ИННОВАЦИОННЫЙ МEНEДЖМEНТ 12 | Библиотека YURII.RU

Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности.
За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное
вознаграждение.
Инструментальность - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями
(между получением положительного результата работы и получением обещанного
вознаграждения). Рассмотрим пример.
Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную
работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со
стороны работника может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул,
что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень
заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для
работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное
значение.
Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение -
уже решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому инструментальность будет не
слишком высокой (0,5).
Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить
следующим образом:
прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность *
инструментальность,

0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить
возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, так
как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора
того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер
работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.
Теория подкрепления - базируется на том принципе, что можно изменить
поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования
нежелательных.
Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.
Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную
теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории
справедливости.
6.3. Кадровое планирование
Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием
научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки
специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.
Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового
планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.
Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых
работников в определенном месте, а также могут привести к социальным
издержкам для всего общества.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
* Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы
(планирование потребности в кадрах) ?
* Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал,
учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения
персонала)?
* Каким образом можно использовать работников в соответствии с их
способностями (планирование использования кадров)?
* Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать
развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование
кадрового развития)?
* Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по
содержанию персонала)?
Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного
привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить
на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую
потребность в кадрах?"
При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего
предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.
В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как
укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно
получить повышение.
Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и
недостатки названных способов привлечения персонала.
Привлечение за счет резервов предприятия

Преимущества
Недостатки
* Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию,
улучшает психологический микро климат на производстве)
* Незначительные затраты на привлечение
* Знание претендентом данного предприятия
* Знание работника, наличие представления об его умениях
* Поддержание уровня оплаты на данном предприятии ( в случае срочного
приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в
данный момент на рынке труда)
* Возможность более быстрого заполнения вакансий
* Освобождение должностей для молодых кадров
* Прозрачность кадровой политики
* Управляемость за счет кадрового планирования
* Целенаправленное повышение квалификации
* Сокращение текучести
* Сокращение возможностей для выбора
* При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации
* Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения
какого-либо работника на должность начальника
* Возможное появление напряженности или соперничества
* Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при
решении деловых вопросов
* Назначение на должность "ради сохранения мира"
* Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время
* Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в
должности(заместитель всегда становится преемником)

Привлечение персонала вне рамок предприятия
Преимущества
Недостатки
* Более широкие возможности выбора
* Новые импульсы для предприятия
* Человеку со стороны легче добиться признания
* Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в
персонале
* Более высокие затраты на привлечение персонала
* Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести
* Высокая степень риска испытательного срока
* Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует
затрат времени)
* Блокирование возможностей служебного роста
* Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна
проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической
работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра
будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.
Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных
кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на
пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма,
расширение сферы деятельности организации.
Резерв должен представлять собой группу работников перспективного
возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные
руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным
источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.
Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут
замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут
быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в
других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.
Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться
созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах,
журналах и т.п., заключение контрактов с высшими учебными заведениями,
организация работы студентов во время практики.
Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается
представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме;
рекомендации; список научных трудов и т.д.
Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке
существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо
составленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте,
образовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется
приводить и наиболее значимые публикации.
Резюме состоит из следующих основных частей:
1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.
2. Должность, на которую Вы претендуете.
3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в
обратном порядке).
4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного
заведения, которое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке).
5. Личные данные (Personal).
6. Рeкомендации (References).
7. Список наиболее значимых научных трудов.
Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала
и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в институтах,
университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед
соответствующим названием, либо после него.
Определенные возможности для составления резюме предусмотрены в текстовом
процессоре Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне заменить
приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д. ) на ваши собственные.
Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять определенным
условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы
заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить.
Существует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении тех
видов работ, которые предстоят заявителю.
Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдельным письмом
и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая
объективность оценки кандидата.
В резюме в разделе "рекомендательные письма" могут быть указаны фамилия,
должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего
отзыв.
Можно также указать, что рекомендательные письма предоставляются по
требованию (available upon request).
Обычно вышеназванные документы требуют для отбора ученых при получении
грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с
фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения
индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных
партнеров.
На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для
продвижения по службе.
Объективное решение о выборе может основываться на следующих
характеристиках:
* образование кандидата;
* уровень его профессиональных навыков;
* опыт предшествующей работы;
* медицинские характеристики;
* персональные характеристики и личные качества.
Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются
исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования
должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели
отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт
отождествляется с возможностями работника Он характеризуется трудовым
стажем.
Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если
выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения,
слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой
и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран
рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками
являются возраст, состояние в браке и т. д.
Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором
являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование
и опыт.
Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при
отборе: собеседование, испытание, центры оценки.
Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Вместе
с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как
инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и
психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия
решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного и
остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий
собеседование был хорошо знаком с работой.
Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:
1. Прошлое (о прежней работе и достижениях);
2. Настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);
3. Будущее (задачи, намерения, планы).
Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять
конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает
измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.
Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик
(уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к
деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты,
измеряющие какой-либо показатель человека. Например, тест на психомоторные
способности позволяет оценить время принятия решений. Тест Отиса проверяет
способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера
исключает вопросы по информатике, арифметике, проверяет словарный запас и
др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и
темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с
чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих
кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора
регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи.
Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и
вопросы, которые важны для работодателя. Центры оценки были созданы во время
второй мировой войны для отбора агентов секретной службы. В центрах
оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами
моделирования.
Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию,
полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения
собеседований, испытаний и т. д.
Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет
аттестация специалистов.
Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня
знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.
В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются
рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости -
рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном
поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.
Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы:
характеристики переизбираемых, списки опубликованных научных трудов и
научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований;
сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.
6.4. Проблемы выбора оптимального расписания (режима) работы в научных
организациях
Как указывалось выше, состав работников научных организаций не однороден.
Так, наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а
также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не однороден по
своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также
работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за
деятельностью специалистов.
Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным для всех
категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной
категории.
При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не
только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды
(расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников,
оплату автостоянок и т. д.) и технические возможности (наличие телефонов,
факсов, персональных компьютеров и т. д.).
Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как
своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так,
например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий
рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации.
В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди
работают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов
вечера, имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными
достоинствами, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах,
очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что
опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.
В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график,
сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость.
Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором
работник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые
устанавливаются руководством.
Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором
происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и
количеством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может
отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или
за три дня (по двенадцать часов ежедневно).
Частичная занятость (частичный найм) - это работа с выполнением тех же
обязанностей, но в течение меньшего времени.
Наибольшее распространение в научных организациях приобрел гибкий график
(гибкое время, гибкие рабочие часы).
Он строится разными способами:
1. Ежедневный выбор времени начала и окончания работы;
2. Переменная продолжительность рабочего дня;
3. Выделение общего ( присутственного) времени (т.е. времени,

<< Пред. стр. 12 (из 27) След. >>

Список литературы по разделу