) уменьшить отток денежных средств, (2) увеличить приток денежных средств.
 
 Уменьшение оттока: сократить переработки, получить (дополнительный) кредит от поставщиков (на какое-то время приостановить оплату), сократить уровень запасов.
 
 Увеличение притока: получение оплаты от клиентов, продажа избытков оборудования / запасов.
  7. Знаете ли Вы уровень постоянных, переменных и ступенчато изменяющихся расходов Вашего предприятия, точку безубыточности?
 Себестоимость продукции?
 Мощность оборудования и его загрузку? Ступенчато изменяющиеся расходы - это те, которые возникают в результате расширения бизнеса, при котором превышаются текущие производственные возможности.
 Наилучшее использование мощностей - это работать 24 часа в сутки без остановки, в 2-3 смены. Это особенно необходимо для тех предприятий, у которых присутствуют большие постоянные расходы. Например, высоко автоматизированные цеха по производству автомобилей у японских производителей, которые по общему признанию производят самые качественные по надежности автомобили в мире, работают 24 часа в сутки. Это позволяет им производить автомобили по наименьшей себестоимости.
  8. Каково качество основных информационных систем? Позволяет ли оно Вам легко обмениваться информацией? Многие предприятия имеют "собственные" информационные системы в форме таблиц в Excel. Это является результатом неспособности (реальной или мнимой) основной информационной системы генерировать необходимые отчеты. Такие информационные системы являются частными (доступ к ним ограничен), они не могут обеспечить эффективный обмен информацией.
 
  9. Знакомы ли Вы с правилом 80:20 в управлении информацией? Это принцип Парето, согласно которому 20% Вашей деятельности дает 80% результатов. Или 20% результатов содержат 80% информации. Основной принцип управления информацией состоит в том, чтобы концентрироваться на тех вопросах, которые требуют внимания, а не на тех, которые не требуют.
  10.2 Бюджетное планирование
 
 Бюджет - это то же самое, что и план, составленный в денежных единицах или в единицах товара, часах, клиентах и т.д.
 
 Бюджеты и бюджетный контроль являются базовыми инструментами управленческого учета.
 
 Существует три основных вида бюджетов: (1) бюджет капитальных вложений (инвестиционная программа предприятия), (2) операционный бюджет (для сравнения фактических результатов деятельности с базовыми) и (3) кассовый бюджет (денежные средства, которыми располагает предприятие для покрытия расходов). Бюджеты используются в качестве базы, на основе которой оценивается фактическая деятельность предприятия.
 
 Подробные бюджеты обычно составляются на следующие 12 месяцев, а менее детальные бюджеты на следующие 5 лет.
 
 1. Есть ли на Вашем предприятии бюджеты указанных трех типов? Предприятие не может существовать без бюджета. Даже на тех предприятиях, где нет формального бюджета, есть менеджеры, которые держат бюджет у себя в голове. Если бы этого не было, решения бы принимались спонтанно и абсолютно нецеленаправленно. Если план находится у кого-то в голове, им нелегко поделиться с другими.
  2. Являются ли эти бюджеты финансовым выражением плана предприятия? Очень легко забыть, что бюджет - это всего лишь финансовое представление способа, который руководство предприятия намеревается использовать для развития бизнеса. Денежные единицы используются для составления бюджета, поскольку деньги являются единственным общим фактором, связывающим такие разные сферы, как например, роспись по горячей эмали и реклама. Тем не менее, бюджеты могут составляться в любых измеряемых величинах. Главный бюджет предприятия обычно составляется в форме отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса и отчета о движении денежных средств.
  3. Является ли он планом работы? План должен содержать конкретную информацию о том, что должны делать сотрудники предприятия, чтобы достичь запланированных результатов. Например, провести коммерческие переговоры, получить заказы, заказать материалы, спланировать загрузку производственных мощностей, набрать персонал, распределить ресурсы.
  4. Готовятся ли отчеты в форме сравнения плановых и фактических затрат? Цель анализа отклонений состоит в том, чтобы выявить причину расхождений, для принятия соответствующих коррективных мер.
 
 Отчеты часто включают разделы за соответствующий период прошлого года, информация дается нарастающим итогом или в другой форме, помогающей в оценке эффективности деятельности предприятия.
 
 Хорошие отчеты обычно содержат комментарии о том, какие корректирующие меры следует предпринять.
  5. Готовятся ли отчеты в такой форме и в такие сроки, чтобы способствовать принятию корректирующих мер? Управление по принципу исключения предусматривает, что Вы должны сосредотачивать свои профессиональные знания на тех областях, которые требуют Вашего внимания. Это крайние сферы, плохие или хорошие. Цель отчета состоит в том, чтобы привлечь внимание к этим крайним сферам. Раннее прогнозирование результатов гораздо лучше, чем их неожиданное получение. Это означает, что предварительные результаты могут быть приблизительными или оценочными. Такой подход является отклонением от традиционного бухгалтерского представления о "точности". Конкурентное преимущество часто является результатом того, что информация была получена или действия предприняты еще до начала конкуренции.
  6. Сверяются ли фактические показатели с плановыми (бюджетными) на регулярной основе и предпринимаются ли меры в случае выявления отклонений от бюджета? Отклонение - это разница между фактическими и плановыми (бюджетными) показателями. Оно используется для оценки расхождения с планом. Очень полезно знать, являются ли отклонения от плана результатом изменения в объеме продукции или в стоимости. К примеру, запланированная выручка от реализации продукта (10,000 x 10 долларов США) может составлять 100,000 долларов США. Фактическая выручка составила 90,000 долларов США, 10,000 долларов США составляет неблагоприятное отклонение.
 Дальнейший анализ может показать, что объем продаж увеличился, и мы продали 12,000 единиц продукта, но в результате успешной рекламной компании конкурента, мы смогли продать свой товар только по 7.50 долларов США. Эта дополнительная информация рисует иную картину и помогает нам выявить истинную причину. Далее нам следует разработать меры в ответ на действия конкурента.
  7. Ведется ли контроль наличия денежных средств? Отсутствие денежных средств в нужный момент - это кратчайший путь к банкротству, поэтому крайне важно, чтобы любые непредвиденные изменения, в сторону увеличения или уменьшения, выявлялись как можно раньше. Денежные средства - это своего рода термометр, который оценивает общее состояние здоровья пациента, но не определяет природу заболевания, поскольку это требует дополнительной информации и диагностики.
 
 Понятие бюджетного планирования
 Это понятие часто трактуется неверно. Время от времени появляются новые методы, такие как бюджетирование с нуля, безбюджетное управление и т.п., все они пытаются компенсировать недопонимание и неумелое применение традиционных методов. Менеджеры часто ищут "золотой ключик" в виде новых методов, в то время как ключ находится в их руках.
 
 На практике многие руководители выбирают легкий путь: берут фактические результаты прошлого года, немного корректируют их и получают бюджет следующего года. Затем это становится фиксированным бюджетом, относительно которого оцениваются фактические результаты деятельности предприятия. Проблема здесь заключается не столько в самой системе, сколько в том, как она используется.
 
 Вопросы бюджетного управления будут подробно рассматриваться в методических рекомендациях отдельного пособия.
 10.3 Денежные средства
 
 Вопрос Комментарии Вы активно управляете всеми аспектами кассового бюджета (плана), включая внешнее финансирование, оборотный капитал и собственно денежные средства? Предприятие располагает различными формами финансирования, от постоянного, в виде акционерного капитала, до временного, например, в виде неоплаченного счета, поступившего от поставщика (это то же самое, что и беспроцентный кредит). Большая часть оборотного капитала может быть вложена в запасы или незавершенное производство. Отчет об инвестициях в оборотный капитал - это важная форма управленческого отчета для каждого предприятия с большим объемом запасов и незавершенного производства.
  Вы понимаете ключевую разницу между денежными средствами и прибылью?
 
  Наиболее распространенной причиной банкротства недавно созданных предприятий является слабый контроль за денежными средствами. Денежные средства необходимы, чтобы оплачивать расходы, когда наступает срок оплаты. По этой причине кассовый бюджет, прогнозирующий приток и отток денежных средств, является важным управленческим отчетом для каждого предприятия. Там, где рынок принимает авансовые платежи, как в настоящее время в строительстве новых квартир в Москве, проблем с движением денежных средств возникать не должно. В тех случаях, когда рынок предполагает, что здание должно быть полностью построено, прежде чем будет осуществлен платеж, потенциальный риск возникновения проблем с движением денежных средств гораздо выше.
  Какова стоимость Вашего внешнего финансирования?
 
  Разные формы внешнего финансирования имеют разную стоимость и характеристики. Для каждого предприятия существует своя оптимальная структура финансирования. Источники финансирования могут варьироваться от выпуска облигаций (доступно только для очень крупных предприятий), наиболее дешевый способ долгосрочного финансирования, до выпуска векселей (доступно для предприятий всех размеров), что представляет собой дорогой источник краткосрочного финансирования.
  Ваше предприятие быстро растет (это является причиной дефицита денежных ресурсов)?
 
  Чрезмерное расширение продаж в кредит характеризуется быстрым ростом предприятия, при котором возникает недостаток денежных средств. Предприятие может быть прибыльным, но не иметь наличных средств. Денежные средства нужны для оплаты текущих расходов, тогда как доходы от текущей деятельности материализуются только спустя какое-то время в будущем. И наоборот, если предприятие сокращает свою деятельность, это может привести к избытку денежных средств.
  Вы регулярно готовите прогнозы денежных потоков? В зависимости от типа предприятия, обычно прогноз составляется на год и затем обновляется ежемесячно или с другой периодичностью, в зависимости от типа бизнеса.
  Каким образом вы контролируете получение денежных средств от клиентов и погашение просроченной задолженности? Если значительная часть продаж осуществляется в кредит, ключевые управленческие отчеты должны включать отчеты о задолженностях и их погашении.
 
 Кредитная политика часто проводится торговыми агентами, которые обладают определенной свободой действий, предлагая условия кредитования. Знаете ли вы размер безрисковой процентной ставки? Безрисковая процентная ставка определяет доходность, по которой инвесторы и другие заинтересованные лица могут судить об эффективности осуществляемых инвестиций и предложениях по инвестированию.
  10.4 Учет затрат
 
 Основная задача учета затрат состоит в том, чтобы связать фактические затраты с центрами затрат и продуктами, а также с плановыми или бюджетными затратами. Это помогает оценить производительность, эффективность и рентабельность.
 
 Существует много различных методов учета затрат, которые применяются в зависимости от отрасли и продукта. То, что подходит для одного предприятия, не обязательно подходит для другого, даже если они принадлежат к одной отрасли.
 
 Некоторые примеры:
 1) Метод целевой себестоимости - это метод, согласно которому сначала определяется продажная цена, а затем под эту цену разрабатывается продукт на основе целевых затрат и прибыли. Этот метод широко используется в промышленности Японии.
 2) Попроцессный метод - согласно этому методу общие затраты на процесс относятся на продукты на основе различных баз распределения.
 3) Метод полного поглощения затрат - согласно этому методу все затраты относятся на себестоимость продукции на основе наиболее целесообразной базы распределения.
 4) Метод переменных затрат - согласно этому методу в себестоимость продукта включаются только те расходы, которые напрямую связаны с его производством.
 5) Метод расчета себестоимости на основе показателей выпущенной продукции, ориентирован на результаты деятельности предприятия (часто используется в государственном секторе).
 6) Функционально-стоимостной учет затрат, при котором затраты относятся на виды деятельности, а не на продукты, при этом оцениваются альтернативные варианты.
 
 Все системы учета затрат нацелены на одно и то же, а именно на предоставление информации по видам деятельности, позволяющей принимать решения о том, как можно улучшить ситуацию в компании. Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо знать, что происходит на предприятии в настоящее время, и что могло бы произойти, если бы были осуществлены альтернативные варианты.
 
 На практике крайне редко можно встретить системы учета затрат, которые бы точно соответствовали тем, что описываются в учебниках, большинство систем являются комбинированными и создаются с учетом особенностей конкретного предприятия.
 
 Вопрос Комментарии Знаете ли Вы плановые и фактические затраты (за прошлый месяц) по каждому товару, включая:
 материалы - прямые затраты
 материалы - косвенные затраты
 материалы - отходы
 материалы - затраты на упаковку
 трудовые затраты - машинная обработка
 трудовые затраты - сборка
 трудовые затраты - упаковка
 трудовые затраты - дистрибуция
 прямые накладные расходы
 косвенные накладные расходы
 объем производства
 объем доработки Эти затраты представляют собой базовую информацию, которая должна производиться системой обработки данных на постоянной основе, обычно ежемесячно, но периодичность может меняться в зависимости от потребностей конкретного предприятия.
 Всем менеджерам предприятия не обязательно знать все затраты, но они должны знать, по крайней мере, те затраты, которые относятся к их сфере ответственности.
 
  Знаете ли Вы постоянные затраты (ежегодные и ежемесячные), и сколько единиц товара нужно продать, чтобы покрыть эти затраты?
  Уровень постоянных затрат и точка безубыточности являются важными факторами в оценке риска и эффективности деятельности предприятия.
 
 Обычно высокий уровень постоянных затрат означает высокий уровень риска, поэтому важно знать целевой уровень продаж, который необходим для того, чтобы покрыть эти затраты. Это точка безубыточности. Бизнес может существовать неопределенно долгое время, просто работая на уровне самоокупаемости.
 По теме "Методы учета затрат" разработано отдельное пособие.
 

<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу