<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 8.2).
 4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.
  Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.
  Таблица 8.2. Оценки признаков по каждому решению
 №
 п/п Признак Оценка реализации Наименование Коэффициент
 значимости Решение № 1 2 3 4 1 Время реализации 1 4 5 3 3 2 Финансовые затраты 0,8 5 3 4 4 3 Повышение объема сбыта 0,6 5 3 2 1 4 Величина дополнительной прибыли
 0,6
 2
 4
 4
 5 5 Качество продукции 0,5 2 5 4 3 Сумма 13,2 14,1 11,8 11,3
  По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.
 Метод парных сравнений (парная сортировка)
  Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 8.1.). На схеме УР1- УР5 - варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.
 
  Первый выбор
 
  Второй выбор
 
 
  Третий выбор
 
  Окончательный выбор
 
 Рис. 8.1. Схема реализации метода парных сравнений
  Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.
 Эвристические методы
  Основы эвристических методов
  Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.
  Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам.
  Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.
 Характерные наборы приемов эвристических методов
  В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведем два из них.
 Набор 1:
 Обобщение задачи
 Конкретизация задачи
 Формулирование обратной задачи
 Включение в другую структуру
 Критика очевидных решений
 Поиск привнесенных условий
 Движение от конца к началу
 Сближение данных и цели Перекодирование текста в модель
 Использование сходных задач
 Рассмотрение с различных сторон
 Анализ условий
 Анализ конфликта
 Выдвижение любых идей
 Переструктурирование
 
 Набор 2
 Включение в другую структуру
 Включение в деятельность
 Введение дополнительных элементов
  или отношений
 Деление задачи на части
 Выделение доминирующих целей
 Подведение под логические категории
 Подведение под диалектические категории
 Резонанс
 Замена терминов определениями Выдвижение противоположных гипотез
 Перерыв в решении нескольких задач
 Вживание в образ явлений задачи
 Регуляция уровня уверенности в себе Движение от общих целей к частным
 Символическая запись условий
 Определение области поиска неизвестного
  Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
 Методы принятия управленческих решений
  Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.
  1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
  2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
  3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
  4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
  5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
  6. Линейное программирование.
  7. Имитационное моделирование.
  8. Метод теории вероятности.
  9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
  10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
  Контрольные вопросы к теме 8
 1. Взаимодействие методов и моделей при анализе альтернатив.
 2. Методы принятия решений.
 3. Метод психологической активизации.
 4. Особенности активизирующих методов принятия решений.
 5. Теоретико - игровой метод.
 6. Границы применения экспертных методов.
 7. Метод простой ранжировки.
 8. Метод задания весовых коэффициентов.
 9. Метод последовательных сравнений.
 10. Метод парных сравнений.
 11. Характерные наборы приемов эвристических методов.
 
 Тема 9
 УЧЁТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
 ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
 Внешняя среда при разработке управленческих решений
  Разработка стратегических управленческих решений всегда производится в условиях неопределённости и риска. Стратегическое управление организацией предназначено обеспечить её выживание, развитие, реализацию наиболее важных целей на долгосрочный период. Оно основывается на анализе факторов и тенденций изменения среды её функционирования. Это фундамент для тактического и оперативного управления.
  Чтобы стратегическое управление было более эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации. Это должна быть не одноразовая акция, а постоянная система непрерывного мониторинга, прогнозирования и контроля за изменением состояния системы для обеспечения обратной связи в цикле управления.
  Стратегическое управление начинается с анализа макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
  К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся:
 > состояние экономики,
 > правовое регулирование,
 > политические процессы,
 > социальная и культурная составляющие общества,
 > природная среда и ресурсы и т.д.
  Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компаний, на уровень неопределенности и рисков при разработке и реализации управленческих решений.
  Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения:
 > ближнего,
 > дальнего.
  К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово - кредитные учреждения, конкуренты, заинтересованные внешние физические и юридические лица, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.
  К дальнему - элементы, которые находятся вне сферы непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного сотрудничества; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.
  Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды.
  Анализируя внешнюю среду, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное окружение. Макроокружение определяет общие условия функционирования организации. Внешнее окружение организации и его изменения оказывают влияние не только на рассматриваемую организацию, но и на все другие организации, функционирующие в области ее деятельности.
  Цели организации подразделяются на внешние и внутренние.
  Внешние определяют возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения экономического, коммерческого, финансового и иного успехов. После определения миссии и цели организации осуществляются выработка и принятие стратегического решений.
  Внутренние определяют изменение потенциала системы и включают в себя организационные меры, влияющие на улучшение структуры организации, повышение профессионального уровня персонала, изменение условий труда.
  Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции их развития на долговременную перспективу.
  Тактические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутреннее состояние, конкретизацию стратегических целей организации.
  В основе механизма управления лежит обратная связь в цикле управления, которая обеспечивается контролем хода выполнения стратегических и тактических программ, проектов, планов, установление существенных отклонений от хода их реализации и коррекция стратегии и тактики.
  Анализ макроокружения организации предполагает изучение основных компонент управленческого решения, таких как: экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая.
  При анализе экономической компоненты анализируются такие показатели, как типы инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт. Большое внимание уделяется положению на рынке ресурсов , необходимых для функционирования организаций. Обращается внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и др.
  При анализе правового регулирования обращается внимание на изменение законодательства, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.
  Анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, влиятельности отдельных партий и группировок, их воздействие на избирателей, о результатах выборов, о международном положении государства.
  Социальная компонента предполагает изучение уровня жизни населения и его платежеспособности, уровня образования и профессионального уровня работников, степени удовлетворенности условиями жизни, труда, а также степени занятости.
  Технологическая компонента является определяющей для производства конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, сопровождение продукта и т. д. приводят к постоянному совершенствованию продукции.
  Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере, без которой невозможно завоевание новых рынков сбыта.
  К изменениям макроокружения более чувствительны крупные организации.
  Анализ непосредственного окружения предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, пользующиеся услугами компании; поиск потенциальных клиентов и изучение конкурентов.
  Необходимо выявление внешних физических и юридических лиц, заинтересованных в процветании компании.
  Внутренняя среда при разработке управленческого решения.
  К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.
  Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
  При выработке стратегических и тактических управленческих решений к внутренним относятся цели, позволяющие обеспечить достойные условия жизни членам организации. Организация является для них источником дохода получения необходимых социальных условий, имиджа.
  При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой, которая должна усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.
  При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделять каждому из перечисленных выше факторов.
  Полезную роль для более четкого уяснения ситуации играет использование метода факторного анализа. Он позволяет, исходя из анализа статистических данных, выявить как наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, так и их сравнительную весомость. Он применим при сохранении основных условий функционирования организации.
  Если происходят значительные изменения внутренних и внешних условий, целесообразно использование методов экспертного анализа.
 
 Контрольные вопросы к теме 9
 1. Влияние внешней среды на реализацию выбранных альтернатив.
 2. Внутреннее и внешнее кольцо элементов внешней среды.
 3. Основные свойства внешней среды.
 4. Особенности элементов дальнего окружения компании.
 5. Особенности элементов ближнего окружения компании.
 6. Экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая составляющие при анализе макроокружения организации.
 7. Факторы анализа непосредственного окружения организации.
 8. Факторы внутренней среды (кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура).
 9. Внутренние и внешние цели при разработке стратегических и тактических решений.
 10. Единство процессов прогнозирования и планирования.
 11. Типы прогнозов.
 
 Тема 10
 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  Понятие неопределенности и риска.
  Неопределенность и риск в управленческих решениях.
  В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.
  Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.
  Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон О-20% считается приемлемым).
  Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, риск - с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 10.1).
 
 
  Неопределенности Риски
  Разработка
  Согласование Реализация
  Принятие
  Утверждение
 
 Неопреде- Неопреде- Неопреде-
 ленности Риски ленности Риски ленности
 
 Рис. 10.1. Трансформация рисков в неопределенности
  Неопределенности - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя, Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 10.1).
  Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя.
  Как явление неопределенность - это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить.
  Как процесс неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.
  Организационные методы уменьшения неопределенностей
  Управление неопределенностями
  Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) (рис. 10.2).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 10.2. Схема воздействия параметров на решение
 
  Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в численном виде).
  К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и в результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.
  Частично управляемые параметры - промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.
  Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.
  Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.10.3).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 10.3.Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые
 
  К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: "брейн-ринг", "мозговая атака (штурм)", метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).
  Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности
  Описание методики. ФСА - это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
  Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
  • Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.
  • Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.
  • Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.
  • Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.
  • Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.
  • Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.
  • Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 10.4).
  Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях.
  Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема - на уровне крупных отраслей или экономики страны.
  Практическое применение метода ФСА. Покажем практическое использование методики ФСА. В качестве объекта управления возьмем фирму ООО "Детский мир": численность работников - 52 человека, техническое обеспечение фирмы среднее. Управленческий аппарат практически не использует современные информационные средства.
 а)
 
 
 
 б)
 
 
 
 
 в)
 
 
 
 Рис. 10.4. Схемы организации выполнения метода ФСА
 а - последовательная, б - параллельная, в - смешанная
 
  • Подготовительный этап. Фирма относится к малым предприятиям и имеет несложную технологию деятельности: закупка крупным и средним оптом детских и сопутствующих товаров; продажа их в розницу или мелким оптом. Для анализа методом ФСА возьмем отдел бухгалтерского учета фирмы, в котором работают четыре человека. В соответствии с изложенным выше материалом будем использовать последовательную схему организации ФСА.
  • Информационный этап. Выделим основные функции, выполняемые в бухгалтерии фирмы ООО "Детский мир" (таблица 10.1.).
  Плановое количество часов для четырех работников с учетом отпускных дней составляет 8032 ч. Таким образом, на основные функции затрачивается 6160 ч, а на вспомогательные - 2714 ч.
  • Аналитический этап. Исходя из данных таблицы, переработка четырьмя работниками бухгалтерии составляет 842 ч. Проведем анализ выполняемых ими функций, который включает следующие направления:
 > перевод выполнения части функций на компьютер;
 > изъятие несвойственных бухгалтерии функций и передача их другим специалистам;
 > передача ряда функций внешним организациям.
  Большой объем основных функций включает много рутинной работы, осуществляемой по стандартным правилам и формам. К ней относятся функции: 3, 4, 5, 7, 8, 11, 14, 19.
  На эти функции приходится 4180 ч затрат ручного труда. С помощью
 современных информационных технологий эти затраты можно уменьшить до 600 ч затрат ручного труда.
  Для бухгалтерии несвойственны функции 16, 17. На них приходится 260 ч затрат ручного труда. К их выполнению следует привлечь консультационную фирму, тогда общая трудоемкость может снизиться до 100-120 ч.
  Одну функцию (22), свойственную бухгалтерии, лучше поручить внешним организациям, например, аудиторской фирме, объем трудозатрат еще снизится.
 Можно принять различные варианты (все или только часть предложений). В случае реализации всех предложений затраты ручного труда могут существенно снизиться, так что работы этой трудоемкости смогут выполнять 2-3 работника.
  • Творческий этап. К совершенствованию организации работ в бухгалтерии можно подключить сотрудников фирмы, заинтересованных в ее развитии
 Управленческие риски при РУР
 Общие положения. Риск - это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития - как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого
  Таблица 10.1. Классификация функций бухгалтерии
 №
 п/п Наименование функции Вид функции Фактические затраты в год Примечание 1 Составление плана В 60 работы бухгалтеров 2 Выдача заработной платы О 540 работникам 3
  Расчет заработной платы О
  680
  работникам
  4 Расчет платежей О 560 налоги 5 Составление отчетов О 360 баланс, формы 6 Работа с внешними организациями О 660 инспекции, фонды 7 Ведение картотеки В 80 основные и оборотные
 средства 8 Оформление ордеров О 1780 приходных и расходных 9 Контроль исполнения В 320 договоров 10 Ведение счета О 980 банка 11
  Ведение реестра
  В
  80
  кредиторов, дебиторов
  12 Проведение инвентаризации В 92 переоценка имущества
  13 Исполнение решения В 58 ревизионной комиссии 14 Ведение архивов В 280 документов 15 Информирование о состоянии В 220 экономическом и финансовом 16
  Разработка бизнес-плана В
  80
  на развитие
  17 Обоснование заявки В 180 на получение кредита 18 Разработка учетной политики В 64 для налоговой инспекции 19
 20 Расчет платежей
 Выдача оплаты О
 О 360
 240 командировки, пособия, отпуска 21 Работа с персоналом В 800 текущая работа 22 Проведение аудита В 400 внутренняя проверка ИТОГО 8874 П р и м е ч а н и е. О - основная функция, В - вспомогательная.
 
 набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем - риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9 ; 20 %: 80% и т.д.), либо как процентотрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:
  Риск (предмет риска) (дополнительная информация) (N: М),
 где N - число, характеризующее возможность появления отрицательного результата,
 М - число, определяющее возможность положительного результата. Дополнительная информация может отсутствовать.
  Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска.
  Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным : 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.
 Пример 1
 Риск возврата кредита (предмет риска) при условии изменения курса доллара в диапазоне 30-32 руб. за 1 долл. (дополнительная информация) составляет 70% (величина риска).
 Пример 2
 Риск успешной сдачи зачета преподавателю по системному аудиту (предмет риска) при подготовке по учебнику (дополнительная информация) составляет 3 : 2 (величина риска), а при подготовке по пакету лекций (дополнительная информация) составляет 1 : 4 (величина риска).
  Для каждого уровня неопределенностей характер изменения риска свой (рис. 10.5).
 
 Уровень неопределенностей
 
 
  Св
 
  В
  Ср
  Н
 
  0 50 100 Риск, %
 Рис. 10.5. Характер зависимости риска от уровня неопределенностей
 (Н - низкий уровень, Ср - средний, В - высокий, Св - сверхвысокий)
 

<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу