<< Пред. стр. 6 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу
При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.
В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.
Уменьшение отрицательных рисков организационными способами. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка выбор организация исполнение решения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность "risk-adviser" (советник по нестандартным ситуациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию рискового (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров ("risk-taker") для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление рисками - это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников. Управление риском включает шесть стратегий:
> уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;
> принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);
> распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;
> создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;
> продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;
> сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д.
В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.Уменьшение отрицательной составляющей риска и закрепление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических и идеологических.
Экономические методы основаны на использовании совокупности экономических стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполнения решения.
Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении:
• регламентов в структуре и деятельности организации;
• регламентов в работе с партнерами и внешними условиями;
• дисциплинарных мер стимулирования и ответственности.
Социально-психологические методы предусматривают:
• развитие благоприятной среды коммуникаций;
• побуждение к благородным мыслям и поступкам;
• повышение эффективности в деятельности коллектива и личности
. Идеологические методы основаны на:
• формировании и поддержке современных общечеловеческих моральных норм и ценностей;
• поддержке традиций и лояльности работников к своей организации.
Составляющие управленческих рисков. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, коммерческие (экономические), технологические, социальные и правовые риски:
организационные риски связаны с решениями по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построению структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала;
экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности;
технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий управления (управление по целям, по результатам, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях и др.), а также организационно-информационной техники;
социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе;
правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества, зарубежных партнеров.
Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем.
Страхование управленческих рисков
Управленческое решение - объект страхования
Управленческое решение - это интегральный нематериальный актив организации, который может быть объектом страхования. Страхование компенсирует возможные риски и стабилизирует деятельность компании.
Учет реальных рисков в процессе производства и управления организацией показывает возможность существенного расширения перечня отраслей страхования. В настоящее время объектами страхования в основном являются конечные результаты деятельности фирм, компаний. Например, страхование готовой продукции, страхование перевозок, страхование убытков и др. Конечный риск может наступать в трех основных случаях:
• сам по себе, независимо от предыдущих результатов деятельности фирмы;
• в результате принятия неправильного управленческого или технологического решения на более ранних стадиях производства;
• в результате отсутствия требуемого специалиста в нужное время.
Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Это, несомненно, выгодно как страхователям, так и страховщикам. Таким образом, для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать девять отраслей страхования, среди которых:
А. Теоретически разработанные и имеющие практическое применение: страхование
• имущества;
• основных и оборотных фондов;
• транспортное;
• предпринимательских рисков.
Б. Теоретически разработанные, но не имеющие большого практического применения: страхование
• ответственности (нотариуса, оценщика имущества, водителя автотранспорта и др.).
В. Находящиеся в стадии теоретической разработки и не имеющие достаточного практического применения: страхование
• профессионализма персонала - руководителей, специалистов, ученых;
• интеллектуальной собственности;
• управленческих рисков.
Г. Нет данных о теоретической или практической разработке: страхование
• операционных рисков;
• профессионализма персонала - рабочих, служащих.
Страхование УР базируется на двух подходах: по стоимости или по цене самого УР и стоимости возможных убытков при реализации УР.
Стоимость убытков от ошибочного или неверно реализованного УР увеличивается по мере его продвижения от процедур разработки, согласования, утверждения и принятия до процедур практической реализации.
Контрольные вопросы к теме 10
1. Понятие неопределенности и риска.
2. Трансформация рисков в неопределенности.
3. Влияние характеристик информации на неопределенности при разработке управленческих решений.
4. Влияние профессионализма на неопределенности.
5. Основные типы ошибок при разработке управленческих решений (организационная, технологическая, социальная и правовая составляющие).
6. Управление неопределенностями.
7. Организационные методы уменьшения неопределенности.
8. Метод ФСА в условиях неопределенности.
9. Понятие управленческих рисков.
10. Уменьшение отрицательных рисков организационными способами.
11. Страхование управленческих рисков.
Тема 11
"ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - ПЛАНИРОВАНИЕ" - ЕДИНАЯ
СИСТЕМА МЕТОДИЧЕСКИХ ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Всякое управленческое решение по своей природе является прогнозным. Прогнозирование составляет фундаментальную основу предпринимательской и менеджерской деятельности в любой сфере при выполнении любой из присущих функций.
Представляется возможным утверждать, что прогнозирование и планирование являются некоторой системой методических приемов, выполнение которых в определенной последовательности позволяет обеспечить эффективность решений. Это связано с тем, что соблюдение системного единства и установленной последовательности этапов "поисковый прогноз - нормативный прогноз - стратегическое планирование - бизнес планирование - перспективное планирование - текущее планирование - оперативное планирование" позволяет последовательно и дозировано раскрывать неопределенности, связанные с внешней рыночной средой ОПС, а также состоянием самой ОПС и ее подсистем - отдельных производств, подразделений и т.п.
Наоборот, пропуск одного из элементов этой системы, "перепрыгивание через отдельные этапы и элементы" системы и процесса "прогнозирование - планирование" может приводить:
1) снижению точности планирования, а следовательно, эффективности принимаемых решений;
2) повышению риска при принятии решения.
Квалифицированный менеджер должен владеть и оперировать основными понятиями науки прогнозирования при разработке управленческих решений. Освоение некоторого числа определений подряд довольно утомительно и требует дополнительных усилий, но без усвоения соответствующих понятий сложно рассчитывать на эффективное использование аппарата прогнозирования в менеджменте. Ниже приведены понятия прогнозирования и планирования. При этом представляется целесообразным остановиться на сходстве и отличиях прогнозирования и планирования, установить их отношения. Такая необходимость, в частности, связана с тем, что:
1) только в настоящей работе "прогнозирование - планирование" рассматривается как некоторая система приемов по раскрытию неопределенности будущего внешней и внутренней среды ОПС в процессе подготовки решения;
2) в различных источниках даются дублирующие, пересекающиеся или противоречивые определения названных типов прогнозирования и планирования;
3) основным признаком классификации прогнозов и планов в директивной экономике был календарный период упреждения, который только косвенно отражает динамизм внешней (этапы рыночного цикла) среды и внутренней среды (этапы цикла разработки товара и жизненного цикла товара) ОПС, что снижает практическую ценность такой классификации в условиях переходной экономики.
Так как этот теоретический вопрос имеет важное значение при выборе и практическом использовании методов прогнозирования и планирования, то необходимо уточнить соответствующие понятия, устранить дублирование и противоречия в их формулировках. Прежде всего, определим следующие понятия.
Организационно-производственная система (ОПС) - это множество элементов, персонал, соединенные структурно и функционально таким образом, чтобы на заданном множестве условий реализовать определенное множество целей.
Цель идеальный результат деятельности в будущем.
Логические формулы процессов выработки информации о будущем можно записать следующим образом:
1) прогнозирование - "вероятно будет";
2) предсказание - "будет";
3) планирование - "должно быть".
В директивной экономике была принята классификация прогнозов и планов на основе одного внешнего для реальных экономических процессов параметра - календарного периода. При этом сложилась практика формирования текущих, кратко-, средне-, долгосрочных планов и программ, соответственно, на один год, 5, 10 и 20 лет. Главным недостатком такого подхода является то, что один и тот же календарный период охватывает различные доли, например, жизненного цикла товара.
Пример. Календарный период в один год может полностью покрывать (и не один раз) жизненный цикл сверхмодного летнего платья, но составлять лишь долю (фазу) этапа жизненного цикла самолета. Поэтому план на календарный год для разработчика сверхмодного летнего платья будет стратегическим, а для разработчика авиационного комплекса лишь текущим.
Вместе с тем, в условиях развитой рыночной экономики, при достаточно стабильной рыночной среде календарный период тоже может использоваться для классификации планов. Это связано с тем, что имеется возможность оценить (в частности, с использованием статистических данных) сколько фаз, этапов или циклов данного товара в целом, укладывается, например, в календарный месяц, год, пятилетку...
Другое дело - экономика переходного периода.
Для такой экономики характерны стремительные структурные изменения как во внешней среде, так и внутри ОПС. Для экономики переходного периода с высокой скоростью изменения ситуации использование календарного периода, как единственного параметра классификации планов, затрудняет и (или) может делать невозможным практическое использование планов в менеджменте. Например, кому из практических деятелей переходной экономики в настоящее время покажется целесообразным разрабатывать перспективный план на 20 лет. Но, с другой стороны, начинать сколько-нибудь значительную программу без разработки плана вообще было бы опрометчиво.
Поэтому для обеспечения возможности практического использования прогнозов и планов в условиях переходной экономики в настоящей работе в качестве параметров классификации планов предложено использовать комбинации и сочетания параметров:
- объектов планирования - ОПС, ее подсистемы (производства), элементы (отделы, цеха), участки, рабочие места;
- периодов планирования, определяемых не календарно, а измеряемых в продолжительностях циклов.
Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающих неопределенности при РУР
Основным результатом управленческой деятельности является решение. Обычно управленческая деятельность разделяется на пять составляющих: организационная, экономическая, технологическая, социальная и правовая.
Далее покажем возможные ошибки по всем составляющим управленческой деятельности в решаемых задачах.
• Для организационной составляющей
Создание или выбор базы знаний:
• несистемность, нестыкуемость отдельных методов расчета между собой;
• ошибка в выборе необходимого метода расчета;
• ошибка при вводе данных при использовании выбранной базы знаний.
Выбор или создание, а также пополнение базы данных:
• ошибка в архитектуре базы данных;
• ошибка базы данных;
• ошибка в указании адреса выбора данных или получение другого данного. Выбор схемы организации процесса управления:
• ошибка в выборе варианта схемы организации;
• ошибка самой схемы организации;
• ошибка в исходных данных для выбора схемы организации.
Выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений:
• ошибка в выборе и (или) разработке вариантов для компании и подразделений;
• ошибка в самом варианте ОСУ;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта ОСУ.
Формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.):
• ошибка в выборе или разработке варианта внешних структур;
• ошибка в самом варианте внешней структуры;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта внешней структуры.
Выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний:
• ошибка в выборе варианта сценария проведения собрания или совещания;
• ошибка в самом сценарии;
• ошибка в исходных данных для выбора сценария.
Составление данных о партнерах и клиентах:
• ошибка в выборе источников данных о партнерах и клиентах;
• ошибка в самом источнике данных;
• ошибка при получении, обработке или передаче данных.
Организация информационной (технологической и общественной) разведки:
• ошибка в выборе метода информационной разведки;
• ошибка в результатах информационной разведки;
• ошибка в организации выполнения информационной разведки;
• дезинформация объекта информационной разведки.
Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала:
• ошибка в выборе варианта набора;
• ошибка самого набора;
• ошибка при разработке средств для реализации набора.
Накопление статистических данных о работе фирмы:
• ошибка в архитектуре набора статистических данных;
• ошибка в самом наборе статистических данных;
• ошибка ввода данных в набор.
Формирование деловой репутации компании:
• ошибка в выборе технологии формирования имиджа человека и компании (так называемого имиджмента);
• ошибка исходных данных для выбора технологии имиджмента;
• ошибка в реализации технологии имиджмента.
Создание надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами:
• ошибка при выборе метода создания надежных связей;
• ошибка исходных данных для выбора метода создания надежных связей;
• ошибка в реализации выбранного метода создания надежных связей.
* Для экономической составляющей:
Разработка и реализация бизнес-плана компании в целом и ее подразделений:
• ошибка в выборе или разработке вариантов бизнес-планов;
• ошибка в самом варианте бизнес-плана компании;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта бизнес-плана компании.
Выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала:
• ошибка в выборе или разработке вариантов методов и средств стимулирования персонала;
• ошибка в самом варианте методов и средств стимулирования персонала;
• ошибка в исходных данных для выбора такого варианта..
Выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании:
• ошибка в выборе или разработке вариантов метода минимизации;
• ошибка в самом варианте метода минимизации;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта метода минимизации.
Выбор или разработка структуры цены на продукцию:
• ошибка в выборе или разработке вариантов структуры цены на продукции;
• ошибка в самом варианте структуры цены на продукцию;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта структуры цены на продукцию.
* Для технологической составляющей:
Разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями:
• ошибка выбора требуемой по стандарту технологии управления;
• ошибки при формировании правильно выбранной технологии управления;
• ошибки при текущей реализации требуемой технологии управления.
Выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения:
• несистемность закупленного и установленного оборудования, программного обеспечения;
• несоответствие уровня оборудования квалификации обслуживающего персонала;
• большое несоответствие уровня управленческого оборудования уровню технологического оборудования основного производства.
Выбор методов изучения рынков сбыта и продаж:
• ошибка в выборе метода изучения рынков сбыта и продаж;
• наличие ошибок в информации или недостаток информации для выбора метода изучения рынков сбыта и продаж;
• ошибки в процессе изучения рынков сбыта и продаж. Выбор или разработка методов при разработке и реализации управленческих решений:
• ошибка при выборе метода;
• ошибка при разработке средств для реализации метода;
• ошибка при разработке управленческого решения предложенным методом.
Разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации:
• ошибка при расчете уровня требуемой безопасности;
• ошибка при выборе системы безопасности для утвержденного уровня безопасности;
• большое несоответствие технического уровня системы безопасности уровню квалификации персонала.
Подбор и расстановка кадров:
• ошибка при выборе методики подбора и расстановки кадров;
• ошибка в оценке рынка персонала;
• ошибка в приеме персонала;
• ошибка в расстановке персонала,
Составление перечня функций управления и выбор методики
их распределения:
• ошибка в составлении перечня функций управления;
• ошибка в выборе методики распределения функций управления;
• ошибка распределения функций управления среди персонала.
Составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации:
• ошибка в определении главной цели управления;
• ошибка при составлении или выборе перечня целей и задач, раскрывающих главную цель управления;
• ошибка в выборе или разработке средств и методов реализации целей;
• ошибка при закреплении ответственности за выполнение целей среди персонала.
Выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства:
• ошибка в экономическом, техническом и организационном обосновании необходимости собственных разработок;
• ошибка в выборе технологии, способствующей развитию собственных разработок;
• ошибка в выборе наиболее перспективных направлений для собственных разработок.
Выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства:
• ошибка в выборе стандарта;
• ошибка в принятии решения о начале работ по разработке собственного стандарта;
• ошибка при разработке стандарта.
* Для социальной составляющей:
Выбор или разработка методики формирования социальных групп:
• ошибка в выборе или разработке вариантов методик формирования;
• ошибка в выбранном варианте методики формирования;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта методики формирования. Выбор или разработка методики оценки персонала:
• ошибка в выборе или разработке вариантов методик оценки персонала;
• ошибка в выбранном варианте методики оценки персонала;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта методики оценки персонала.
Выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников:
• ошибка в выборе или разработке вариантов методик формирования производственного потенциала работников;
• ошибка в выбранном варианте методики формирования производственного потенциала работников;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта методики
формирования производственного потенциала работников.
Выбор или разработка методики управления противоречиями:
• ошибка в выборе или разработке вариантов методик управления противоречиями;
• ошибка в выбранном варианте методики управления противоречиями;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта методики управления противоречиями.
Разработка методики внутреннего профессионального обучения (умения, навыки и опыт):
• ошибка в выборе или разработке вариантов методик внутреннего профессионального обучения;
• ошибка в выбранном варианте методики внутреннего профессионального обучения;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта методики внутреннего профессионального обучения.
* Для правовой составляющей
Разработка и реализация условий сделок и контрактов:
• ошибка в выборе или разработке вариантов условий сделок и контрактов;
• ошибка в выбранном варианте условий сделок и контрактов;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта условий сделок и контрактов.
Разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании:
• ошибка в выборе или разработке вариантов уставных и регистрационных документов;
• ошибка в самом варианте уставных и регистрационных документов;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта уставных и регистрационных документов.
Разработка и реализация учетной политики компании:
• ошибка в выборе или разработке вариантов учетной политики компании;
• ошибка в самом варианте учетной политики компании;
• ошибка в исходных данных для выбора учетной политики компании.
Разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами:
• ошибка в выборе или разработке вариантов правовой политики отношений;
• ошибка в самом варианте правовой политики отношений;
• ошибка в исходных данных для выбора варианта правовой политики отношений.
Контрольные вопросы к теме 11
1. Признаки системного единства и последовательность этапов в прогнозировании и планировании.
2. Сходства и отличия прогнозирования и планирования, их отношения.
3. Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающие неопределенности при РУР
4. Возможные ошибки для организационной составляющей УР.
5. Характерные ошибки для правовой составляющей УР.
6. Ошибки в применении социальной составляющей УР.
7. Последствия ошибок в технологической составляющей УР.
8. Системность в оценке возможных причин ошибок.
9. Необходимость профессионального обучения персонала для предотвращения ошибок в разработке УР.
Тема 12
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Общие сведения
Эффективность происходит от слова "эффект", означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1999 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 2003 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 2003 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.
Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности (рис. 12.1)
Рис. 12.1. Основные виды функциональной эффективности
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: "Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста".
Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность УР
Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
> деятельности компании в целом;
> степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
> деятельности компании на конкретном рынке;
> управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
> непосредственного производства;
> производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
> использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
<< Пред. стр. 6 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу