<< Пред.           стр. 7 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

  Для чего нужны инновации технологических процессов?
  Инновации продукции проявляются в виде появившейся на рынке новой продукции, но и инновации технологических процессов играют такую же важную стратегическую роль. Способность делать то, что не умеет никто другой, или лучшим образом, чем все остальные, является очевидным источником конкурентных преимуществ. Превосходство Японии в ряде отраслей промышленности - производстве автомобилей и мотоциклов, судостроении, потребительской электронике - обусловлено в первую очередь превосходством японского производства, в результате последовательно осуществляемых инноваций технологических процессов. Аналогично, сила американского сервиса свидетельствует о его приверженности инновациям, т.е. о постоянном поиске возможностей улучшения предоставляемых услуг.
  Стратегическая важность инновации технологических процессов может быть рассмотрена и на уровне отдельной фирмы. Компании мирового уровня базируются и сфокусированы на технологической компетенции в определенной области; например, компания "ЗМ" - на своих покрытиях, "НЕК" - на областях применения компьютерной технологии и систем связи, "Кэннон" - на электронной оптике, а "Ай-Ти" и "Сони" - на миниатюризации. Такой подход пригоден не только для крупных фирм. Одним из источников силы компаний, занимающих небольшие ниши, также является их способность концентрироваться на некоторых областях технологической компетенции и при этом выделяться среди других. Так, успех шеффилдской фирмы Ричард-сонов был обусловлен ее концентрацией на технологии производства ножей и на самой продукции. Аналогичным образом, небольшая фирма "Джей энд Джей Кеш", находящаяся в Ковентри, обеспечила себе прочное положение в секторе производства узких полотен тканей за счет систематического использования информационных технологий в производстве и дизайне тканей.
  Та же модель верна и в индустрии обслуживания. Способность предложить более быстрое, дешевое или качественное обслуживание издавна рассматривается как источник конкурентоспособности. Так, Сити-банк, первым предложивший авансовый тип обслуживания, достиг устойчивого положения на рынке как технологический лидер этого инновационного процесса. Фирма "Бен-нетон" стала одной из наиболее успешно действующих в сфере розничной торговли в основном благодаря производственной сети, управляемой сложной современной информационной технологией, которую она развивала в течение десяти лет. Каролинская больница в Стокгольме достигла завидного рекорда в интенсивности ухода за пациентами, приспособив для своих целей инновации технологических процессов, первоначально разработанные в промышленности.
  Зачем управлять инновациями технологического процесса
  Несомненно, правильно управляемый инновационный процесс может существенно увеличить стратегическое конкурентное преимущество. Однако, если он осуществляется широким фронтом или от случая к случаю, он может и не выполнить своей основной задачи - поддержания конкурентоспособности фирмы. Введение или использование усовершенствований, разработанных другими, не является гарантией приобретения технологической компетенции или достижения целей фирмы. Конкурентоспособность достигается только при использовании инноваций, сфокусированных и направленных на достижение четко поставленных стратегических целей.
  В Великобритании обследованы 1200 фирм, применивших для усовершенствования своей технологии дорогостоящие и сложные инновации, в частности передовые производственные технологии (ППТ), на которые в 1989 г. было потрачено 2 млрд. фунтов стерлингов, или около 20% от всех капиталовложений в обрабатывающую промышленность. Однако результаты оказались разочаровывающими: было получено только 70% от запланированного выигрыша. По мнению экспертов, основной причиной неудачи явилось отсутствие стратегической основы.
  Ряд фирм, использовавших роботов как дань моде, постигла неудача из-за неподготовленное к такого рода деятельности - отсутствия квалифицированных работников, неумения организовать работу в соответствии с новой технологией, чтобы воспользоваться открывавшимися возможностями. Многие фирмы, установившие гибкие производственные системы, ориентировались на их кратковременное использование и не сумели адекватно спланировать их интеграцию в перспективные производственные системы. В результате фирмы остались с дорогостоящими островками автоматизированного производства, которое было не в состоянии реализовать потенциальные преимущества интеграции с другими системами.
  В качестве причины неудач стратегического планирования называют неспособность к широкому взгляду на технологию, а также к сосредоточению внимания исключительно на важнейших структурных компонентах. Так, ППТ являются радикальными по своей природе, для их успешного внедрения требуется определенная адаптация и подгонка в организационном плане - квалификации работников, системы выполнения работ, структуры и координации связей в организации и т.д. Таким образом, существует необходимость во внимательном рассмотрении проблем, связанных со структурой и развитием организации, параллельно с развитием компонента технологии. Во многих случаях причиной неудач при использовании ППТ считали именно этот пробел в стратегическом мышлении.
  Среди причин неудач или возможных проблем называют также недооценку важности коренных технологических изменений, непонимание их стратегической сущности - например, введение инноваций без поддержки и обязательств со стороны высшего руководства фирмы или без соответствующих подготовительных организационных мероприятий. Так, западные фирмы проявили огромный интерес к таким инновациям, как "общее управление качеством", которое предусматривает существенное изменение соответствующей философии и системы ценностей, сопровождаемое далеко идущими изменениями структуры и функционирования фирмы. Наблюдаемые неудачи таких программ (вероятность которых весьма высока) часто связаны с тем, что эти инновации рассматривают как обычные производственные мероприятия, а не как важную стратегическую перестановку производственной деятельности фирмы.
  Подобные проблемы, хлопотные и дорогостоящие и для относительно крупных фирм, могут быть вопросом жизни и смерти для более мелких предприятий. В случае принятия неправильного решения и не имея четкой стратегической основы, такие фирмы рискуют омертвить прежде распределенные по другим проектам производственные ресурсы и капитал и подвергнуть опасности свое будущее. Эффективные инновации технологических процессов, которые представляют нечто гораздо большее, чем покупка нового оборудования, требуют систематической оценки, изучения и развития технологических умений и способностей с целью их последующего использования для расширения бизнеса.
  Надо признать, что реализация инноваций технологических процессов должна время от времени оканчиваться неудачей, что позволяет приобрести опыт и внести новые усовершенствования. Для опробования новых идей необходимы эксперименты, которые не всегда оказываются удачными. В качестве аналогии можно привести яичницу: лишнее разбитое яйцо становится частью целого. Главное в осуществлении инноваций - это убедиться в правильной постановке и проведении экспериментов, что позволяет свести к минимуму опасность неудачи, а в случае неудачи - извлечь необходимый урок, чтобы избежать в дальнейшем повторного попадания в ту же ловушку.
  Существуют определенные руководства и рекомендации, позволяющие увеличить шансы на успех. Эти рекомендуемые факторы успеха отражают модели поведения фирмы - например, ее понимание потребностей клиентов, эффективность поисков благоприятных технологических возможностей, качество руководства новыми проектами и т.д.
  Конкретные модели поведения фирмы, называемые "рутинными действиями" в отношении инноваций технологических процессов, изучаются уже давно. Соответствующие действия со временем развиваются в формальные структуры и процессы,, которые служат цементом, закрепляя конкретные методы, используемые данной организацией в своей инновационной деятельности. Разработка согласованных между собой "рутинных действий" - один из факторов, способствующих успешному управлению инновациями и увеличению конкурентоспособности.
  Приводящие к успеху рутинные действия вырабатываются фирмой путем проб и ошибок и отражают специфику деятельности именно этой фирмы. Простое копирование этих методов бесполезно. Каждая фирма должна найти свой путь - другими словами, выработать свои собственные "рутинные методы".
  Изучение удач и провалов в разработке и реализации инноваций может помочь выявлению тех областей, для которых фирма должна выработать эти методы.
  Эффективность инноваций технологических процессов может быть повышена за счет изучения чужого опыта, который позволяет понять природу и динамику процесса и выявить стадии его выполнения, требующие последовательных рутинных действий. Затем необходимо приобретение собственного опыта путем опробования новых подходов к конкретным рутинным действиям. Так называемые "наиболее успешные методы", проверенные на опыте процветающих фирм, содержат рутинные действия, которые на данный момент представляют собой передовой рубеж знаний и практического опыта применительно к способности разработать и реализовать инновации технологических процессов.
  В чем состоит управление инновациями технологических процессов
  На практике процесс инновации (продукта или технологии) состоит из нескольких стадий. Первая стадия - это поступающие из внешней среды управляющие сигналы о рынке, поведении конкурентов, новых требованиях законодательства и др. На их основе определяется цель инновации: перечень необходимого, чтобы организация приспособилась к воздействию внешних сил, приняла их вызов и разработала новые способы более быстрого, дешевого и т.п. производства продукции или услуг. В то же время это могут быть и сигналы о технологических разработках - о появлении новых возможностей, осмысленных на основании научных исследований, поведения конкурентов, появления на рынке нового оборудования и др. Приняв эти сигналы, фирма имеет шанс улучшить свой бизнес, а проигнорировав их - рискует столкнуться с серьезными проблемами.
  Однако просто понимания внешней среды еще недостаточно, поскольку фирма не может реагировать на весь диапазон предполагаемых изменений. Ей нужна сфокусированная стратегия: зачем, когда и куда направить драгоценные ресурсы, чтобы изменить существующее положение дел. На этой стратегической стадии требуется информация не только о внешней среде, но и об общих направлениях деятельности фирмы - о целях корпоративной стратегии и конкретных планах фирмы. Необходимо также четко представлять себе все сильные стороны фирмы (на которые она опирается) и слабости (которые она должна исправить). Главной заботой фирмы становится дальнейшая выработка Четко выраженной и сфокусированной технологической компетенции в тех процессах, которые она использует для производства своей конкретной продукции.
  Стадия исследований подразумевает поиск путей улучшения выбранных технологических процессов и попытки коренного решения проблем. Поиск должен быть широким: необходимо рассмотреть возможности как постепенных, так и радикальных инноваций, изменения организационной структуры и замены оборудования, изучения возможностей самой фирмы и внешних источников. Результатом осуществления этой стадии является выбор решения или комплекса решений.
  Стадия реализации заключается в управлении изменениями, осуществляемыми одновременно в нескольких направлениях. Помимо эффекта самой инновации, необходимо, чтобы ее приняла и усвоила среда, в которую она вводится. Это аналогично усвоению организмом трансплантированного органа. Чем радикальнее изменение, тем важнее процесс управления изменениями. Как показывает опыт, для успеха этой стадии необходимо участие пользователей (потребителей), и чем раньше они включатся в работу, тем лучше. На самом деле, эта стадия происходит параллельно с процессом инновации продукции, требующим пристального внимания к потребительскому спросу и вовлечения потребителей в процесс разработки на всем его протяжении, чтобы избежать ситуации, когда новый продукт выбрасывается на неподготовленный и ничего о нем не подозревающий рынок. Таким образом, инновационный процесс включает в себя важный элемент внутреннего маркетинга.
  Финальная стадия - это стадия изучения, консолидации преимуществ от постепенного введения инноваций, и опыта использования продукта. Эта стадия является также исходной для следующего цикла инноваций.
  Осуществление реальных инноваций технологических процессов далеко не всегда протекает столь идеально гладко. В действительности оно сопровождается остановками, новыми стартами, тупиками, скачками и другими отклонениями. Однако условное деление на перечисленные стадии позволяет изучить влияние различных факторов более детально для каждого случая и попытаться найти пути улучшения управления процессом инноваций.
  Успешные модели инноваций технологических процессов
  В последние годы возрос интерес к инновациям технологических процессов как к источникам и способам обновления организации. Вместо стремления поддерживать стабильное положение, организации ищут способы непрерывного совершенствования производства и адаптации этих изменений ко все более и более неопределенной внешней среде. Ключевыми путями повышения эффективности управления инновациями технологических процессов считают следующие :
  - Четко определенная структура стратегии фирмы. Достигнутые усовершенствования в случайных направлениях могут оказаться неэффективными, независимо от характера изменений (постепенные или радикальные). Решающую роль в достижении успеха играют механизмы установления взаимосвязи вносимых изменений с общим направлением бизнеса. Именно эти механизмы обеспечивают долговременность использования планируемых изменений.
  - Необходимость анализа и пересмотра основ используемой технологии. Для повышения эффективности бизнеса полезно использовать путь постепенных улучшений, который, даже при введении радикальных инноваций, не изменяет основополагающий процесс, а лишь совершенствует его. Например, замена пишущих машинок терминалами компьютеров на каждом рабочем столе только увеличивает скорость печатания, хотя в результате фундаментального пересмотра потоков информации на фирме может быть создана совершенно новая, более эффективная, конфигурация, которая вызовет существенные перемены в общей стратегии бизнеса фирмы. Для этого необходима полная переоценка стержневых технологий фирмы и детальный план эффективного осуществления этой переоценки. Такой подход реинжиниринга бизнеса вызывает сейчас большой интерес и представляет собой мощный источник конкурентных преимуществ.
  - Подход, основывающийся на радикальном переосмыслении основных технологических процессов, по сути является необходимостью принять перспективу введения непрерывных изменений и их адаптации. Этот подход непрерывных улучшений бросает вызов традиционным подходам к инновациям, заключающийся в том, что он вовлекает гораздо больше сотрудников фирмы в непрерывный поиск и решение возникающих проблем. Мобилизация на непрерывное введение усовершенствований и их осуществление является мощным, хотя и трудно поддерживаемым, источником инновации технологических процессов.
  - Признание необходимости инновации технологических процессов за пределами фирмы. Многие предприятия стремятся разработать эффективные системы и организационные сети, для успеха которых необходимо взаимодействие между фирмами. В этой ситуации инновации технологических процессов становятся общей проблемой, для разрешения которой необходимы совместные усилия - например, создание более быстродействующих и быстро реагирующих систем во всей цепи снабжения.
  - Необходимость создания организаций, занятых изучением опыта разработки и реализации инноваций технологических процессов. Показано, что эффективность инноваций существенно повышается при активном изучении и развитии возможностей фирмы. Инновации рассматриваются как непрерывный эксперимент даже в тех случаях, когда этот эксперимент терпит неудачу. Изучение опыта работы фирм мирового уровня показало, что секрет их успеха в какой-то степени заключается в их модели непрерывных инноваций и самообучения, т.е. в разработке "вечного двигателя предприятия".
 2. Обработка сигналов
  На первой стадии инновации технологического процесса производится детектирование подаваемых средой сигналов о потребности в изменениях. Эти сигналы могут поступать в форме новых технологических возможностей или изменяющихся требований со стороны рынка, или возникать в результате давления со стороны законодательства или действий конкурентов. Большинство инноваций возникает в результате совместного воздействия нескольких сил, источником которых является, с одной стороны, потребность в изменениях, которая может удовлетвориться введением инноваций, а с другой - давление, возникающее под влиянием появления новых возможностей.
  Изменение конкурентной среды
  Если рассмотреть развитие промышленности за последние сто лет, то хорошо видно, что она постоянно изменяется. В конце
  XIX века большая часть обрабатывающей промышленности была основана на ручном труде, однако все круто изменилось в начале
  XX века с появлением массового производства на автомобильных заводах Детройта. Период после нефтяного кризиса 70-х годов стал еще одним поворотным пунктом, когда начался спад массового производства и потребления. По мере приближения к XXI веку открываются новые и неожиданные возможности. Усиливается конкуренция между все увеличивающимися по количеству производителями товаров и услуг как на внутреннем, так и на внешних рынках. И "внешние" рынки теперь представляют собой не просто горстку фирм в передовых промышленно развитых странах, обслуживающих зависимые от них и находящиеся под их контролем колониальные рынки. В настоящее время появилось множество новых стран с современной промышленностью, агрессивно борющихся за свою долю не только на национальных рынках, но и на рынках стран с давно установившимися производственными традициями. Модель направленной на экспорт японской экономики с большим успехом приняли на вооружение страны Тихоокеанского побережья - например, Южная Корея, показывающая одни из самых высоких в мире темпы экономического роста.
  Положение на мировом рынке усложняется и в результате присутствия мощных транснациональных корпораций. Товарооборот некоторых таких корпораций превышает валовой национальный продукт многих достаточно больших стран. Они имеют тщательно созданные сети, включающие производство, сбыт и распределение товаров, распространенные по всему миру. Возможность перемещаться в различные географические регионы для обеспечения оптимальных условий производства и торговли - еще один важный элемент, дополняющий картину сложной обстановки 90-х годов.
  Широкий ассортимент конкурирующих продуктов и услуг предоставляет определенную власть потребителю, который может потребовать улучшить обслуживание, качество продукции, доставку и получение товара или предоставить услуги, удовлетворяющие его конкретные запросы. Такая власть все больше и больше концентрируется в руках ключевых групп - например, розничных торговцев продуктами питания, которые могут оказывать огромное влияние на производителей, указывая им, что производить.
  Не менее важно, когда производить. Большое внимание привлекает к себе управление цепью поставок и распределения продукта без буферных запасов и оборотных фондов, хранящихся "на всякий случай". Вместо этого в настоящее время практикуется производство и доставка продукции и услуг "как раз вовремя", т.е. к тому времени, когда они должны быть или использованы, или проданы. Движение к созданию еще более крупных рынков, таких как единый Европейский рынок, только углубляет эту тенденцию.
  Современную продукцию уже нельзя больше воспринимать как нечто постоянное. Если раньше срок жизни типичного продукта измерялся годами и даже десятилетиями, то теперь жизненный цикл многих продуктов уменьшился до нескольких месяцев. Некоторые потребительские товары, например телевизоры или аудиоаппаратура, за год претерпевают несколько изменений. Подсчитано, что до 80% новой продукции, которую приобретут покупатели в ближайшие 10 лет, еще не изобретено! Это опровергает утверждение, что промышленные отрасли проходят через фазы развития от новых молодых инновационных структур, связанных с новой продукцией, к зрелости, когда продукция признана и способы ее производства хорошо налажены. Давление конкуренции и уменьшение жизненного цикла продукта требует теперь от промышленности поиска путей постоянного обновления.
  Все это представляет собой мощный вызов производителям товаров и услуг и показывает, как далеко ушел современный мир за 80 лет от эпохи Генри Форда, Возможно, ключевой особенностью нового периода является акцент на "неценовые" факторы вместо важных ранее факторов цены и производительности. Чем определяется выбор товара покупателем на рынке, если два продавца запрашивают одинаковую цену? Тогда выступают другие особенности продукта: его качество, дизайн, упаковка, умение продавца продать товар, уровень обслуживания, предлагаемого покупателю во время и после продажи, а также способность продавца предложить покупателю что-то специально приспособленное для удовлетворения именно его потребностей, вместо того, чтобы просто снять с полки стандартное изделие.
  Таким образом, удовлетворение потребительского спроса все больше сдвигается в сторону неценовых факторов.
  При этом нельзя недооценивать и традиционные факторы, связанные с производительностью, эффективным использованием капитальных затрат, рабочей силы, энергии, сырья и др. В связи с увеличением стоимости рабочей силы, энергии и многих видов сырья решающим фактором становится их эффективное использование. Необходимо уменьшить все виды потерь - времени, пространства, материалов, энергии и др. Заводы стремятся к уменьшению количества металлических отходов и сокращению времени, затрачиваемого на производственный процесс (и, следовательно, времени нахождения материала в виде полуфабриката), что позволяет быстрее продать продукт и вернуть деньги в бизнес. Несмотря на гигантские успехи в области энергосбережения, достигнутые со времени энергетического кризиса 70-х годов, многие энергоемкие предприятия испытывают определенные трудности, даже в периоды относительно низких цен на топливо. Доля рабочей силы, занятой в производственной сфере наиболее развитых стран, уменьшилась до 10-15% от общей численности рабочей силы, при малом изменении ее действительной стоимости использования. Бесспорно, снизился объем прямых трудозатрат производственных рабочих - во многих отраслях он не превышает 5%, -• но это часто компенсируется косвенными, вспомогательными трудозатратами участников производства продукта. Кроме того, растущая доля затрат на заработную плату связана с более высокой оплатой рабочих более высокой квалификации.
  Производственная среда 90-х годов оказывает массивное конкурентное давление, заставляющее фирмы быть более гибкими, подвижными, ориентированными на обслуживание, сознающими важность обеспечения качества при обеспечении низких цен. Достичь этого можно только за счет непрерывного введения усовершенствований в производство, т.е. за счет инноваций технологического процесса.
  Вышеописанная модель, относящаяся к промышленному производству, зеркально отражается в индустрии услуг. Здесь потребность в изменениях еще более настоятельна, поскольку в этом секторе длительное время наблюдался слишком медленный рост производительности труда. Появившаяся модель "массового производства по индивидуальным заказам", которая учитывает важную роль таких неценовых факторов, как скорость, качество и соответствие требованиям заказчика, так же применима к банковскому делу, уходу за больными в больницах, телевизионным программам, к образованию, воздушным перелетам, как и к производству. Даже в областях, традиционно считающихся некоммерческими, т.е. в образовании, здравоохранении, социальных и юридических услугах и др., наблюдается аналогичная картина - все большую роль приобретает выбор потребителя и неценовые факторы.
  Изменяющаяся технологическая среда
  Параллельно с изменением конкурентной среды, огромные инвестиции в исследования и разработки по всему миру вызывают изменения и в технологических возможностях. Независимо от того, что представляет собой данное изменение: конкретное усовершенствование данного станка либо информационную технологию, которую можно широко использовать в различных секторах промышленности и торговли, - к ним применима по существу одна и та же модель - "возможностей, ищущих применения".
  Ниже представлены характеристики современных тенденций в области технологии, открывающих возможности инноваций технологических процессов:
  - Возникновение информационной технологии (ИТ) с ее потенциальной возможностью улучшения любой деятельности, связанной с хранением, поиском, обработкой и передачей информации. Согласно оценкам, до 50% производственных предприятий и 80% предприятий сферы услуг (например, банков) используют ИТ. Поэтому потенциал применения ИТ в обновлении технологических процессов представляется огромным,
  - Тенденция к интеграции. Тенденция к интеграции компонентов технологического процесса, существовавшая уже давно, получила ускорение в результате создания ИТ. В качестве примера можно привести создание управляемых компьютером многофункциональных заводских систем, объединяющих различные станки и механизмы. Аналогичным образом были преобразованы многие сервисные организации. Так, при объединении служб, осуществляющих банковские операции и страхование по телефону, были сведены воедино операции обработки различных сделок, которыми раньше занимались разные отделы, располагающиеся в разных местах. Такая интеграция может выходить и за пределы отдельной фирмы - например, при межфирменном сотрудничестве.
  - Возникновение новых организационных концепций. Основное изменение, произведенное Фордом на своих заводах при организации выпуска массовой продукции, касалось не самой продукции или оборудования. За исключением сборочного конвейера и некоторого оборудования специального назначения, на заводах Форда использовали в основном стандартное оборудование. Основным новшеством была научная организация труда и управления. За последние двадцать лет всплеск интереса к подобным инфраструктурным изменениям наблюдался при разработке альтернативных систем, например при переходе к системе тотального качества, доставке "как раз вовремя" и др.
  Важность восприимчивости к сигналам
  Для успешного управления инновациями важно иметь хорошо разработанные механизмы выявления, обработки и отбора информационных сигналов из современной турбулентной среды, создающие предпосылки для инноваций технологических процессов. Ключевыми действиями на этой стадии являются следующие:
  - Определение границ рынка. Это частично достигается четкой стратегией бизнеса (а именно определением того, какие цели ставит перед собой фирма и на какие секторы рынка она ориентируется), но также имеет отношение к знанию того, где могут находиться новые возможности на подобных рынках.
  - Понимание динамики рынка. Очень важно понять, где могут возникнуть новые рынки. Например, в результате изменений в технологии и культуре бизнес, связанный с сотовой телефонной связью, переместился с дорогостоящего рынка, предназначенного для специалистов, на общий потребительский рынок. Аналогично, в результате изменения социальных условий и просветительской работы растет массовое потребление полезных для здоровья продуктов питания - в частности, продуктов с низким содержанием холестерина, экологически чистых и других. Для понимания динамики рынка необходимы различные формы обмена информацией и взаимодействия: мониторинг, создание групп, изучающих реакцию потребителей на новые изделия, опрос потребителей. Соответствующие знания очень важны для планирования инноваций продукции и технологических процессов. Например, широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства. На фирме "Беннетон" в каждом цехе установлена сложная система ИТ, что позволяет руководству на основе быстрых оценок ежедневных продаж по каждому товару мгновенно корректировать производство. Та же информация используется для разработки новых систем - для инновации технологических процессов,
  - Прогнозирование рынка. Существует множество методов, позволяющих понять вероятную динамику новых рынков, начиная от простой экстраполяции современных тенденций до сложных методов (например, группы Дельфи и написания вариантов сценариев), учитывающих в том числе скачкообразные изменения. Кроме информации, связанной со сбытом, для составления такого рода прогнозов необходимо использовать и другие факторы, которые могут повлиять на потенциальный рынок, в том числе связанные с демографией, политикой, окружающей средой. Например, по всей вероятности, будет усиливаться современная тяга к не портящим экологию "зеленым" продуктам. Это дает ценную информацию о том, чего ожидает рынок от конкретного производителя товаров или услуг, и, следовательно, позволяет сформулировать цели инновации технологических процессов.
  - Работа с потребителями. Важной повседневной задачей является привлечение потребителей к получению информации о тех продуктах и услугах, которые им нужны, что можно делать путем регулярных опросов, с помощью групп, изучающих реакцию потребителей на новые изделия, и другими методами. Наблюдается все усиливающаяся тенденция совместных инноваций технологических процессов, когда поставщики и потребители совместно разрабатывают пути снижения цен, повышения качества или улучшения специальных потребительских характеристик.
  - Непрерывное взаимодействие. Успех инноваций технологического процесса зависит от умения преподнести перспективу пользователю и всячески поддерживать ее в течение длительного времени. Для этого нужны механизмы постоянного взаимодействия, а не только сбор информации в свободное от работы время.
  - Информирование всех сотрудников фирмы о перспективных потребностях пользователей. Ряд важных рутинных действий должен обеспечить, чтобы такая информация не просто сохранялась как полезная для маркетинга, но и передавалась всем заинтересованным подразделениям фирмы. Для этого, в частности, предлагается всем сотрудникам по очереди работать какое-то время с клиентами, выслушивая их. При этом полезно помнить о концепции "каждый является чьим-то клиентом".
  - Метод, получивший название "голос потребителя". Все больше методик используется, чтобы расслышать непосредственный "голос потребителя", осмыслить его и довести до сотрудников фирмы соответствующую информацию. Основанные на принципах функции качества, эти методики в качестве отправной точки обычно используют покупательский спрос, выраженный собственными словами покупателей или их рисунками, а затем постепенно и систематически расчленяют полученную информацию на задачи для различных структур внутри организации.
  Обработка технологических сигналов
  Аналогичным образом устойчивое продвижение по пути технологических разработок играет важную роль в инновации продукции. Основные рутинные действия при этом следующие: -• Прогнозирование технологии. Существуют различные методы изучения перспектив развития технологии: от простой экстраполяции рабочих параметров и темпов развития до сложных нелинейных методов. Некоторые из них, такие как группы Дельфи и варианты сценариев, аналогичны методам прогнозирования рынка, тогда как другие ближе к моделям технологического развития.
  - Развитие широкой системы связей. Исследования показали, что более удачными новаторами являются фирмы, использующие так называемый активный (в отличие от ограниченного) подход к установлению связей с возможными поставщиками технологий или информации. К источникам технологий и информации относят поставщиков, университеты, исследовательские и технологические организации, других пользователей и производителей, торговые ассоциации, международные организации, например в области стандартизации, и др. Основной принцип - увеличивать число каналов, по которым может поступать технологическая мысль, причем важны различные виды источников: изучение журналов, посещение выставок, конференций и пр. Показано, что важным источником идей может быть поощрение "невидимого университета" в форме контактов между технологами вне фирмы.
 3. Разработка стратегической концепции
  Вторая стадия относится к современной технологической основе фирмы - ее отличительной технологической компетенции. Под этим подразумеваются знания фирмы относительно ее продукции или услуги, а также знание способов производства этой продукции или оказания услуги. Эти знания воплощаются в конкретное оборудование, но они присутствуют и в людях, и в системах, необходимых для функционирования технологических процессов. Важно, чтобы знания и умения сотрудников фирмы соответствовали планируемым фирмой технологическим изменениям. Например, если машиностроительная фирма, собирающаяся освоить новое сверлильное оборудование, уже имеет большой опыт металлообработки и квалифицированных сотрудников, она хорошо подготовлена к этой инновации. И наоборот, металлообрабатывающая фирма, собирающаяся заняться обработкой пластиков, в первое время столкнется с большими трудностями. А инновации, связанные с биотехнологиями, будут для обеих этих фирм связаны с большим риском. Аналогичным образом, фирма, занимающаяся транспортировкой по железной дороге, может заняться авиаперевозками, используя при этом свой опыт в резервировании билетов, питании пассажиров, составлении расписания и др., однако более сложным для нее станет переход к розничной торговле или оказанию банковских услуг.
  Это не означает, что фирма не должна вторгаться в новые для нее области. На самом деле, при соответствующем обучении можно освоить любые новые области. Но прежде всего необходима разработка стратегии, на основе которой создаются новые технологии и определяется баланс между ними, который служит исходной точкой для перехода к стадии создания новой концепции, основанной на согласовании инноваций с деятельностью фирмы в целом. Так, можно считать оправданным вложение капитала в гибкое обрабатывающее оборудование, если фирма выходит на рынок, который характеризуется повышенными покупательскими запросами. Однако в сфере товаров широкого потребления, где все хотели бы покупать один и тот же продукт, но по минимальной цене, предложенные инновации уже не будут соответствовать стратегии и скорее всего приведут к неоправданной трате денег. Таким образом, на этой стадии определяющим является тесная увязка общей стратегии, определяющей деятельность фирмы в целом, со стратегией инновационной деятельности.
  В связи с этим возникают проблемы управления и технической компетенции. Успешные инновации связывают с такими рутинными организационными видами деятельности фирмы, как поиск, принятие решений и др., которые методом проб и ошибок постепенно осваивает фирма. Одной из таких рутинных операций является способность выявить, оценить и приобрести технологическую компетенцию организованным путем, который и называется определением стратегии инноваций технологических процессов. Необходимо согласовать эту стратегию инноваций технологических процессов с основными целями деятельности фирмы в целом. Это представляет собой долгосрочный план разработки соответствующих операций, политики и организационной структуры, а также обеспечение производственных мощностей, для достижения ключевых целей корпоративной стратегии.
  Такая способность позволяет фирмам, даже с ограниченными внутренними ресурсами, поддерживать высокий уровень успешных инноваций, тогда как в отсутствие такой способности и крупные фирмы с большими ресурсами будут постоянно терпеть неудачи.
  Важность стратегической перспективы при разработке инноваций технологического процесса в промышленности хорошо видна при изучении конкретных случаев ее отсутствия.
  Существует много примеров фирм, принявших на вооружение дорогостоящие и сложные инновации для модернизации своих технологических процессов, но не сумевших извлечь из этого конкурентного преимущества.
  Известны и случаи узкого подхода к оценке инновационных процессов, при котором учитывается их воздействие только на техническую сторону производства и не рассматривается влияние (или отсутствие такого влияния) на деятельность фирмы в целом.
  Разработка стратегической концепции состоит в объединении информации о том, что необходимо сделать (каковы потребности рынка, что конкуренты делают лучше, какие технологии необходимо освоить), с тем, что фирма может (сильные и слабые стороны производственной деятельности фирмы) и что она хочет сделать (стратегия бизнеса). Для разработки такой стратегии создано несколько типов моделей, которые уже широко используются в промышленности и могут быть с тем же успехом применены к сфере услуг,
  Стратегия инноваций технологических процессов состоит из двух ключевых элементов: политики, которая обозначает четкие рамки, внутри которых могут приниматься решения по поводу инноваций, и комплекса самих решений, на основе которых строится деятельность по развитию технологической компетенции. Эти решения касаются проведения аудита и создания различного рода ресурсов. При этом важно четко различать "структурные" и "инфраструктурные" элементы производства. К структурным элементам относятся основные блоки, составляющие способность организации осуществлять свою деятельность. В промышленности структурными элементами является то, что надо делать или приобрести извне: количество, расположение, размер, качество и другие параметры производственных мощностей, типы и мощность оборудования, основные технологические процессы обработки, уровень и объем вспомогательных услуг (энергия, вода, дренаж и пр.), природа и объем поставок от других организаций и распределительная сеть. К менее осязаемым, но не менее важным инфраструктурным элементам относят системы управления производственным процессом, управления качеством, внедрения новой продукции, технического обслуживания и ремонта оборудования, а также общезаводскую систему управления потоками информации. Сюда же относят людские ресурсы ~ качество, возраст, опыт работы и гибкость рабочей силы; методы организации работы и координации функций различных подразделений, внутризаводские системы связи, а также общезаводскую инфраструктуру оперативной системы управления, включающей большое число источников информации в систему оперативного контроля производства. И наконец, ключевым элементом инфраструктуры является лежащая в основе фирмы культура, представляющая собой комплекс убеждений и ценностей, разделяемых сотрудниками, которые и формируют поведение всех работников в целом.
  Стратегия инноваций технологических процессов включает ревизию сильных и слабых сторон фирмы в каждой из этих областей с учетом угроз и благоприятных возможностей, представляемых внешней средой. Затем изучаются имеющиеся варианты их реализации и принимаются соответствующие решения. Традиционно большее внимание уделяется структурным решениям - например, изменению планировки, которое может привести к уменьшению прямых затрат, строительству более крупных заводов с ожидаемой экономией за счет увеличения масштаба выпуска, а также модернизации оборудования путем использования новых инвестиций. Однако в последние годы, когда и производственники оценили огромный потенциал инноваций в области инфраструктуры, наблюдается заметный сдвиг в приоритетах. Успеху японской промышленности существенным образом способствовали не крупные инвестиции в структуру, а именно изменения инфраструктуры в таких областях, как управление качеством и материально-техническими ресурсами.
  Ключевая первая стадия - сосредоточенность на бизнесе фирмы
  Для разработки основы принятия решений необходимо четкое понимание конкурентной стратегии бизнеса фирмы в целом. Производством каких продуктов и для каких рынков занимается фирма? Какова ситуация с конкуренцией и что влияет на конкурентоспособность? Что важнее для фирмы: лидерство в себестоимости, в индивидуализации продукции или в фокусировании на конкретных видах продуктов? Эффективная стратегия инноваций технологического процесса требует хорошего понимания этих определяющих факторов. В этом смысле очень важным является концепция "сфокусированного производственного предприятия". Этот термин включает в себя выявление четкого сегмента бизнеса, который может быть затем поддержан согласованной производственной деятельностью.
  Например, для деятельности, требующей большой гибкости и быстрой реакции, требуются быстродействующие и гибкие производственные системы. И наоборот, для снижения себестоимости возможно использование самых различных конфигураций. Принцип фокусирования противоположен принципам, на которых построены предприятия общего назначения, где пытаются производить все, что потребует рынок, и сохранять конкурентоспособность одновременно по нескольким позициям. Для различных ориентации бизнеса (продукты или рынки) требуются различные функциональные характеристики, поэтому трудно представить, чтобы одно производственное предприятие удовлетворяло этим различным требованиям. Вместо этого предлагается либо фокусирование деятельности предприятия на конкретном виде деятельности, либо группирование ресурсов в ячейках предприятия, предназначенных для конкретных видов деятельности. Это позволяет подчинить все производственные операции достижению четких рыночных целей и соответствующим образом направлять их разработку и усовершенствование.
  Однако такое фокусирование и направленность к цели должны быть динамичными. Успешно действующие фирмы при разработке своих технологических операций придают им достаточную гибкость, позволяющую им быстро переориентироваться в ответ на различные требования быстро меняющейся и неопределенной среды.
  Метод разработки стратегии
  Основы методологии разработки стратегии инноваций технологического процесса практически одинаковы для всех аспектов предпринимательской деятельности. Существует множество методов и инструкций, но все они имеют три общих элемента. Стратегия содержит ревизию (аудит) сильных и слабых сторон текущей деятельности фирмы (каково положение фирмы в настоящее время?), определяет видение фирмой своих перспектив (чего фирма хочет достичь?) и постадийный план действий, по мере выполнения которого фирма будет идти к достижению своих целей (как фирма может достичь намеченного?).
  1. Выявление целей конкуренции (чего хочет достичь фирма?)
  Многоотраслевой фирме, присутствующей на многих рынках, необходимо тщательно изучить весь свой портфель продуктов и рынки и сгруппировать их по отдельным областям бизнеса или по ассортименту продукции.
  После этого производится систематическое изучение факторов, определяющих конкурентоспособность в выбранном сегменте рынка. Существуют два различных термина: "квалификационные факторы, определяющие статус" фирмы на рынке и "факторы, способствующие повышению статуса" фирмы на рынке. К первым относят факторы, которые должны быть предъявлены производителем, чтобы стать участником конкретного рынка. К группе квалификационных факторов относится, например, цена. Если фирма не продает свою продукцию по ценам, более или менее близким к ценам на аналогичную продукцию других фирм, она неконкурентоспособна. Однако в настоящее время число квалификационных факторов, определяющих статус фирмы, непрерывно увеличивается, причем особое место среди них принадлежит качеству. К факторам, способным повысить статус фирмы на рынке, относятся причины покупательских предпочтений. В этом случае не так важна цена, как целый ряд других факторов - дизайн, потребительские свойства, скорость и надежность поставки.
  Для повышения конкурентоспособности фирме необходимо знать, какой уровень качества (служебных характеристик) продукции и услуг требует рынок и какой уровень качества (служебных характеристик) предлагают основные конкуренты. Производство и услуги становятся все более глобальными, поэтому потребитель может приобрести продукцию и услуги, произведенные не только национальной промышленностью, оценивая качество предлагаемой продукции или услуг в сравнении с лучшими мировыми образцами. В последние годы возник интерес к статистическим оценкам качества (служебных характеристик) путем сравнения конкурирующей продукции или услуг с аналогичными характеристиками мирового уровня. Это помогает выявить области производства, нуждающиеся в модернизации и совершенствовании.
  2. Аудит текущей деятельности
  Следующей стадией является оценка вклада существующих производственных ресурсов - структурных и инфраструктурных элементов фирмы - в достижение поставленных целей. При проведении внутрифирменного аудита тщательно изучают, каким образом различные, аспекты деятельности фирмы способствуют или препятствуют достижению мирового уровня качества, и определяют приоритеты для инноваций.. Процесс исследования и оценки возможностей фирмы, особенно в области инфраструктуры, дает ценный материал для изучения и последующих разработок. Существует опасность, что стратегия инноваций технологических процессов рассматривается как синоним замены производственных мощностей и оборудования. Но в этом случае ,из рассмотрения выпадает множество неосязаемых элементов и большое количество молчаливого и накопленного ноу-хау, представленного в инфраструктуре.
  Аудит такого рода может производиться двумя основными путями. Первый - постадийное рассмотрение элементов существующего процесса, оценка их слабых и сильных сторон по отношению к новым требованиям, исходящим от внешней среды. В промышленности такими элементами являются планировка завода, производительность конкретного оборудования, уровень накопленных материально-технических ресурсов, время, требуемое для производства технологических операций, качество, достигнутое на различных стадиях, и пр. "Прогулка" по заводу (или системе предоставления услуг) в прямом или переносном смысле позволяет выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.
  Второй подход, получивший широкое распространение в последнее время, представляет собой рассмотрение основ технологического процесса фирмы. Вместо постепенного совершенствования отдельных операций технологического процесса новый подход предполагает изменение процесса в целом. На чистом листе бумаги составляется план мероприятий, необходимых для создания нового процесса, который затем сравнивают с существующим процессом. Преимуществом такого подхода является, в частности, возможность выявления лишних или повторяющихся элементов процесса, которые можно исключить или рационализировать. Подход оказался очень эффективным и с точки зрения вовлечения в инновационный процесс некоторых элементов инфраструктуры.
  Одной из проблем стратегии инноваций технологического процесса является ее адаптация к существующей системе. Часто за деревьями трудно увидеть лес и объективно оценить, что именно нуждается в изменении. Так, на заводе по обработке пластиков по мере развития производства существенно изменялось расположение оборудования, причем новое оборудование ставилось на свободные места. Логичнее было бы сгруппировать все оборудование одного типа для удобства его ремонта и обслуживания, например поставить вместе все экструдеры. Со временем номенклатура продукции усложнялась, но оборудование по-прежнему оставалось разрозненным. После инновации технологического процесса, затронувшей как структуру, так и инфраструктуру, было установлено новое оборудование и освоены новые технологические процессы, способствующие повышению качества продукции, однако конкурентоспособность предприятия осталась сравнительно низкой.
  Пересмотр стратегии фирмы выявил необходимость сфокусироваться на трех основных группах продукции: черных мешках для сбора мусора (которые были перспективны как массовый товар народного потребления и имели конкурентную цену), сумках для покупок общего назначения с некоторой индивидуализацией, на которых, в частности, печаталось имя покупателя (средний объем выпуска, конкурентоспособность цены), и высококачественных сумках для элитной группы покупателей (индивидуализация). Первым серьезным изменением явилось понимание, что эти продукты требуют создания трех различных производств, для каждого из которых требуется создание своего мини-завода. Следующим шагом было рассмотрение процесса в целом с точки зрения удовлетворения потребительского спроса. При изучении самого процесса производства (без администрации, обработки заказов на поставку, закупок и других непроизводственных функций) было обнаружено, что время изготовления одной сумки примерно в десять раз превышает время, действительно необходимое для проведения производственных операций. Причинами такого несоответствия были большое расстояние между каждой стадией обработки частично изготовленных сумок, длительные простои при обработке крупных партий и в результате необходимости переналадки оборудования при выполнении конкретных заказов потребителей. Новый взгляд на процесс в целом позволил выявить возможности экономии времени и материальных запасов.
  Ключевые рутинные операции
  - Включение различных взглядов на перспективы развития фирмы в процесс принятия решений. При инновациях технологического процесса многие проблемы возникают из-за отсутствия общего видения разработчиками его перспектив и среды, в которую он должен быть встроен. Обычная проблема: "Ты не посоветовался с X, иначе тебе бы сказали, что ты не можешь этого сделать". Поэтому очень важно, чтобы все группы разработчиков вовлекались в общий процесс как можно раньше. Даже простая схема типа матрицы может способствовать созданию общего взгляда на разрабатываемый проект путем стимулирования дискуссии о приоритетах, покупательском спросе и др.
  - Привлечение к обсуждению поставщиков компонентов и подсистем. Процесс производства в большей своей части заключается в комбинировании товаров и услуг, произведенных другими, так что совершенствование процесса в целом с точки зрения стоимости, времени и качества существенно зависит от включения поставщиков этих товаров и услуг в инновации конечного технологического процесса. Все больше фирм сотрудничают с поставщиками, разрабатывая совместный подход в таких областях, как повышение качества или совершенствование системы поставок.
  - Повторяемое время от времени включение различных уровней и подразделений организации в процесс разработки стратегии, которое становится мощным приводом формирования глубокого понимания технологической компетенции фирмы.
  - Доведение четкого стратегического видения инноваций технологического процесса до сведения всех сотрудников фирмы. Только при условии освоения этой информации сотрудники смогут понять влияние предлагаемых изменений на успех их деятельности, и только при таком понимании возможна мобилизация усилий персонала и их фокусирование на непрерывном совершенствовании.
 4. Поиск и изучение
  Исходными данными для осуществления этой стадии являются стратегические цели инноваций технологического процесса, т.е. ответы на вопросы, что и где надо изменить. Конечной целью является ответ на вопрос, как этого можно достичь.
  Это совсем не тривиальный вопрос. Одной из проблем инноваций технологического процесса является большой выбор вариантов решения одной и той же задачи. Опасность состоит в том, что под влиянием множества различных факторов - нехватки времени, силы привычки, модных тенденций в отрасли или в сфере сбыта - выбор часто производится без учета всех имеющихся альтернатив. Это аналогично проблемам, возникающим при инновациях продуктов, когда необходимо уделять как можно больше времени изучению вопроса на ранних стадиях, до того как в конкретный проект вложены ресурсы.
  Инновации в технологиях - это, по существу, процесс решения проблем, который может быть представлен такой последовательностью:
  - обнаружение проблемы;
  - ее определение;
  - изучение;
  - выбор решений;
  - их внедрение.
  Процесс начинается с некоторого распознавания - понимания, что проблема существует, но затем она нуждается в четком определении, чтобы сфокусировать внимание на ее сущности. Если не уделить достаточного внимания стадии определения проблемы, можно легко оказаться вовлеченным в решение совсем не тех задач или в исправление не причин, а симптомов. Опыт показал, что итерационный подход к определению проблемы дает наилучшие результаты при вводе разнообразной информации и опыта.
  В случае инноваций технологического процесса нет недостатка в проблемах, требующих изменения технологии. Однако без тщательного систематического и стратегического анализа и аудита конкретных вопросов можно пойти по ложному пути. Например, типичным обоснованием установки компьютерной системы управления производством служит стремление уменьшить материально-технические запасы, сократить сроки и повысить качество поставок. Однако коренная причина соответствующих проблем часто заключается не в необходимости иметь более быстродействующую и более мощную информационную систему, позволяющую более эффективно отслеживать положение дел, а объясняется наличием слишком сложной системы управления процессом производства, в которой с течением времени никто не может полностью разобраться. Тогда реальная потребность изменений заключается не во внедрении более современной техники, которая не приведет ни к чему, кроме "компьютеризованного хаоса", а в упрощении используемой системы управления. Не исключено, что на следующей стадии могут потребоваться инвестиции и в компьютерную систему, но это может относиться к другим решениям других проблем.
  Важно учитывать самую различную информацию, которая позволит дать полное определение проблемы, требующей решения. На этой стадии необходимо привлекать различных людей, каждый из которых обладает индивидуальным подходом, основанным на индивидуальном опыте, знаниях и видении перспективы. Например, при планировании инноваций технологического процесса может быть полезным привлечение операторов и среднего руководящего персонала цеха, которые ежедневно сталкиваются с конкретными ключевыми сторонами деятельности фирмы, мешающими добиться гибкости, быстрого реагирования и других конкурентных целей.
  Следующей стадией является изучение имеющихся потенциальных решений выявленной проблемы. Это тоже итерационный процесс, который только выиграет от наличия множества различных перспектив. Изучение возможных решений может привести к новому определению проблемы. Опыт показывает, что качество окончательного решения улучшается, если вместо выбора первого и наиболее очевидного ответа, который совсем не обязательно будет лучшим, будет потрачено некоторое время на генерирование широкого круга возможных вариантов.
  В целом выявляется типичная модель поведения при принятии новой технологии. С одной стороны, фирма уже осознала стоящие перед ней основные проблемы. С другой - существуют и нашли широкое применение эффективные технологии. Тогда фирма начинает искать быстрые решения своей проблемы с помощью этих технологий. Например, чтобы повысить гибкость производства, фирмы часто решают опробовать и купить гибкие обрабатывающие системы, которые, судя по их описанию, представляют собой очевидное решение проблемы. Делая это, они прыгают от стадии определения проблемы к ее решению без соответствующего изучения альтернатив. И напротив, многие фирмы уже поняли, что изменения в организации производства, например внедрение систем "как раз вовремя", тоже может решить проблему гибкости производства. Вместо того чтобы "купить гибкость", они нашли способы, как самим стать гибкими системами. Такого рода альтернативы часто более дешевы и лучше совместимы с существующим производством, но для их нахождения требуется существенно более тщательное изучение возможных вариантов решения проблемы.
  Опасность слишком раннего вовлечения ресурсов фирмы в инновации технологического процесса наиболее очевидна в тех случаях, когда эти инновации отличаются крупным масштабом и необратимостью - например, когда фирма решает создать совершенно новые производственные мощности. Принятие решений по поводу таких глобальных проектов и выбор соответствующей технологии требуют особо пристального внимания.
  Предложена полезная модель согласования выбора технологического процесса с характеристиками продуктов или рынка. Существенной особенностью этой модели является зависимость от объема производимой продукции и количества предлагаемых вариантов. Так, фирмы, производящие потребительские товары, например сталь или сахар, характеризуются большим объемом и малым количеством вариантов, тогда как фирмы, изготавливающие индивидуализированное компьютерное оборудование, имеют множество разнообразных вариантов и относительно малый объем производства. Можно нанести эти конфигурации на диаграмму, чтобы затем найти область рекомендуемого выбора.
  Необходимо понять, что каждый выбранный вариант влечет за собой целый ряд последствий. Если выбрана стратегия производства большого объема продукции при малом разнообразии альтернатив, то в соответствии с этим выбором необходима специальная организация структуры и инфраструктуры. Переход от этого типа производства к другому - например, к производству небольших партий на отдельных производственных участках, будет дорогостоящим и разрушительным. Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в новый процесс, необходимо убедиться в правильности принятого решения.
  Эта модель разработана для производственных фирм, но пригодна и для индустрии обслуживания. Так, при создании ресторанов "Макдональдс" была принята модель, очень схожая с концепцией производственной линии: относительно малое разнообразие и максимально возможная стандартизация, с основным вниманием на конкурентоспособные цены и пр. И напротив, рестораны для гурманов специализируются в обслуживании небольшой клиентуры, предлагая им высокоиндивидуализированный набор блюд, по принципу мелкосерийного производства.
  Важно понять, что хотя модели выбора процесса хорошо соот-ветствуюет некоторым видам бизнеса, в целом это не является законом. Например, со времен Генри Форда в автомобилестроении доминирует модель поточной линии и массового производства. Однако с разной степенью успеха делаются попытки использования и других вариантов - например, эксперименты фирмы "Вольво" по организации групповой работы в отдельных производственных ячейках на заводах Кальмара и позднее в Удцевал-ле. Аналогично, в сталеплавильной промышленности доминирует модель крупных металлургических комбинатов, экономическая эффективность которых определяется масштабом производства и соответствующим выбором непрерывного производственного процесса. В тоже время некоторые из наиболее успешно функционирующих металлургических предприятий в настоящее время используют технологию мини-заводов, предлагая, по существу, производство мелкими партиями высокой индивидуализации, т.е. используя отличную от прежней технологическую модель.
  Реорганизация деятельности предприятия или технологических процессов часто заставляет пересмотреть сделанный в прошлом основополагающий выбор технологии. Часто это приводит к радикальным изменениям - либо путем упрощения существующей организации дела, либо путем замены одного процесса другим, например мелкосерийного производства - поточными линиями, и наоборот.
  После выбора технологического процесса переходят к отдельным проблемам производства. К ним, помимо очевидных задач замены оборудования, относится поиск альтернативных возможностей. Например, в настоящее время решающей проблемой для многих предприятий является гибкость производства, поэтому существенным для них становится поиск нового оборудования, которое использует гибкость, присущую компьютерному управлению. Однако такое решение требует высоких капитальных затрат, соответствующей квалификации персонала и ставит новые проблемы. С другой стороны, гибкости можно достичь путем реорганизации существующего оборудования в более гибкое, например, используя сотовую организацию производства. Аналогично, повышения качества можно достичь либо используя новое, более точное оборудование, либо путем вовлечения всех рабочих в борьбу за повышение качества, когда изменяется вся система обеспечения качества предприятия.
  Эта проблема "незатратного (тощего) производства" затронута в многочисленных дискуссиях, проведенных в последнее время. В течение многих лет считали, что секретом успеха в автомобилестроении являются структурные изменения: новые заводы, высокотехнологичное оборудование и т.д. Однако подробное изучение вопроса в рамках международной программы показало, что в действительности решающим фактором является внутрифирменная организация и управление производством. Уровни автоматизации основных автомобильных заводов приблизительно одинаковы, основное же различие наблюдалось в вовлеченности сотрудников в решение проблем и в обучение с целью повышения квалификации.
  Такое же положение дел было обнаружено и в других отраслях промышленности. Так, подход "своевременных" поставок, который является мощным средством сокращения потерь материала и времени, улучшения качества и др., оказался еще более эффективным в тех случаях, когда невозможны крупные инвестиции в структурные изменения. Своей репутацией производителя высококачественной продукции при минимальных потерях японская промышленность обязана тому, что основная часть инноваций технологического процесса была направлена на изменение инфраструктуры, а не структуры.
  Однако нельзя совсем игнорировать и структурные изменения - существует множество примеров мощности воздействия структурных инноваций.
  Большинство вышеприведенных примеров относится к промышленности, но общие принципы справедливы и для сферы услуг. Например, в банковском деле в 80-х годах произошли революционные структурные изменения, когда капитальные вложения в информационные технологии достигли самого высокого уровня именно в этом секторе. Поскольку это не принесло ожидаемой прибыли, то в рамках осуществления программ пересмотра эффективности работы были произведены изменения инфраструктуры. В результате многие банки радикально изменили методы своей работы, и ключевую роль стали играть такие инновации, как тотальное качество, специализированные по типам потребителей подразделения, работа в команде и др.
  Аналогичным образом, и в здравоохранении параллельно с внедрением информационных технологий как средства улучшения управления ресурсами были проведены эксперименты по использованию альтернативных подходов, связанных с изменением инфраструктуры, например внедрение принципа комплексного обслуживания больных, аналогичного сотовому принципу производства.
  Необходимо уделять внимание и пошаговым небольшим изменениям. Под инновациями технологических процессов обычно понимают крупные изменения - существенную реорганизацию или установку нового оборудования, игнорируя постепенные совершенствования процесса. Опыт показывает, что влияние таких усовершенствований, по крайней мере, не меньше, чем крупных, а зачастую и гораздо важнее. Одним из преимуществ таких изменений является их легкая адаптация.
  Непрерывное совершенствование может быть определено как "процесс сфокусированных непрерывных пошаговых инноваций в масштабе всего предприятия". Эта идея не нова. Программы непрерывных изменений существовали еще 150 лет назад, однако только сейчас они получили должное признание и поддержку. На самом деле стратегический потенциал постоянных изменений огромен - в частности, детальное изучение заводов "Дюпона", производящих синтетические ткани, показало, что установленное повышение производительности явилось следствием непрерывных пошаговых инноваций, а не более радикальных изменений, вводимых от случая к случаю.
  Пренебрежение непрерывными усовершенствованиями обусловлено отсутствием быстрого видимого эффекта, однако, помимо повышения качества продукции, гибкости и темпа производства, эти усовершенствования являются ключевым механизмом изменений технологической культуры, являющихся одной из главных задач любой стратегии 90-х годов.
  Во многих фирмах постоянное внедрение усовершенствований способствует лучшему использованию таких ресурсов, как энтузиазм и творческие способности участников, которыми, к сожалению, часто пренебрегают. Люди, как правило, с успехом используют свои способности в нерабочее время, однако многие фирмы фокусируют внимание только на нескольких творческих специалистах в лабораториях, занимающихся НИОКР, относясь к остальным кадрам довольно расточительно. К сожалению, еще не получило широкого признания ощущение, что "с каждой парой рук вы получаете бесплатно еще и мозги".
  Многие рассматривают непрерывные усовершенствования в качестве менее эффективного средства, чем радикальные изменения, определяющие технологические прорывы. Без сомнения, периодически требуются крупные инновации. Опыт показывает, что радикальные перемены редко оказываются эффективными, излечивая в лучшем случае только симптомы. Но и в благоприятных случаях для сохранения приобретенного преимущества радикальные меры должны сопровождаться постепенными изменениями.
  Необходимо стратегическое управление непрерывными усовершенствованиями, т.е. организация должна развивать свои инновационные возможности систематически. Успешная деятельность, связанная с непрерывными усовершенствованиями, является продуктом сложной системы, требующей разработки ряда элементов, и затем непрерывного контроля и улучшения этой системы. Изучение опыта британских фирм показало, что в большинстве случаев причиной неудач программ непрерывных усовершенствований было отсутствие некоторых из этих элементов или слабое их функционирование, напоминающее запуск двигателя автомобиля при отсутствии части цилиндров.
  Проектирование и запуск системы непрерывных усовершенствований напоминает айсберг, когда очевидные аспекты - создание творческих групп и использование инструментов качества - только видимые части чего-то очень большого и глубокого. Маловероятно, чтобы систему непрерывных усовершенствований можно было ввести только посредством копирования видимых элементов. Стратегический подход к управлению непрерывными усовершенствованиями является систематическим и длительным процессом.
  На этой стадии полезными могут оказаться следующие рутинные действия:
  - создание многофункциональных бригад для разработки перспективных планов и решения конкретных проблем;
  - освоение чужого опыта в решении аналогичных проблем;
  - создание крепких связей с внешними организациями, что способствует более широкому взгляду на возможные решения;
  - приглашение на фирму постороннего специалиста с иными взглядами и способностью задавать неожиданные вопросы, которые могут оказаться полезными для проектирования основного процесса;
  - использование диагностических инструментов, основанных на подходах управления качеством и исследования основного технологического процесса, которые предлагают пути разработки и изучения альтернативных способов решения проблем.
 5. Внедрение
  За выбором конкретного варианта технологического процесса следует стадия его реализации. Как и инновация продукции, идея нового процесса должна быть доведена до потребителей, и ее принятие является необходимым условием успеха. Однако чем радикальнее инновация, тем больше вероятность, что ее появление нарушит статус-кво, а люди в принципе не любят изменений привычного порядка вещей. Следовательно, существует необходимость использования зарекомендовавших себя приемов маркетинга, чтобы подготовить почву для инноваций технологических процессов.
  Важно понять, что инновация технологического процесса представляет собой комбинацию технологических инструментов и среды, в которой эти изменения происходят. Внедрение инноваций в эту систему изменяет ситуацию внутри фирмы и требует координации управления обучением, организации работ, системы коммуникаций, взаимоотношений внутри групп и между ними. Чем больше изменения, тем сильнее их влияние и тем больше потребность в стратегическом управлении процессом реализации, который требует учета следующих положений:
  - Создание четкой стратегии на уровне высшего руководства фирмы (достижение реального согласия относительно общих целей, при избежании опасности конфликтов). Следующей стадией является доведение этого согласованного взгляда до остальных сотрудников организации.
  - Обмен информацией и общение. Это требует больших усилий, поскольку соответствующая деятельность должна быть активной, открытой, т.е. способствующей свободному получению информации теми, кто в ней нуждается, своевременной, т.е. опережающей изменения (неформальная коммуникационная сеть быстро распространяет требуемую информацию, тогда как медленная формальная система связи может подорвать к ней доверие), и, что самое главное, двусторонней. Если нет каналов ооратной связи, т.е. получения откликов, идей и пожеланий of сотрудников, то даже самый большой поток информации, исходящий от руководства, не приведет к желаемой поддержке снизу.
  - Вовлечение всей фирмы на ранних стадиях. Руководители часто выступают против идеи раннего участия остальных сотрудников, так как при этом на принятие любых решений тратится существенно больше времени. Однако есть два важных преимущества как можно более раннего вовлечения персонала в инновационный процесс. Первое заключается в том, что без этого у людей не разовьется ощущение прав или обязательств по отношению к проекту, даже если они и привлекались для консультаций или были информированы, позднее это отсутствие вовлеченности может быть выражено в тех или иных формах сопротивления изменениям. Во-вторых, вовлечение и поощрение участия большего числа людей приводит к существенному улучшению проекта в целом.
  - Создание климата открытости, при котором сотрудники любого уровня могут открыто выражать все сомнения и предложения, а их знания используются для достижения общей цели. Это также способствует возникновению чувства "собственности" по отношению к проекту и соответствующих обязательств.
  - Постановка ясных задач. В программах, предусматривающих существенные изменения, особенно важно ставить ясные цели, что дает людям ощущение обратной связи по поводу их участия. Кроме того, успешное развитие организации определяется созданием климата непрерывного улучшения, в котором достижение цели вознаграждается, но следом ставится следующая цель.
  В стратегии реализации ПТО нужно выделить две отдельные стадии: "спринт" и поддержание уровня. В первом случае все усилия организации сфокусированы на достижении ясной краткосрочной цели, например снижении уровня дефектов на 50% или увеличении выпуска продукции на 30%. Такой спринт является мощным средством объединения усилий различных подразделений и способствует созданию новой культуры трудовой деятельности. Но высокий темп такого спринта нельзя поддерживать вечно, поэтому необходимо использовать специальный механизм для сохранения всего достигнутого.
  Инвестиции в техническое обучение. Обычно техническое обучение рассматривают как неизбежные, неприятные затраты, чтобы персонал умел нажимать нужные кнопки при работе на конкретном новом оборудовании. Для успеха инноваций необходимо рассматривать техническое обучение как капиталовложение не только в развитие конкретных умений, но и в создание другого типа организации, понимающей причины необходимости инноваций и способной управлять соответствующими процессами, включая поведение персонала. Такой подход требует существенного увеличения ресурсов, предназначенных для технического обучения, и охвата новых областей, с упором на индивидуальную подготовку.
  Существуют и трехэлементные модели введения инноваций, в основе которых - люди, процесс, цель ("3 Ps" model: people, process, purpose). В США Национальный совет по содействию научным исследованиям создал специальный комитет для изучения вопросов эффективной реализации ПТО. Члены этого комитета посетили 16 предприятий и пришли к выводу, что для эффективной реализации этого подхода необходимы следующие факторы:
  - Обеспечение занятости как базовая платформа для изменений.
  - Рациональность использования ПТО для конкретного вида бизнеса и эффективный обмен информацией с ее обсуждением на всех уровнях. Особо подчеркивается необходимость усилий для подробного объяснения сотрудникам сущности происходящего с точки зрения конкурентоспособности деятельности организации. Ценность этого мероприятия заключается не только в принятии персоналом технологических изменений, но и в выработке мощной мотивации для серьезных инноваций.
  - Приоритетность или равная важность планирования людских ресурсов по сравнению с техническими вопросами.
  - Усилия руководства для изменения менталитета сотрудников и для управления разработками.
  - Участие сотрудников во всех стадиях процесса воплощения проекта.
  - Широкое развитие технического обучения, начиная с момента разработки проекта.
  - Открытость процесса обмена опытом сотрудников.
  - Систематическая периодическая оценка достигнутого.
  - Анализ движущих сил, способствующих принятию процесса технологических изменений.
  Движущие силы инноваций способствуют тому, что польза от перемен становится ясной всем окружающим. Но существуют и силы сопротивления, которые стараются затруднить и даже заблокировать эти изменения.
  Известен план, реализованный заводом фирмы "ICI Pharmaceuticals" в Меклесфилде (Великобритания). В течение многих лет завод получал конкретные задания от международной корпорации, филиалом которой он являлся. Однако этот традиционный подход ежегодной постановки задач часто терпел неудачу или приводил только К краткосрочным усовершенствованиям. Тогда в 1987 г. была сделана попытка перейти к осуществлению непрерывных изменений. Была выработана программа, которая включала следующие элементы:
  - четко поставленные основные цели и отдельные приоритеты улучшения функционирования предприятия в целом;
  - обеспечение движения процесса инноваций вниз по иерархии организации, чтобы он стал достоянием каждого конкретного уровня руководства организации;
  - привлечение каждого работника организации;
  - ясное понимание всеми сотрудниками предложенных концепций, стратегии, конкретных планов, а также ресурсов и способов достижения каждой поставленной цели;
  - измеренные улучшения функционирования в результате вышеописанного процесса;
  - новый стиль управления с основным фокусом на уважении сотрудников и предоставлении им возможности реализовываться и развиваться в процессе своей работы.
  При изучении примеров успешной реализации инноваций технологических процессов была выявлена важная роль одновременных изменений как технологии, так и организационной структуры предприятия. При этом, в отличие от ранее использовавшихся моделей последовательных изменений, предусматривающих организационные изменения вслед за технологическими, внедрение ПТО требует параллельных изменений.
  Японский подход предусматривает изменение организационной структуры как предпосылку к технологическим инновациям. Эти фирмы действуют успешно, однако в подобных случаях всегда существует опасность отставания, если последующей стадией процесса не станет инвестирование в ПТО.
  Современные поколения ПТО представляют собой "конфигурационные технологии", которые предусматривают активное взаимодействие организационных и технологических аспектов.
 6. Обучение
  Финальной стадией инноваций технологических процессов является само обучение, за которым следует повторение цикла. На этой стадии организация приобретает компетенцию в конкретной технологической области. Процесс самого обучения может происходить неорганизованно, а может быть управляемым и направляемым. Ясно, что организация, использующая и развивающая формальные механизмы приобретения знаний при осуществлении инноваций, скорее приобретет более сильные позиции. Эта точка зрения подтверждается все большим числом работ, посвященных изучению "обучающихся организаций".
  Широкое распространение получила концепция "обучения в процессе работы", согласно которой повышение квалификации сотрудников фирмы в процессе введения инноваций позволяет снизить себестоимость единицы продукции. Эта концепция составляет основу моделей стратегического консалтинга, используемого Бостонской консалтинговой группой. Такое самообучение не ограничивается только производственным опытом, существует множество других источников, но для использования этих возможностей и приобретения знаний нужны сознательно направленные усилия.
  Предложена концепция, согласно которой при введении крупномасштабных технологических изменений необходимо управление самообучением, которое авторы представили в виде двух дискретных кривых. Техническая кривая описывает приобретение и накопление знаний о технических аспектах реализации конкретной технологии, а организационная кривая описывает знания, полученные в области управления организационными вопросами (изменение квалификации пользователей, методы работы, критерии функционирования и др.). Предложено различать обучение на уровне предприятия от обучения внутри крупных корпораций, где появляется возможность передачи накопленных знаний между отдельными производствами.
  Организационные кривые обучения существенно более изменчивые, чем технологические, поскольку они зависят от индивидуального самообучения сотрудников, большая часть которого происходит подспудно. Такое знание трудно передать или выразить словами, поэтому организационное обучение требует больших усилий со стороны организации. Важную роль в этом процессе играют знания, принесенные сотрудниками других организаций, а также теми, кто использовал при внедрении инновации накопленный прежде опыт.
  Знания в области технологии и организации производства, приобретенные в процессе удачной реализации инноваций, могут быть двух видов: ноу-хау ("знаю как") и ноу-уай ("знаю зачем"). При реализации новой производственной технологии ключевую роль играет корпоративное обучение, которое производится как на основе опыта других, так и на основе собственного опыта, полученного в процессе экспериментов с инновациями.
  Процесс обучения (как индивидуального, так и на уровне организации) следует за циклом, состоящим из выработки концепции, проведения экспериментов, наблюдения и размышления. Эта циклическая модель может быть полезной для понимания процесса индивидуального обучения, но требует дальнейшей разработки при ее использовании для обучения в масштабе организации. Обучение в целом в первую очередь связано с отдельными личностями, а для того чтобы оно имело ценность в более широком масштабе всей организации, необходима некоторая диффузия. Для улучшения качества организационного обучения особое внимание необходимо обратить не только на процессы поиска, при котором приобретается новый опыт и усваивается новая информация, но и на процессы передачи (трансфера), которые способствуют диффузии и развитию общего понимания.
  Полагают также, что процесс эффективного обучения требует завершения полного цикла. Большая часть литературы по обучению посвящена так называемым "полным" (или завершенным) циклам обучения, т.е. циклам стимула-отклика, в которых связь между ними ясна и цикл обучения может быть завершен.
  Способность приобретать знания и завершать цикл обучения является часто решающим качеством организации в удачном осуществлении технологических изменений. Группа, осуществляющая реализацию инноваций, должна, в частности, поощрять выработку и распространение внутри фирмы общего взгляда на проблемы или же создавать такую ситуацию, при которой убеждения организации в целом разделяются каждым из ее сотрудников. И напротив, наблюдаемое явление повторения одних и тех же ошибок можно объяснить наличием неполных (незавершенных) циклов, когда организация не в состоянии извлечь уроки из негативного опыта, полученного при решении трудных проблем - например, при неудачной попытке внедрения конкретной технологической операции.
  Различают адаптивное и продуктивное обучение. В первом случае целью является научить справляться и выживать в новых условиях, приспосабливаясь к ним, аналогично работе автоматического регулятора центрального отопления. И напротив, продуктивное обучение требует развития нового взгляда, охватывающего понимание как психологии и нужд потребителей, так и способов наилучшего управления бизнесом.
  В том же ключе организационные изменения делят на морфо-статичные и морфогеничные. В первом случае стремятся адаптироваться к существующему положению и ключевым является решение вопроса о том, какие параметры необходимо отрегулировать, чтобы возвратить положение дел к прежнему состоянию устойчивого равновесия. Во втором случае находят новые, более подходящие организационные формы. Эти понятия уровней обучения в определенной степени помогают объяснить успехи и неудачи во внедрении инноваций. Постепенные инновации представляют собой небольшие изменения, и соответствующее обучение на этой стадии находится на уровне приспособления к этим изменениям и попыток восстановления равновесия. Обычно к адаптивному уровню относят приобретение или повышение квалификации, внесение небольших изменений в организацию или методы работы и пр. И наоборот, радикальные инновации - например, внедрение совершенно нового технологического процесса или интегрированной системы производства, которое требует полной перестройки существующих производственных операций, требуют продуктивного обучения, поскольку организация должна овладеть новыми способами работы.
  Такие подходы могут быть полезными в случае радикальных инноваций технологических процессов. Чтобы отвечать на требования среды разработкой новых структур, процессов, навыков, культуры и т.д., организация должна обучаться, и только тогда она сможет в полной мере использовать весь потенциал предлагаемой технологии. Причем, здесь требуется не только адаптивное (тактическое), но и продуктивное (стратегическое) обучение.
  Мощным механизмом обучения является использование и модификация инноваций технологического процесса потенциальными пользователями. Этот случай является важным применением принципов непрерывного совершенствования, и разработано много инструментов и методов соответствующего обучения. Основной момент - разработка документации процесса и ключевых индикаторов для мониторинга его функционирования. В случае отклонения от стандартов приводится в действие последовательность - поиск проблемы и ее решение, что также может стать основой для обучения.
  Исследователи выделили несколько моделей поведения при переходе организаций от решения случайных проблем к систематическому непрерывному совершенствованию. Первая стадия подразумевает определение круга основных горящих вопросов, где необходимо незамедлительное решение проблем по мере их возникновения. Это, по меньшей мере, не лучший способ действий, поскольку если не принять кардинальные меры и не докопаться до коренных причин, тот же самый пожар может разгореться вновь.
  На втором уровне достигается четкое понимание различных управляемых организацией процессов, используемых ею для выполнения стоящих перед ней задач. При этом выявляются факторы, влияющие на эти процессы, и осуществляются измерения, подтверждающие, что эти процессы не выходят из-под контроля. На этом этапе часто необходимо своего рода эталонирование, чтобы определить и зафиксировать полученный выигрыш, а также удостовериться в отсутствии отката назад. О необходимом уровне управления и мониторинга свидетельствует соответствие стандартам ISO 9000, однако достижение этого - трудный и длительный процесс.
  Как только процессы внутри организации надежно управляются и, вместо разрешения проблем, предотвращается само их возникновение, на следующей стадии начинается совершенствование процессов путем устранения основных причин, вызывающих проблемы. В отличие от первых двух стадий, на которых производилось устранение причин ошибок и проблем, возникающих при непрерывном совершенствовании, на третьей стадии проводится поиск новых возможностей и их экспериментальное изучение.
  И наконец, организация может сама начать разрабатывать совершенно новые процессы, используя для этого приобретенное глубокое понимание дела. На этом этапе приобретенная организацией высокая квалификация в некоторых конкретных областях может успешно использоваться для достижения стратегических преимуществ. Важным преимуществом такой приобретенной "в домашних условиях" компетенции является трудность ее копирования другими. Хорошим примером этого являются способы, с помощью которых западные автомобилестроительные фирмы пытались соперничать с успешной производственной системой "Тойоты". Хотя эта система и проста по своей концепции, организация должна была забыть многие старые методы работы, а затем научиться новому подходу, приобретая компетенцию вышеописанным образом. Такие переходы нельзя совершить за один день. Чтобы организация смогла их воспринять и повысила свою компетентность, требуется время.
  Развитие способности к самообучению - достаточно сложный процесс. Разработаны соответствующие инструкции, которые включают:
  - обучение и развитие;
  - разработка процесса;
  - оценка;
  - документ;
  - эксперимент;
  - демонстрация;
  - добровольный поиск неприятности;
  - использование различных перспектив;
  - обучение на основе прошлого опыта.
  Обучение и развитие. Инвестируя в обучение и развитие, можно создать новые навыки и подходы к обучению - научить учиться. Успешно работающие фирмы тратят большие суммы на различные виды обучения, которое направлено на достижение персоналом понимания целей инноваций технологических процессов, на развитие умения разрешать проблемы и при этом обучаться, а также на ознакомление с ключевыми инструментами и методами обучения. Поощрение сотрудников при освоении ими различного рода знаний - изучении иностранных языков, освоении профессии конструктора и др. - способствует возникновению у них привычки к обучению, стимулируя приобретение и использование новых знаний и навыков.
  Разработка процесса. Центральной идеей эффективного организационного обучения является идея повторяющихся циклов приобретения опыта и его оценки. Очень важно наличие всех этих стадий и при этом цикл должен повторяться - иначе обучение не состоится. Процесс обучения должен быть формализован. Существует множество вариаций на эту тему: от знаменитого цикла Деминга "планируй, делай, проверяй, действуй" до сложных методик решения проблем фирмы, однако основная мысль состоит в том, что необходимы какие-либо формы обучения внутри организации. В идеале этот процесс должен стать второй натурой фирмы, неотъемлемой частью ее культуры и того "способа, каким мы делаем здесь наше дело", что подразумевает необходимые серьезные усилия по организации непрерывного обучения внутри фирмы, которое достигается только путем формальных учебных программ, широкой практики и совершенствования.
  Оценка. Оценка влияния обучения на процесс принятия решения является краеугольным камнем эффективных инноваций технологических процессов, и для нее необходима система измерения. Мера эффективности обучения фокусирует внимание на получении информации о деятельности в области инноваций - как о характере различных мероприятий, так и о том, что представляет собой качественное их выполнение. Важно, не ограничиваясь только специалистами, передавать эти знания всему персоналу, поскольку его неосведомленность о значимости усовершенствований может стать препятствием для эффективных инноваций. Приобщение коллектива к собранной и проанализированной информации является действенным способом мотивации изменений и формирования соответствующих целей.
  Документ. Если информация, полученная в результате экспериментов при попытке решения проблем, не делается достоянием остальных, всегда имеется опасность "изобретения велосипеда". Организации всегда имеют библиотеки с базами данных, технологии, чертежи и другие способы хранения информации и знаний. Эффективный процесс инноваций технологических процессов требует соответствующей передачи опыта отдельных работников, чтобы этот опыт легко усваивался и мог быть сообщен остальным. В противном случае существует опасность, что все полученные знания останутся только в опыте и памяти отдельных людей и могут быть полностью утеряны для организации в целом в случае их ухода.
  В связи с этим возникает проблема хранения не просто данных, а информации и знаний. Многие обучающие программы начинались с хороших намерений, усвоения и хранения всех идей и предложений в виде некоторой базы данных, однако огромный объем собранных данных и трудность их обработки с целью обнаружения других областей применения заставили ряд фирм отказаться от этой практики.
  Эксперимент. Для успеха инноваций технологических процессов необходим определенный климат, при котором допускается широкое экспериментирование и можно не бояться наказаний в случае неудач. Совершенствование и разработка новых процессов требуют непрерывного экспериментирования. Традиционно подразделения НИОКР занимаются выявлением существующих пределов технологических процессов или возможных новых путей управления ими. Проводимая специалистами мобилизация ресурсов всей организации требует больших усилий. Альтернативой этому являются непрерывные усовершенствования, когда ответственность и право на проведение эксперимента предоставляется каждому.
  Демонстрация. Результаты инноваций должны быть продемонстрированы и сообщены сотрудникам. Это служит мощной мотивацией коллективов или отдельных сотрудников, отвечающих за инновации, а также способствует распространению идей, которые могут быть использованы в других подразделениях организации. Демонстрация архивных документов позволяет показать динамику процесса разработки, так что сотрудники могут видеть, каким путем шли разработчики и каких результатов они достигли.
  Добровольный поиск неприятности. Как только решение проблем выходит из режима "тушения пожара", существует риск потери импульса движения, поскольку не всегда сразу очевидны новые цели совершенствования. Главное здесь - непрерывно искать возможности для совершенствования и обучения. Опыт показывает, что эффективное самообучение часто требует элементов стресса, чтобы отказаться от традиционных взглядов и методов работы.
  Иногда этот стресс принимает форму реального кризиса, угрожающего существованию организации. Такие травматические изменения нежелательны, но они представляют собой мощный стимул фокусирования сил организации и подъема кривой обучения. В качестве альтернативы можно достичь аналогичного прогресса путем постепенных усовершенствований, каждое из которых может создавать стрессовые ситуации, чтобы способствовать обучению, но достаточно небольшие, чтобы процесс инноваций оставался комфортным.
  Все это требует систематического подхода к эксперименту и отказа от допущения, что нельзя улучшить все, по принципу "лучшее - враг хорошего". Этот подход, заключающийся в систематическом вызове существующему положению дел, является ключевым для понимания причин успеха японских фирм. Так, на презентациях японских предприятий часто висит хорошо известное изображение, называемое "река запасов", на котором нарисован корабль, плывущий вдоль реки, русло которой заполнено различными скалами, осколками камней и пр. Идея состоит в том, что для поддержания корабля на плаву нужно сделать одну из двух вещей. Или добавить воды, или убрать скалы и очистить русло от камней. Заливка русла водой скрывает проблему или откладывает ее решение на другой день. Это дорого и не помогает решению проблемы в долгосрочном плане. Альтернатива более трудна, но если убрать скалы и камни, то долговременные перспективы существенно улучшатся.
  Таким образом, два различных подхода к проблеме могут быть описаны, соответственно, как стремление избежать и, напротив, как поиск проблем. Для многих организаций предпочтительной или естественной реакцией является стремление избежать проблемы, и они разработали целый набор приемов, позволяющих научиться сосуществовать с проблемами. Поиск неприятностей в виде активного поиска проблем выглядит сумасшедшим, но в более долгосрочном масштабе имеет гораздо лучшие перспективы обучения и развития.
  Как реализовать эту концепцию на практике? Если вернуться к японской метафоре, сначала ищут пути снижения уровня реки, чтобы она достигла поверхности первой скалы. Очень успешным способом осуществления этого подхода в начале деятельности фирмы "Тойота" было уменьшение количества материально-технических запасов на заводе до такой степени, что оборудование не могло работать из-за отсутствия достаточного количества материалов вблизи. Это позволило выявить причины дефицита запасов: плохо организованные внутризаводские потоки материалов, плохое их качество, низкая надежность оборудования, что приводило к возникновению скоплений в одних местах и дефициту в других. Продолжая снижать уровень запасов, обнаруживая и исправляя проблемы и повторяя этот процесс, "Тойота" бросила вызов традиционной мудрости и показала, что можно работать экономически эффективно, даже если изготавливаемая партия состоит из одного изделия. Опыт, который получила фирма при развитии этой способности изготавливать мелкие партии, является одним из ключевых факторов становления "Тойоты" как лучшего в мире изготовителя двигателей.
  Использование различных перспектив. Другим мощным механизмом, способствующим эффективному самообучению, является привнесение различных взглядов на проблему - например, создание многофункциональных подразделений путем сведения вместе различных групп, расширение индивидуального опыта путем ротации, переводов, различных посещений и т.д. Полезно осмотреться и выяснить, как справляются с конкретными проблемами другие организации. В настоящее время необходимо не только избежать типичной проблемы отторжения инноваций, получившей название "изобретено не здесь". Не менее важно, чтобы компания приняла на вооружение философию "не изобретать здесь заново", т.е. стремилась бы получить выигрыш, идя по стопам удачливого первопроходца.
  Существует еще одна причина, по которой необходимо сосредоточить внимание на движении людей и их перспектив внутри организации. Такая подвижность способствует распространению знаний в организации и созданию общей "памяти организации". При традиционной организационной структуре функциональных подразделений и отделов правая рука часто не знает, что делает левая. Это может, в свою очередь, привести к изобретению велосипеда, дублированию усилий, неудачным попыткам решения проблем из-за отсутствия ключевых квалификаций или знаний и т.д. И напротив, перемещение людей внутри организации, предоставление им возможности видеть вещи в новом свете или под различными углами зрения может быть мощным источником обучения.
  Обучение на основе прошлого опыта. Чаще всего обучение основывается на анализе и понимании ошибок и изыскании способов избежать этих ошибок в будущем. Аналогичное верно и для организаций, обучающихся в процессе разработки новой продукции. "Неудача - лучший учитель". Взяв небольшую передышку, чтобы обдумать и выяснить, почему все идет "не так" - или "так", можно избежать ошибок в будущем и улучшить шансы решения аналогичных или связанных задач. Например, фирма "Боинг" испытывала трудности при разработке самолетов серий "737" и "747". Для решения этих проблем компании пришлось оглянуться назад и посмотреть, как решались подобные задачи при разработке самолетов "Боинг-707" и "727". В свою очередь, знания, накопленные при разработке всех этих проектов, были использованы при разработке серий "757" и "767", в результате чего запуски этих последних серий были наиболее удачными за всю историю "Боинга".
  Эту точку зрения подчеркивает известный анекдот от фирмы "IBM". Когда юный руководитель потерял 10 млн. долларов в рискованном предприятии, его вызвали к сэру Томасу Уотсону-старшему. Он вошел к нему, держа в руках прошение об отставке, но был удивлен, когда Уотсон отказался ее принять и так прокомментировал свое поведение: потратив 10 млн. долларов на обучение молодого человека, компания не хочет потерять его.
  Все больше фирм работает над созданием возможностей анализа и обсуждения своей деятельности. Некоторые разработали специальные методики экспертизы крупных проектов после их окончания, другие разработали обширные системы извлечения уроков из прошлого опыта. Например, фирма "БиПи" имеет подразделение, занимающееся послепроектной оценкой, цель которой - планирование на основе детального анализа конкретных ситуаций, возникавших при разработке прежних проектов. Значительная часть их работы заключается в опросе менеджеров по поводу качественных характеристик проекта, а не просто в собирании цифр, относящихся к исполнению проекта.
 
 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИГРОКОВ С МАЛОЙ ДОЛЕЙ РЫНКА
 Эдвард Я. Диминго
  (Edward P. JHMingo)
  "Информ Системе Корпорейшн "
 
  Уроки рыночных битв демонстрируют, что правильная тактика в сочетании с правильной стратегией может давать значительный выигрыш доли рынка независимо от размеров компании.
  В войне на рынке нет военных секретов. Эксперты изучили и критически проанализировали соответствующие стратегию и тактику. Однако, несмотря на растущий интерес и множество статей, книг и исследований, написанных о маркетинге в течение последнего полувека, многие фирмы игнорируют общепринятую мудрость и отклоняются в "терра инкогнито".
  Какую информацию могут извлечь из лучших военных уроков последних сорока или пятидесяти лет те, кто планирует маркетинг, чтобы сделать более ясной его стратегию?
  Правилен ли термин "военные" уроки? Конечно. Нет никаких сомнений в том, что маркетинг является игрой, подобной войне. Он построен на точнейших концепциях театра военных действий, и борьбу выигрывают только те, кто использует правильное оружие, направляя его по целям конкурентов.
  Концепция маркетинга как военной науки, сформулированной в классических работах Карла фон Клаузевица и Б.Х. Лиддел-Харта, сводится к стратегии, базирующейся на конкуренции, а не на продукте или его распределении. И нигде конкуренция не является более интенсивной, чем в битве за долю рынка.
  Каждый рынок имеет, конечно, лидера и какое-нибудь количество претендентов, последователей, а также тех, кто уже нашел свою нишу. При этом все хотят защитить свою настоящую позицию или сражаться с другими, чтобы захватить приз в виде еще большей доли рынка.
  Если ваша цель - борьба за долю рынка, то ваши стратегические средства строго определяются положением, которое вы уже занимаете. Чтобы успешно увеличить долю рынка, выбран-нал стратегия должна соответствовать текущему положению на рынке, помогая удержать имеющуюся позицию и служа ценным механизмом дальнейшего продолжительного роста.
 Действительное положение на рынке
  Соответствует ли ваша стратегия вашему положению? Приведем один пример ошибочной стратегии, базирующейся на самообмане, когда некая компания, не являясь "первым номером", объявляет себя таковой.
  В надежде осуществить собственное пророчество такая фирма сплачивает силы под флагом "Мы - первые". Хотя подобная корпоративная мотивация может принести пользу в качестве внутреннего адреналина, она весьма быстро перестает действовать вне этого круга. Стратегия лидерства, используемая не лидером, делает ключевую ошибку: не существует иного лидера, кроме занимающего лидирующую долю рынка.
  Если даже данная фирма и может реально быть "первым номером" в исследованиях, проектировании продукции или даже прибыльности, или "первой", "лучшей", "самой первой и наибольшей" в некоторых других областях, но на самом деле не занимает самую большую долю рынка, любое стимулирование, построенное на лозунге "Мы - номер первый", может оказаться бесполезным из-за недостатка доверия окружающих.
 Удержание своей позиции
  Более разрушительными следствиями такой неразумной растраты ресурсов может оказаться крах в виде ослабления позиции некоторых других видов продукции, а также психологический вирус, который может разъедать дух фирмы изнутри и провоцировать конкурентов на грабеж и расхищение вашей доли рынка.
  Игрокам с низкой долей рынка подходит только одна стратегия защиты и расширения своей доли. Мобилизованные внутренние денежные ресурсы скорее подойдут для лучших тактических попыток выиграть конкурентную борьбу (например, с помощью фронтальной атаки, флангового маневра или психологической войны), чем для поддержки собственного имиджа. В крайнем случае, ресурсы должны быть направлены на обновление исследований рынка, более строгий анализ конкуренции или вооружение людей, занимающихся продажей, лучшим качеством рекламных материалов.
  "Взрыв стимулирования" годится как стратегия только для лидера, как часть общего наступления, которое является единственной и лучшей обороной против атак конкурентов. Такая стратегия часто терпит неудачу из-за ее наивного использования претендентом, рыночным последователем или тем, кто занимает небольшую нишу. Рассмотрим пример "Пэйз-Ю.С.", дочерней компании "Бритиш хеви эквипмент мануфакчурер" (производители тяжелого оборудования). "Пэйз" решила претендовать на лидерство на рынке, затратив 1,54 млн. долларов для рекламного взрыва в торговых средствах массовой информации. Результат был настолько ниже ожидаемого, что фирма была не в состоянии вовремя компенсировать затраты и избежать "раздевания".
 Защита доли рынка
  Как могут компании, обладающие малой долей рынка, увеличить ее и противостоять конкуренции? Подобно лидерам, они также должны применить определенные основополагающие тактические средства:
  - приспособить свою стратегию к особенностям окружающей рыночной среды;
  - производить продукцию более высокого качества;
  - предлагать более низкие цены в сравнении с конкурентами;
  - поддерживать по возможности низкую себестоимость.
  Известно множество "логичных путей атаки" для претендентов на рынок, а также действий, необходимых для блокирования других претендентов, чтобы обеспечить безопасность своей доли рынка. Одна из основных заповедей заключается в том, что для любой фирмы трудно успешно претендовать на долю другой фирмы, если та инвестирует в улучшение структуры своих затрат и диверсификацию продукции.
  Существует три типа оборонительного маркетинга:
  - Возведение специальных барьеров.
  - Информирование о потенциальном возмездии.
  - Снижение стимула для нападения противников (предупреждение атаки).
 Возведение специальных барьеров
  Поскольку эта стратегия охватывает львиную долю данных, относящихся к различным тактикам маркетинга, искусственные барьеры рассматриваются в настоящей работе в большей степени" чем две другие оборонительные стратегии. Хотя аналогия с диспозицией поля битвы может показаться упрощенной, возведенные барьеры маркетинга обладают способностью останавливать атаки конкурента подобно стене или рву, вынуждая претендента расширять фронт нападения далеко не пропорционально возможному выигрышу. И если имеющиеся барьеры достаточно высоки, тогда тот, кто уже имеет некую долю рынка, находится в счастливом положении, позволяющем не делать дальнейших инвестиций в оборонительную конструкцию.
  С другой стороны, это делает целесообразным продолжение укрепления существующих стен (или расширения рвов), чтобы блокировать атаку соперника, предпринимая действия, естественные для проводимой маркетинговой деятельности.
  Жизненной стратегией является заполнение всех возможных брешей в вашем наборе продукции, и тем самым захват раньше других альтернативных позиций на рынке, которые мог бы попытаться захватить претендент. ("Сейко", например, приобрела фабричную марку "Пульсар", чтобы блокировать атаки на дешевом конце рынка со стороны "Ситизен" и "Тимекс".)
  Второй основной прием - препятствовать доступу претендента к каналам распределения. Это подразумевает не только защиту ваших действующих каналов, но и блокирование сопернику доступа к альтернативным каналам, которые могут стать трамплином для вторжения на вашу территорию. ИБМ, например, предлагала все возможные размеры и комбинации элементов своего компьютерного оборудования, программного обеспечения и сервисной поддержки, вытесняя таким образом конкурентов со многих каналов рынка.
  Другим стратегическим маневром является оборонительное увеличение масштаба производства. Путем ускорения разработки новой продукции и инвестиций в технологию фирма воздвигает большие барьеры на пути претендентов, заставляя конкурентов осуществлять необходимые для разработки затраты на удельно меньший объем продаж.
  Увеличивая капитал, необходимый для конкурентной борьбы, лидирующий игрок может уменьшить желание соперника идти вперед. Например, осуществляя лучшее обслуживание или повышая процент комиссионных ваших дилеров, вы можете блокировать атаку претендента на ваш сектор рынка.
  Легендарным примером является стратегия "Эйр продаете энд кемикалс инкорпорейтед", придуманная в 40-е годы для сохранения издержек поставки промышленных газов. Вместо доставки потребителям газа с разбросанных и удаленных заводов, поставщик привязал меньшие местные заводы к оборудованию наиболее крупных потребителей, эффективно блокируя конкуренцию.
  Известно также блокирование претендентов с помощью техники исключения альтернативных технологий. На ранних стадиях развития фотокопирования "Ксерокс" не только владел новыми патентами, но он также приобретал лицензии и имел пилотные заводы, развивая бурную деятельность по испытанию новых технологий и кооперируясь с другими фирмами, чтобы идти в ногу с развитием этого направления техники (см. в заключение "Дополнительный пример" для понимания деталей того, как был переигран "Ксерокс", когда "малый игрок изменил правила фотокопирования").
  В Целом нет сомнения в существовании мощной техники конкурентной борьбы, которая делает различия между теми, кто доминирует, лидерами, преследователями, и теми, кто занимает небольшую нишу. На рынке правильно примененные стратегии обеспечивают успех каждого из этих слоев, особенно при наличии надлежащих финансовых ресурсов. Вертикально организованная "Мишлен", например, охраняет процесс инноваций и модификаций путем агрессивного патентования и судебных процессов против всех нарушителей авторских прав. Другие оборонительные барьеры против тех, кто посягает на долю рынка, включают:
  - лишение или ограничение доступа претендента к лучшим источникам снабжения таким способом, как, например, долговременные контракты "Кока-колы" на поставку натуральных подслащивающих веществ, что уменьшает доступность этого сырья для конкурентов;
  - вынужденное увеличение производственных затрат конкурентов, например в результате повышения зарплаты рабочих, чтобы увеличить процент соответствующих затрат конкурента, использующего менее автоматизированное производство;
  - создание коалиции с возможными претендентами на вашу долю рынка, что может преобразовать угрозу с их стороны в поддержку.
 Предупреждение о возмездии
  Нападающие соперники часто отступают, когда существует реальная угроза дорогостоящего ответного шлепка за смелость напасть на того, кто доминирует на рынке. Стратег, защищающий свою долю рынка, должен подготовить соперников к ожидаемому возмездию" подобному взрыву бомбы. Один из вариантов заключается в постоянном оповещении о плане обороны своих позиций путем публичных заявлений через торговую прессу, дистрибьюторов и покупателей.
  Пример "Доу Кемикэл" является моделью подобной хорошо осуществленной тактики. Как известно, фирма годами расширяла свой объем производства, опережая спрос на магний, указывая на свои намерения защищать свою долю рынка. Если бы "Доу" не имела адекватного объема производства, это бы искушало претендентов на вторжение на рынок магния.
  Другая тактика - заранее обозначить зарождающиеся барьеры. Например, фирма может организовать утечку информации о новом продукте или о новом типе технологии, что может ослабить натиск претендента, который, предположительно, не достиг более высокого уровня параметров. В частности, лидеры, обладающие высокой технологией, практикуют анонсирование новых поколений продукции заранее, до их освоения. Это может привести к тому, что претендент отложит собственные намерения до более позднего времени, когда станет ясным, является ли анонс соответствующим истине.
  Еще один ход - заявление: "Мы не собираемся снизить цену ниже стоимости продукта", имеющее целью приостановить какое-либо движение потребителя, возбужденного тактикой конкурента на сбивание цены.
 Предупреждение атаки
  Существуют и другие предупреждения о возмездии, которые говорят сопернику, что прежний игрок на рынке достаточно хорошо окопался, чтобы удержать эту позицию. Сюда следует отнести:
  - увеличение возможных расходов новых претендентов на потерянную долю рынка или выход с него прежнего позиционера - например, в виде увеличения накопленного объема, намного опережающего спрос, заключения долговременных контрактов на поставку, усиления вертикальной интеграции или инвестирования в специализированное оборудование;
  - накопление ресурсов для возмездия, по типу ''неприкосновенных запасов" или "военной казны" в форме избыточных финансовых резервов, или сдерживание новых моделей продукции при объявлении об их существовании;
  - поощрение конкуренции в индустрии и диверсионной тактики, чтобы вывести и другие фирмы на первую линию обороны против претендента.
  Почему полвека маркетинговых битв не изменили отношения к этой битве игроков с малой долей рынка? Потому, что место на рынке не зарезервировано только для битвы титанов. Это арена, где может победить любой. Исследование, проведенное Майклом Портером на примере 793 потребительских и промышленных рынков США и Канады, показало, что входные барьеры (для входа на устоявшийся сектор рынка) преодолимы и прямое вхождение на рынок может служить жизнеспособной альтернативой корпоративного роста путем приобретения и развития уже существующих рынков. Прямо вступающие на рынок должны суметь снизить барьеры или избежать их, оценивая каждый из типов препятствий и используя один из двух подходов:
  - эксплуатируя ту же самую стратегию конкуренции, что и обжившиеся игроки на рынке;
  - избегая барьеров путем использования принципиально другой стратегии (например, описанного в заключительном примере маневра Савина).
  Часто излюбленной тактикой вступающего на рынок является фланговая атака, которая создает предпосылки для приобретения опыта и кредита доверия при последующем вторжении в сердцевину рынка. Если момент выбран правильно, фланговая позиция сама по себе может стать сердцевиной рынка, как показывает пример вторжения фирмы "Мишлен" в Соединенные Штаты с армированными металлокордом радиальными шинами, что в целом ускорило сдвиг центра рынка от диагональных шин к радиальным шинам.
  Комбинируя реальные условия битвы с игровыми уловками, можно полностью свести барьеры на нет. Например, в случае флангового маневра идея состоит в том, чтобы обойти барьеры путем принципиальных изменений существующей структуры бизнеса. Например, в индустрии безалкогольных напитков "Шаста" свел на нет проблему ограниченного числа партнеров по бутилированию (большинство из которых было связано контрактами с фирмой "Кока-Кола") путем распространения своей продукции непосредственно через супермаркеты.
  Что случается, когда на место традиционной стратегии приходит революционная? Фирма "Проктер энд Гэмбл", которая в 1931г. изобрела внутреннюю конкуренцию своих собственных однотипных продуктов, разрушила эту форму и совершила очередной поворот в маркетинге. Вместо "стравливания" однотипных продуктов друг с другом в каждой категории (например, мыло против мыла, моющее средство против моющего средства, полоскание для рта против другого полоскания для рта и т.д.) "Проктер энд Гэмбл" приняла подход управления конкретными категориями. Теперь менеджеры, отвечающие за продукт данного типа, уже не выступают как конкуренты, а скорее работают в сфере координации усилий, сближающих эти продукты, что позволяет использовать ресурсы корпорации более эффективно.
  Это движение рассматривается как решение проблемы существовавшего ранее бюрократического замедления работы, как путь смягчения сильного внутреннего соперничества среди направлений деятельности и как усилие, направленное на перенацеливание маркетингового внимания "Проктер энд Гэмбл" на другие компании.
 Некоторые уроки
  В борьбе за долю рынка правильно ли использует ваша фирма реальные возможности борьбы? Если вам подходят уроки, преподнесенные экспертами, то есть смысл перевести рекомендованную стратегию в тактику конкурентной борьбы.
  Во-первых, определите, что стратегия, которую вы применяете, соответствует вашему положению на рынке. После этого проверьте, способна ли она удерживать вашу конкурентоспособность. Решите также, пригодна ли эта стратегия для целей постоянного приращения доли рынка.
  Вне прямой аналогии с военными действиями успешный маркетинг в предстоящие десятилетия будет полагаться на избирательные рынки, чьи нужды вы способны удовлетворить, оберегая их от конкурентов, чьи атаки могут быть отбиты с помощью вашей стратегии.
  Нужно иметь в виду, что и новые претенденты и те, кто уже занимает место на рынке, также имеют доступ к тем же самым наступательным и оборонительным тактикам. Так что "земля", которую вы завоевали, и есть "земля", которую вам необходимо оборонять. Ключевой стратегией обороны является возведение более высоких барьеров, обозначение потенциального возмездия а также снижение стимула для атаки претендента на ваши позиции. Эта стратегия всегда является и испытанием на прочность, поскольку в большей или меньшей степени маркетинг является всеобщей войной.
  Дополнительный пример. Малый игрок изменяет правила фотокопирования.
  Боевая стратегия, подобная стратегии фирмы "Ксерокс", не всегда достигает успеха при столкновении с игроками, имеющими малую долю рынка, например такими, как "Савин", который имел в 1975 г. годовой доход в 63 млн. долларов по сравнению с 2 млрд. "Ксерокса". Однако "Савин" пренебрег традиционными правилами конкурентной игры.
  В классическом маневре "Савин" и его партнер "Рико" вывели на рынок копировальный аппарат с обычной бумагой, ориентируясь на дешевый край рыночного спектра. Они использовали систему с жидким тонером, которой пренебрегли другие фирмы по соображениям качества. В течение двух лет, сочетая отличную от других технологию с инновациями в производстве, распределении и сервисе, "Савин" увеличил свой годовой доход до 200 млн. долларов, и его доля на рынке возросла до 40% от всех новых копировальных аппаратов, тогда как доля "Ксерокса'* на дешевом краю рынка сократилась до 10%.
  Таким образом "Савин", фирма с малой долей рынка, изменила правила, успешно предлагая более дешевую машину, обеспечивающую приемлемое качество для своевременно и правильно оцененного сегмента рынка.
 
 
 МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ
 Теодор Левит
  (Theodore Lewitt)
  Гарвардская школа бизнеса
  Близорукое руководство часто не может понять, что такого понятия, как развивающаяся отрасль промышленности, в действительности не существует
 
  Каждая отрасль промышленности была когда-то развивающейся, хотя некоторые из них, когда-то поднимавшиеся на волне растущего энтузиазма, уже входят в стадию упадка. Другие уже прекратили свое развитие. Во всех этих случаях причиной угрозы замедления или остановки роста является не насыщение рынка, а несостоятельность менеджмента.
 Цели, обреченные на неудачу
  Виновниками провала являются, как правило, руководители организации, которые должны определять ее цели и стратегию. Рассмотрим некоторые примеры.
  Развитие железных дорог в США прекратилось не из-за снижения пассажире- и грузопотоков. Эти потоки на самом деле росли. Причина современного тяжелого положения железных дорог заключается не в использовании альтернативных средств сообщения (легковых автомобилей, грузовиков, самолетов, даже телефона), а в том, что существующие потребности в транспортировке не заполнены самими железными дорогами. Железные дороги позволили отнять у себя клиентов, поскольку считали, что занимаются железнодорожным бизнесом, а не бизнесом в сфере перевозок. Причина этой ошибки кроется в том, что объектом и фокусом деятельности компаний являлись железные дороги, а не перевозки, т.е. продукт, а не потребители.
  Голливуд с трудом избежал полного поглощения телевидением. В самом деле, под влиянием телевидения все известные киностудии подверглись существенной реорганизации. Некоторые просто исчезли. Однако неприятности, выпавшие на долю всех этих студий, связаны не с нашествием телевидения, а с собственной близорукостью. Как и в случае с железными дорогами, Голливуд вначале неправильно определял свой бизнес. Считалось, что студия занимается производством кинофильмов, тогда как в действительности она занималась бизнесом в сфере развлечений. "Кинокартины" представляют собой специфический, ограниченный продукт. Самодовольные и недалекие производители фильмов рассматривали вначале телевидение как угрозу, презирая и отвергая телевидение, вместо того чтобы ухватиться за эту благоприятную возможность расширения бизнеса в сфере развлечений.
  В настоящее время бизнес, связанный с телевидением, существенно превосходит старый кинобизнес даже в годы его наивысшего расцвета. Будь Голливуд ориентирован на потребителя (обеспечивая развлечения), а не на продукт (производство кинофильмов), разве понадобилось бы ему пройти через все эти испытания финансовым чистилищем? -Вряд ли. В конечном счете, именно волна новых молодых писателей, директоров киностудий и режиссеров, успех которых на телевидении уничтожил многие старые кинокомпании и свалил с пьедестала киноисполинов, спасла Голливуд и возродила его к новой жизни, что мы и наблюдаем в последние годы.
  Имеются и другие, менее очевидные примеры отраслей промышленности, будущее которых подвергалось и подвергается опасности из-за неправильного определения их целей. Мы подробно обсудим некоторые из них ниже и проанализируем стратегии, приведшие к неудаче. Мы покажем, что менеджмент, всесторонне ориентированный на потребителя, способствует росту отрасли, даже когда очевидные возможности для этого уже исчерпаны. Два соответствующих примера известны уже достаточно давно. Это нейлон и стекло, производимые, в частности, фирмой "ЕЛ. DuPont de Nemours & Company" и стекольными заводами "Corning".
  Обе компании очень компетентны в техническом отношении. Их главной целью, конечно, является продукция. Но своим успехом они обязаны не только этому. В конце концов, когда-то текстильные компании Новой Англии очень гордились своей исключительной и сознательной направленностью на продукцию, но это не спасло их от полного уничтожения. Успех предприятий "DuPont" и "Corning" связан с тем, что свои основные усилия они направили не только на продукцию и на научные исследования в соответствующей области, но и на потребителя. Находясь в постоянном поиске новых возможностей для реализации своих технических ноу-хау и удовлетворения запросов потребителей, эти компании изыскивают все новые области применения и в результате выпускают огромный ассортимент пользующейся успехом новой продукции. Основной причиной высокого спроса на продукцию, выпускаемую этими компаниями, является постоянный учет и анализ потребностей клиентов; этому способствуют и используемые ими методы сбыта.
  Алюминиевая промышленность продолжает расти и развиваться также благодаря усилиям двух вовремя созданных компаний, постоянно изыскивающих новые области применения алюминия с выгодой для потребителей. Без компаний "Kaiser Aluminum & Chemical Corporation" и "Reynolds Metals" общая потребность в алюминии была бы существенно ниже существующей в настоящее время.
  Ошибка анализа
  Аналогия железных дорог с алюминием или кинофильмов со стеклом кому-то может показаться достаточно глупой, поскольку возможности использования алюминия и стекла столь велики и перспективы развития отраслей, изготовляющих или использующих алюминий и стекло, гораздо больше, чем перспективы развития железных дорог или производства кинофильмов. В этой точке зрения и кроется та ошибка, о которой идет речь. Ошибка состоит в том, что при такой постановке вопроса отрасль промышленности, продукт или ноу-хау определены слишком узко, и это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим "железные дороги", мы должны подразумевать "перевозки". Как средство перевозок железные дороги и теперь имеют очень хорошие перспективы развития. Они не ограничены железнодорожным бизнесом как таковым и, по моему мнению, потенциал перевозок по железным дорогам существенно выше, чем это принято считать.

<< Пред.           стр. 7 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу