<< Пред.           стр. 7 (из 17)           След. >>

Список литературы по разделу

 * Место / распределение / каналы;
 
 * Цены / политика ценообразования;
 
 * Персонал / обслуживание покупателей.
 
 
 Маркетинговая Программа должна:
 
 * отвечать задачам стратегии целевых сегментов, для которой она разрабатывается.
 
 * отражать позицию компании относительно ситуации на рынке
 
 * и просто обязана обслуживать основные потребности покупателей (ОЦП)
 
 * подчеркивать все имеющиеся в активе компании отличительные преимущества
 
 * изменять восприятие потребителей таким образом, чтобы достигалось необходимое позиционирование продуктов или марок
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ЧТО должно содержаться в Плане Маркетинга?
 
 * Анализ ситуации
 
 - Изложение текущей маркетинговой ситуации
 - SWOT - анализ
 - Главные задачи и проблемы Вашей компании
 - Идеи на будущее * Цели и задачи маркетинга
 
 - Увеличение продаж
 - Увеличение доли рынка
 - Увеличение удовлетворенности Клиента и т.д.
 Задачи требуют констатации величины и даты исполнения. Так цель "увеличить долю рынка" может быть превращена в задачу "к концу данного финансового года увеличить долю рынка с 20 до 25%". * Стратегия маркетинга
 
 Стратегия может иметь 6 направлений:
 - Целевой рынок
 - Основные установки (позиционирование)
 - Ценообразование
 - Предложение итоговой ценностной значимости
 - Стратегия распределения
 - Коммуникационная стратегия * Оценка затрат и составление бюджета
 
 Менеджеру необходимо оценить затраты и сравнить с имеющимися ресурсами. Если сравнение покажет, что ресурсов недостаточно, то следует переосмыслить первоначальный план. После этого составляется бюджет.
 * * План мероприятий
  Далее менеджер переводит задачи и стратегии маркетинга в:
 - Конкретные программы с учетом календарного времени
 - Распределение обязанностей м/у отделами и персоналом * Контроль
  План включает в себя описание механизма, который поможет компании выяснить, являются ли предусмотренные планом действия эффективными с точки зрения поставленных задач.
 Как правило, в планах содержатся исходные данные для сравнительной ежемесячной или поквартальной оценки деятельности компании.
 
 
 
 
 
 
 
 Ключевые Факторы Успеха
 для Реализация Стратегии
 
 Для эффективной реализации Вашей стратегии примите в расчет следующие ключевые факторы:
 
 * Проинформируйте своих сотрудников!
 
  Выработанная стратегия "сработает" только, если Вы проинформируете о ней всех сотрудников своей фирмы. Поделитесь своими решениями и способами со всеми работниками своей компании!
 
  Вы НЕ можете выполнить ее в одиночку. Прежде всего, Вы должны ознакомить каждого с теми планами, которые разработали.
 
  Определите, КТО и за ЧТО должен отвечать в самом вопросе выполнения.
 
 * Решите Организационные вопросы!
 
  Главным моментом будет то, КАК Вам привести в соответствие структуру своей организации и те планы, выполнения которых Вы намерены добиться.
 
  Если Вы дифференцируете себя на скорости поставки и доставки, сделайте все, чтобы Ваша компания могла удовлетворить нужды Потребителя.
  Если Вы дифференцируетесь на основе надежности Продукта, сделайте все, чтобы Ваш производственный процесс не допускал никаких дефектов и т.д.
 
  Ваша Стратегия может также потребовать навыков и умения со стороны руководящего персонала - Ваших Менеджеров.
  Еще раз просмотрите свою команду, обращая внимание на навыки и способности каждого в отдельности. Если, по Вашему мнению, здесь имеются какие-то пробелы, организуйте мероприятия по обучению.
 
 * Сосредоточьтесь на своих ресурсах!
 
  Ваши ресурсы можно рассматривать в 3-х аспектах:
 (1) время,
 (2) персонал
  и (3) деньги.
 
 Вы должны сосредоточиться на каждом из этих аспектов в отдельности.
 
 Ответьте на вопросы:
 
 1. КАКИЕ финансовые ресурсы Вам необходимы для реализации Стратегии?
 
 2. На КАКИХ программах Вам следует сконцентрироваться, чтобы сделать максимально эффективными затраты по времени?
 
 3. КАК сфокусироваться на способностях и качествах своего персонала с целью более эффективного выполнения планов и задач?
 
 * Обеспечьте Поддержку!
 
  Поддержка относится к политике, информации и контролю в пределах Вашей компании. Внутренняя политика поддерживает выполнение программы. Доступность информации тоже. А контроль в свою очередь должен облегчить это выполнение.
  Нужны ли какие-либо изменения во внутренней политике компании для выполнения стратегии, намеченной Вами?
 
  Обладает ли Ваш персонал необходимой информацией?
 
  Доступна ли Вашему персоналу по сервису вся информация о Ваших потребителях?
 
  Есть ли у менеджеров все необходимые материалы для проведения мероприятий по продвижению?
 
  И, наконец, полностью ли Вы контролируете процесс удовлетворения своих Потребителей?
 
 * Управляйте изменениями!
 
  Рассмотрите несколько действий, которые влияют на нижеперечисленные пункты. Если Вас все удовлетворяет, продолжайте делать то, что Вы делаете. Если они Вас не удовлетворяют, то постарайтесь внести в свои действия все необходимые изменения.
  Вы:
 - Формируете ценности
 - Создаете культуру компании
 - Заряжаете творческой энергией своих сотрудников
 - Поощряете инновации
 - Стимулируете ответственность
 - Поощряете дискуссии
 - Добиваетесь консенсуса
 
 ...и несколько "дорожных" правил:
 
 1. НЕ теряйте контроль за выполнением стратегического плана.
 
 2. НЕ ослабляйте свои ресурсы. НЕ перегружайте своих сотрудников.
 
 3. Просчитывайте каждый свой шаг. Вы должны точно знать, - КТО и за ЧТО отвечает, и В КАКИЕ сроки должна быть выполнена работа.
 
 4. Оценивайте результаты.
 
 5. Чтобы Вы ни делали, всегда выполняйте свои обещания. И перед своими сотрудниками. И перед своими Клиентами.
 
 Пример:
 Возможности рынка: Мебель от "ИКЕА"...
 
  Мир полон самых разнообразных возможностей, и сметливые деятели рынка их отлично видят. Предположим, что Вы живете в стране, где производят хорошую, но дорогую мебель. Семьи с низким доходом тоже хотят ее иметь, но не могут себе этого позволить. Есть ли в этой ситуации возможности для рынка? Конечно. Там, где имеется потребность, существуют и возможности.
 
  Сообразительный менеджер может решить проблему двумя способами. (1) Начнет выпускать более дешевую мебель, качество которой будет уступать мебели конкурентов. Или (2) попытается найти способ производить качественную мебель, снизив ее себестоимость и цену. Второй вариант более выгодный.
 
  Именно так поступил известный шведский предприниматель И. Кэмпред, основатель компании "ИКЕА", на сегодняшний день крупнейшей мировой сети розничной продажи мебели.
 
  Его Стратегия состояла из 5 источников экономии:
 
 1. Розничная компания покупала или заказывала большие партии мебели, чтобы получить ее по более низкой цене;
 
 2. Мебель была сконструирована таким образом, что легко разбиралась, вследствие чего резко упали затраты на перевозку;
 
 3. Заказчики могли посмотреть на мебель в собранном виде, сделать свой выбор, заплатить за покупку и отвезти ее домой, сэкономив на доставке;
 
 4. Покупатели сами собирали мебель, снижая тем самым ее стоимость;
 
 5. Магазины "ИКЕА" продавали мебель по низким розничным ценам, увеличивая объемы продаж (по сравнению с конкурентами, имеющими высокие цены и, соответственно, низкие объемы продаж).
 
  Все это позволило компании снизить цены по сравнению с конкурентами на 20%, получая при этом высокие прибыли.
 
  Маркетинг есть искусство использования возможностей для нахождения, развития и получения прибыли.
 
  Если сотрудники Отдела Маркетинга НЕ видят этих возможностей, то ЗА ЧТО они получают деньги?
 ЧТО такое маркетинговая возможность?
 
  Мы определяем маркетинговую возможность как область потребностей и интересов Покупателя, при удовлетворении в которой существует высокая вероятность получения Вашей компанией прибыли.
 
  Осуществление маркетинговой возможности зависит от нескольких факторов:
 
 - числа возможных Клиентов;
 
 - их покупательской возможности;
 
 - желания приобрести товар;
 
 - недовольство товаром или услугой ваших конкурентов
 
 - и т.д.
 
 
 3 основных источника
 рыночных возможностей
 
 
 1. Предложить то, чего НЕ хватает.
 
 2. Предложить уже существующий товар (или услугу) в новом или улучшенном виде.
 
 3. Предложить новый товар или услугу.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Какие вопросы должен задавать Старший Менеджер, чтобы правильно оценить Маркетинговый План?
 
 1. Содержится ли в плане описание новых блестящих возможностей? Учитываются ли основные угрозы?
 
 2. Четко ли в плане определены сегменты целевого рынка и относительный потенциал товара (услуги)?
 
 3. Будут ли Клиенты в каждом целевом сегменте рассматривать наше предложение как самое привлекательное?
 
 4. Производит ли описание стратегий впечатление достаточно разумного? Правильно ли выбраны инструменты?
 
 5. Какова вероятность того, что план приведет к достижению поставленных целей?
 
 6. От чего менеджер готов отказаться, если мы ему дадим только 70% запрашиваемых средств?
 
 7. Что менеджер добавит, если мы ему дадим 120% запрашиваемых денег?
 
 
 Вопросы, определяющие,
 в какой информации нуждаются Ваши Менеджеры?
 
 1. Какого рода информацию Вы обычно получаете?
 
 2. Какого рода исследования Вы обычно проводите?
 
 3. Какого рода информацию Вы НЕ получаете сейчас, но хотели бы получать в будущем?
 
 4. Какая информация Вам требуется ежедневно? Раз в неделю? Раз в месяц? Раз в год?
 
 5. Какие журналы и газеты Вы хотели бы получать регулярно?
 
 6. В каких вопросах Вы желаете быть информированными?
 
 7. Какого типа базы данных Вы хотели бы использовать?
 
 8. Назовите четыре самых нужных усовершенствования в работе системы маркетинговой информации компании?
 
 
 
 
 
 
 Ресурсы и сроки
 
 Многие Планы Маркетинга никогда не воплощаются в жизнь по той причине, что в них:
 
 * НЕ определяются затраты,
 
 * НЕ рассматривается жизнеспособность всех мероприятий, (т.е. когда менеджеры составили обширные и нереалистичные "списки пожеланий").
 
 * НЕ определяются программы, которые необходимо провести,
 
 * задачи НЕ распределяются по конкретным отделам или менеджерам...
 
 ...и в результате тщательно продуманные и, в общем-то, разумные планы так и остаются на бумаге.
 
 Чтобы обеспечить их успешное выполнение, необходимо:
 
 * Распределить обязанности по конкретным менеджерам.
 
 * Определить четкие сроки (графики) выполнения задач.
 
 * Способствовать внутренним коммуникациям.
 
 Планируемые Изменения,
 текущие Задачи и Контроль
 
 Планируемые изменения неизбежно коснутся и других Отделов компании (помимо Отдела Маркетинга).
 
 Поэтому все сотрудники компании должны будут:
 
 1. Понимать общее направление плана.
 
 2. Верить в его логику и точность анализа.
 
 3. Согласиться с изменениями методов работы.
 
 4. Быть в курсе происходящего.
 
 Многие действия в рамках "маркетинг-микс" НЕ могут быть проведены мгновенно:
 
 * Разработка продукта требует времени.
 
 * Улучшение обслуживания требует обучения и контроля.
 
 * Улучшение системы распределения иногда требует длительных переговоров...
 
 Следует подумать:

<< Пред.           стр. 7 (из 17)           След. >>

Список литературы по разделу