<< Пред.           стр. 11 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
  Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств руководителя и стиле его руководства. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему. Это стремление подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель идеализируется кем-то, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
  Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях этот источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Важно получить от них признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, право на власть в отличие от других источников имеет более четкие границы применения.
  Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и тем самым осуществлять власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Особое значение информация приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным объемом информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не могут принимать решения.
  В теории мотивации Д. Мак Клелланда (см. главу 17) потребность во власти трактуется как желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.
  Рассмотрим источники, составляющие организационную основу власти.
  Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на конкретное решение. Этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически
  исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере - групповые, так как в их подготовке, принятии и реализации участвует более чем один человек.
  Как источник власти руководитель использует вознаграждение подчиненного. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, - продвижение, премии, дополнительный отпуск и т. д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения; Вознаграждение - один из самых давних и широко используемых источников власти. В значительной мере власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере она определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить данный источник, обещая поощрять за работу и не выполняя эти обещания. К такому же результату приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.
  Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. В основе данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что такая власть чаще используется там где поведение подчиненных отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала практика управления, "на страхе далеко не уедешь". Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы. Особенно это относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.
  Организация нуждается в различных ресурсах: сырье и материалах, рабочей силе, финансовых средствах, оборудовании, технике и т. д. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует еще один источник власти - власть над ресурсами. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Существующая напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов.
  Власть связей строится на способности индивида воздействовать на Других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей руководителя, а лишь о вере в реальность существования этих связей у тех, на кого оказывается влияние. Нередко желающие приобрести власть такого рода прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.
  Прочность власти зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими факторами.
  Во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между руководителями и подчиненными. Если прежде преимущество первых было неоспоримо, сегодня подчиненные зачастую превосходят руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное превосходство на основе занимаемой должности.
  Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно административными методами, невозможно.
  В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, доступность информации и т.д. значительно облегчают хорошим специалистам поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
  В итоге власть меняет форму, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делят ее с подчиненными.
 
  § 3. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР
 
  Руководитель - это профессиональный менеджер, главной целью которого являются повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
  Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группу: профессиональные, личные и деловые.
  К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей руководителя. Такими качествами являются:
  компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
  широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании1 как своей, так и смежных сфер деятельности;
  стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
  поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим и их обучение;
  умение планировать свою работу.
  Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими - также лишь предпосылка к успешному руководству:
  высокие моральные стандарты;
  физическое и психологическое здоровье;
  высокий уровень внутренней культуры;
  отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
  оптимизм, уверенность в себе.
  Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
  умение создать коллектив, обеспечить его деятельность, поставить задачи и распределить их между исполнителями, обеспечить их веем необходимым для работы, координировать и контролировать существование коллектива;
  доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
  контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения, повести за собой;
  инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
  способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
  стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
  Рассмотрим теперь, чем руководители отличаются от лидеров.
  Руководители прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.
  В противоположность этому лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии.
  Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова (табл. 5).
 
 
 
 
 
 
 
  5. Отличие руководителя от лидера
  Руководитель
  Лидер
  Администратор
  Поручает
  Работает по целям других
  План основа действий
  Полагается на систему
  Использует доводы
  Контролирует
  Поддерживает движение
  Профессионален
  Принимает решение
  Делает как нужно
  Пользуется уважением
  Инноватор
  Вдохновляет
  Работает по своим целям
  Видение - основа действий
  Полагается на людей
  Использует эмоции
  Доверяет
  Дает импульс движению
  Энтузиаст
  Превращает решение в реальность
  Делает что нужно
  Вызывает обожание
  В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
  Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим практически невозможно, ибо давление на лидера приводит к еще большей сплоченности коллектива и еще более сильному его противостоянию администрации.
  Считается, что в конфликтной ситуации лучше идти на компромисс с лидером, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.
  Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.
  Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации. Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Они склонны использовать эмоции и интуицию, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
  Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы добиваться эффективности. Лидеры добиваются того же или большего путем разработки планов на будущее и их достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
  Используя профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения соответственного вознаграждения.
  Очевидно, что на практике эти два типа отношений к управлению не существуют в идеальном виде. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается реже.
  Контрольные вопросы и задания
  1. Сформулируйте понятие власти.
  2. Что такое формальная и реальная власть?
  3. Какие существуют источники власти?
  4. Каковы личностная и организационная основы власти?
  5. В чем причины ослабления власти?
  6. Как определяется лидерство?
  7. Какими качествами обладает лидер?
  8. Что представляет собой поведенческая теория лидерства?
  9. В чем отличие руководителя от лидера?
 
  Г л а в а 28 СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
  § 1. ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
 
  Опросы менеджеров свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом в их работе является руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных способов воздействия на работников с целью получения необходимого результата.
  Стиль управления - это совокупность методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения:
  Исследование стилей управления показывает, что они характеризуются типичными и относительно устойчивыми чертами управленческого воздействия и взаимоотношений. Стиль тесно связан с методами управления, но если методы более устойчивы и идентичны в реализации различными руководителями, то стиль опосредуется индивидуальными особенностями личности. Несмотря на это, существует и общий стиль.
  Общий стиль руководства в определенной мере формируется государственной политикой и уровнем социально-экономического развития страны. В нем отражаются традиционные и новые требования к управленческой деятельности, обусловленные задачами данного этапа развития общества. Индивидуальный стиль руководителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.
  Стиль управления должен строиться на использовании достижений науки в области философии, экономики, управления, организации, агробизнеса, маркетинга, предпринимательства, коммерции, психологии и др. Научный стиль руководства отличают творческий характер, единство теории и практики, слова и дела, продуманность в создании общественных, экономических и организационных формирований.
  Научный стиль управления имеет идейные, профессионально-организаторские и этико-психологические черты.
  К идейным чертам стиля руководства относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики развития производства, непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение перспективы, умение критиковать, воспитывать членов коллектива, борьба с бюрократизмом. Идейность руководителя тесно связана с его принципиальностью, требовательность должна пронизывать деятельность аппарата управления. В это понятие включают единство слова и дела, объективность подхода к событиям, делам и др. Руководитель обязан ставить интересы коллектива выше личных отношений с работниками.
  Одной из идейных черт стиля управления является предоставление работникам максимально возможной свободы деятельности, позволяющей реализовать их профессиональные, интеллектуальные данные и т. д. Свобода деятельности формирует потребность в изыскании наиболее эффективных путей решения проблем.
  К идейным чертам стиля управления относится и широкое привлечение работников к управлению производством. Задача руководителей и специалистов - развить у подчиненных чувство хозяина, собственника, бережливость, умение рационально расходовать имеющиеся ресурсы, а также социально-политическую потребность управлять.
  Профессионально-организаторские черты стиля управления составляют деловые качества руководителей и специалистов, проявляемые ими в процессе управленческой деятельности. Важнейшими из них являются:
  умение организовать работу аппарата управления;
  научный подход к делу;
  деловитость и предприимчивость;
  способность осуществлять организационно-распорядительную работу;
  дисциплинированность;
  умение контролировать.
  Руководители предприятий и подразделений обязаны четко определить цель деятельности аппарата управления и организовать ее выполнение. Для успешного управления важно применять рациональные формы организации труда, производственных и трудовых процессов, правильно осуществлять расстановку кадров, разрабатывать и эффективно использовать различные формы мотивации труда.
  Очень важно ответственно относиться к делу. Безответственность наносит материальный и моральный ущерб всему коллективу и, кроме того, имеет многочисленные социальные, нравственные и психологические последствия.
  Научный подход к делу определяет уровень профессионализма руководителя, означает постоянное изучение достижений науки и передового опыта, внедрение его на предприятии, в подразделении.
  Деловитость и предприимчивость необходимы руководителям любого уровня. Деловитого, предприимчивого работника характеризуют творческий подход к делу, постоянный поиск эффективных форм, методов и приемов работы, нетипичные, неординарные пути решения проблем, разумный риск, научная интуиция, доведение дела до конца, нравственность экономических решений.
  Дисциплина - понятие многоаспектное, включающее трудовой (своевременное начало и окончание работы, соблюдение установленных перерывов, режимов труда и отдыха), производственный (следование технологии, правильное использование техники) и организационный (соблюдение организации труда и производства, реализация организационных нормативов, установленных процедур) аспекты, а также авторитет слова, обещаний, рекомендаций и т. д. Дисциплину подчиненных воспитывают руководители и специалисты предприятия и его подразделений, при этом сами они должны служить в этом отношении эталоном. Дисциплина в коллективе - признак деловой, организационной и социально-психологической сплоченности и дееспособности.
  Необходимым профессиональным качеством руководителя является культура речи. Имеют значение и структура речи, умение выделить главное в обсуждаемой проблеме и т. д.
 
 
 
 
  § 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
 
  Существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления.
  Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов.
  При более мягкой, "доброжелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь также имеет место, но используется минимально.
  Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением.
  На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисилативную. В первом случае руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать начальнику посильную помощь, в необходимых случаях поддержать морально.
  Партисилативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
  Обычно демократический стиль применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.
  Исследования показали, что, хотя при авторитарном стиле управления можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем при демократическом, качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтителен при руководстве простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первое место выступает качество.
  Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
  Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых высококлассными специалистами, не приемлющими давления, мелочной опеки и т. д. Его эффективность обусловлена реальным одобрением подчиненных, четкой формулировкой руководителем задач, условий деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
  В то же время либеральный стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же руководитель лишь делает вид, что власть находится в его руках, на самом деле он все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
  Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.
  В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
  руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
  руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
  руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
  руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;
  руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
  руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
  руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
  Для оценки эффективности стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
 
  Приведем сводную таблицу характеристик стилей управления, предложенную исследователем Э. Старобинским (табл. 6).
 
  б. Характеристика сталей управления
  Характеристика
  Авторитарный
  Демократический
  Либеральный
  Способ принятия решения
  Единоличный
  На основе консультации сверху или мнения групп
  На основе указаний
  Способ доведения решения до исполнителя
  Приказ, распоряжение, Команда
  Предложение
  Просьба, упрашивание
  Распределение ответственности
  Полностью на руководителе
  В соответствии с полномочиями
  Полностью на исполнителе
  Отношение к инициативе подчиненных
  Допускается
  Поощряется и используется
  Полностью передается подчиненным
 
 
  Продолжение
  Характеристика
  Авторитарный
  Демократический
  Либеральный
  Принцип подбора кадров
  Избавление от сильных конкурентов
  Ориентация на деловых, знающих сотрудников, помощь им в карьере
  Ориентация на творческих работников, высококлассных специалистов
  Отношение к знаниям
  Считает, что все знает
  Постоянно учится и требует этого от других
  Безразличное
  Отношение к общению
  Отрицательное, соблюдает дистанцию
  Положительное, активно идет на контакты
  Инициативы не проявляет
  Отношение к подчиненным
  По настроению, неровное
  Ровное, доброжелательное, требовательное
  Мягкое, нетребовательное
  Отношение к дисциплине
  Жесткое, формальное
  Разумное
  Мягкое, формальное
  Отношение к стимулированию
  Наказание с редким поощрением
  Поощрение с редким наказанием
  Нет четкой ориентации
  Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между стилями существует определенный баланс и увеличение доли одного из них будет приводить к уменьшению доли других.
 
  § 3. ИМИДЖ РУКОВОДИТЕЛЯ
 
  Термин "имидж" пришел в управление из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся представление (образ) о человеке (личности), товаре, технологии, организации. Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого образа, закрепление его осуществляются по законам психологии.
  Для менеджера важен имидж:
  продукции, которую производит организация (одна из важнейших проблем маркетинга);
  Самой организации (организация с устойчивой репутацией может успешно продавать мало кому известный товар);
  руководителя, менеджера, работника.
  Имидж-это правильный выбор модели поведения, который приносит успех. Выбор модели поведения может быть различен, но необходимо учитывать следующее:
  соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;
  конкретную ситуацию, в которой личность действует;
  цели личности;
  нравственные критерии (честность, справедливость, разумная оценка собственных возможностей);
  психологические характеристики.
  Искусство и техника создания образа заключаются в том, чтобы
  познать себя, понять, что является привлекательным для других, привести свой образ в соответствие этому критерию.
  Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа: как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты); как использовать отрицательные представления тех, на кого надо воздействовать; каким образом использовать положительные представления.
  Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание привлекательного образа, называется имиджмейкером.
  Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):
  личное обаяние - способствует успеху профессиональной деятельности;
  нравственные характеристики - коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречие (способность воздействовать словом);
  технику самопрезентации - умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения, опыт.
  Контрольные вопросы и задания
  1. Дайте понятие стиля управления.
  2. Что представляет собой научный стиль управления?
  3. Чем характеризуется авторитарный стиль управления?
  4. Каковы характерные черты демократического стиля управления?
  5. В чем особенности либерального стиля управления?
  6. Как создается имидж руководителя?
 
  Г л а в а 29 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  § 1. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ
 
  Культура управления - это многогранное понятие, часть общечеловеческой культуры. Особенно важное значение она приобретает в условиях рыночных отношений, которые предполагают глубокое знание экономики, гибкость политики, восприимчивость к конъюнктуре рынка, умение противостоять конкуренции, постоянное обновление методов производства, освоение достижений науки и передового опыта.
  Культура управления включает: уровень культуры кадров управления и реализацию его в процессе решения проблем и другой управленческой деятельности; экономическую культуру; культуру организации, технологии и техники управления; культуру условий
  труда; высокий уровень технических средств управления; дизайн; культуру информационных систем; этику взаимоотношений в коллективе, профессиональную этику и этикет.
  Культура и эффективность управления зависят главным образом от личности руководителя или специалиста, его профессиональной, экономической, организационной, правовой, нравственной, экологической, этической, психологической и физической культуры.
  Профессиональная культура кадров управления определяется уровнем образования, умения и навыков. Уровень образования - важный источник ускорения социально-экономического развития как в обществе в целом, так и в первичном коллективе. Установлено, что прирост национального дохода нашей страны на 1/3 достигается за счет роста уровня образования. Расчеты показали, что начальная школа повышает эффективность труда закончившего ее человека на 43 %, средняя - на 108, а высшая - на 300 %.
  Профессиональная культура руководителя - это умение на высоком уровне и с высоким мастерством выполнять должностные полномочия по целеположению, планированию, организации, координации и контролю деятельности коллектива; решать проблемы самостоятельно, совместно, коллегиально или коллективно; владеть принципами, методами управления, организационными инструментами. Особо следует выделить культуру речи и беседы, приема посетителей, контакта, проведения собраний, совещаний, конференций, советов, организации своего труда.
  Эффективность труда в значительной степени определяется экономической культурой производства. Работа в условиях рынка, совершенствование хозяйственного и экономического механизмов требуют повышения общей экономической культуры. Необходимо владеть экономическими знаниями, культурой хозяйствования, предпринимательства, маркетинга и т. д.
  Экономическая культура управления бизнесом в широком смысле определяется знанием экономики отраслей, запросов потребителей, владением искусством ведения конкурентной борьбы за рынок, умением прогнозировать и экономически обосновывать рыночную конъюнктуру, находить новые сегменты и ниши на рынке, исчислять результаты предпринимательского и коммерческого риска, экономически обосновывать новые формы и методы бизнеса, рекламы, сервисного и инфраструктурного обеспечения, вести маркетинговую деятельность, использовать экономические рычаги и стимулы.
  Экономическая культура включает культуру производства (культура средств труда, предметов труда, самого труда и т. д.), обмена (эквивалентность, ритмичность обмена, культура рынка, ведения конкурентной борьбы за него), распределения (распределение по труду, удовлетворение социальных и культурных потребностей с учетом качества труда и т. д.), потребления (культура питания, жилья, одежды).
  Организационная культура - это умение построить организационные системы, обеспечить их функционирование с помощью технологий управления, оргтехники.
  Критерием организационной культуры являются своевременное и гармоничное выполнение функций аппаратом управления и эффективное решение проблем.
  Руководители и специалисты должны обладать правовой культурой-знать законы, нормативные акты, административное и земельное право - и строить свою деятельность на их основе.
  Важную роль играет культура условий труда, позволяющая повысить его привлекательность, развивать творческое к нему отношение, а главное, содействовать сохранению здоровья тружеников (эстетизация среды, дизайн, нормальные санитарно-гигиенические, психофизиологические условия).
  Основой выработки управленческих решений, а следовательно, и процесса управления является информация. Носителем информации в большинстве случаев выступают документы, поэтому информационная культура также способствует эффективному управлению производством. Культура документооборота заключается в научно обоснованном установлении рационального числа документов, которые должны поступать менеджерам.
  Одной из составных частей культуры управления является нравственная культура. Нравственная культура - это единство сознания, убеждений человека, его образованности, интеллекта, поступков и поведения. Она выражается в культуре человеческих взаимоотношений. Деловые отношения должны строиться с учетом категорий нравственного порядка, без ущемления человеческого достоинства, нарушения человеческих и правовых норм. Ссылки на внешние причины в качестве оправдания безнравственных действий несостоятельны.
  Говоря о нравственной культуре коллектива, следует опираться на цели, которые он перед собой ставит, присущий ему уровень гуманности, коллективизма, справедливости, патриотизма по отношению к своему предприятию. Если коллектив не дорожит честью предприятия, производит некачественную продукцию, это свидетельствует о низкой нравственной культуре.
  Руководители и специалисты должны обладать экологической культурой, которая выражается в производстве экологически чистой продукции, применении щадящих природу технологий и т. д.
  Ликвидация бюрократической системы повысила роль этической культуры. Через служебные этику и этикет воплощается в жизнь культура управления в целом. Этическая культура базируется не только на установленных формах, методах, правилах, но и на историческом опыте деятельности конкретных руководителей. Использование этого опыта, привнесение собственного позволяют установить правильные взаимоотношения между людьми.
  В тесной связи с этической культурой находится психологическая культура. Она имеет свои особенности, заключающиеся в культуре проявления психологических свойств личности, управления ими и воспитании. Психологическая культура кадров управления характеризуется культурой восприятия, памяти, мышления, воображения, эмоций, воли, индивидуально-психических процессов - темперамента, характера, способностей, направленностью личности в процессе взаимоотношений и управления коллективом, умением анализировать психологическую ситуацию.
  Менеджер должен иметь достаточный общий уровень культуры, обеспечивающий гармоничное развитие личности, изучать, познавать, усваивать богатства духовной культуры.
  Кадры управления должны заботиться и о своей физической форме. Менеджер должен быть здоровым, подтянутым, энергичным, работать с хорошим настроением.
  Культура управления оказывает большое влияние на производительность труда работников сферы производства и управления. В комплексе с другими факторами она влияет на эффективность решения проблем, поэтому ее повышение является обязательным условием совершенствования управления предприятием и его подразделениями.
 
  § 2. ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ
 
  Важнейшими показателями культуры управления являются профессиональная этика и деловой этикет.
  Профессиональная этика -это совокупность определенных нравственных обязанностей, принципов и норм поведения, которые реализуются во взаимоотношениях работников в процессе трудовой деятельности. Она призвана прививать моральные принципы и правила, понятия долга, чести, воспитывать человека. Профессиональная этика базируется на общечеловеческой этике. Ее основа - добросовестный труд, умножение личного и общественного достояния, высокое сознание общественного долга, коллективизм и товарищеская взаимопомощь, гуманные отношения между людьми, честность, гласность, демократизм, непримиримость к несправедливости, бюрократизму, волоките.
  В практической деятельности профессиональная этика реализуется с помощью форм, методов, приемов, правил, установленных процедур, образующих деловой этикет.
  Деловой этикет - это формы и, методы этических и этико-психологических взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
  Менеджеру в процессе управления приходится не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нормы обращения, приветствия, знакомства, деловые отношения, культуру делового протокола, внешний облик, манеру поведения и т. д.
  Приведем некоторые положения делового этикета. Обращение. Первыми здороваются мужчина с женщиной, младший по возрасту со старшим, нижестоящий по должности с вышестоящим.
  Стиль обращения к коллегам определяется общим стилем отношений в коллективе. Лучше обращаться к коллегам по имени и отчеству.
  По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, к молодым, если они не возражают против такого обращения. В деловой обстановке обращаться к подчиненным следует только на "вы". Обращение на "ты" допустимо лишь при неформальных отношениях. При первой деловой встрече с незнакомыми людьми следует представиться им самому, либо вас должны представить друг другу организаторы встречи. Мужчина обязан представиться женщине первым.
  Деловые отношения. В деловых отношениях соблюдают субординацию, означающую, что каждый ведет себя в соответствии с занимаемой должностью и служебным положением.
  Необходимо придерживаться принципа эмоциональной нейтральности в отношениях с подчиненными. Менеджер обязан относиться ко всем сотрудникам ровно, выдержанно, независимо от личных симпатий и антипатий. В любой ситуации необходимо вести себя корректно.
  Менеджеру следует помнить, что излишняя фамильярность не способствует созданию деловой обстановки. Следует максимально ограничить число лиц, имеющих право входить в кабинет управленца без уведомления.
  Нельзя входить в кабинет, если там уже кто-то находится. Желательно, чтобы все лица, которым необходим прямой контакт, имели бы фиксированное время визита. В то же время чрезмерная недоступность ведет к недостатку текущей информации, задержкам в принятии решений.
  Приглашая на беседу, следует предупреждать о времени, длительности, теме беседы. Чтобы беседа закончилась успешно, эффективно, необходимо:
  высказываться кратко и по существу;
  опираться только на фактические данные, не увлекаться деталями;
  избегать назидательности;
  осторожно использовать слово "я".
  Менеджер должен уметь слушать, не перебивая, не прерывая, не отвлекаясь на другие дела. Не высказывайтесь "с ходу" по служебному вопросу. Категоричность и безапелляционность не повысят ваш авторитет. Умейте быть внимательным к собеседнику.
  Интерес, восхищение и похвала подчеркивают важность беседы.
  Учитесь понимать человека, обращая внимание на глаза, мимику, жесты, позу.
  Внешний облик, манеры. К внешнему облику участников предпринимательской деятельности предъявляются весьма серьезные требования. Бизнесмен (менеджер) должен быть всегда опрятен: плохо завязанный галстук или нечищенные ботинки - свидетельство нетребовательности к себе или безразличия к окружающим, рассеянности и несобранности.
  Не следует носить одежду ярких цветов или слишком пеструю. Предпочтителен консерватизм в одежде: костюмы спокойных тонов и классических фасонов, однотонные светлые сорочки, тщательно подобранные галстуки и никакой бижутерии (значков, брелков, цепочек, перстней, булавок). Нежелательно класть в наружные карманы ручку, карандаш, очки, расческу и другие предметы.
  Официальные приемы требуют определенной одежды, об этом сообщают в приглашении. Костюм, надеваемый в официальных случаях, не должен быть спортивным, а пиджак и брюки - разного цвета.
  Необходимо следить за походкой: ходить твердо, прямо, не вразвалку, с достоинством.
  Не следует сидеть развалясь в кресле или на самом краешке стула, раскачиваться на нем, класть ногу на ногу, покачивать ногой во время разговора. Жесты должны быть сдержанны и целесообразны. Не следует забывать, что на внешний вид и манеры менеджера всегда обращают внимание. Необходимо чувство меры - всякие отклонения раздражают окружающих и "работают" против успеха.
  Менеджеру надо следить за впечатлением, которое он производит на окружающих, но не ради самолюбования, а для самокоррекции.
  Культура телефонного разговора. Умение правильно и корректно говорить по телефону так же важно, как и умение правильно строить деловые отношения.
  Разговор должен быть коротким, вежливым, касаться существа дела. Набрав номер и услышав, что трубку сняли, следует поздороваться, убедиться, что связались с нужным абонентом, назвать себя и попросить к телефону, употребляя слова "пожалуйста", "будьте добры" и т. д., нужного вам человека (в случае ошибки надо извиниться и повесить трубку). Представляясь по телефону, следует четко называть не только фамилию, но имя и отчество.
  Если разговор должен быть обстоятельным, надо поинтересоваться, имеет ли собеседник время вас выслушать.
  Сняв трубку по звонку, называют организацию или свою фамилию. В случае занятости просят перезвонить в удобное для менеджера и абонента время.
  Не следует вести частные переговоры в присутствии постороннего лица.
  Если телефонная связь прервалась, перезванивает тот, кто звонил. Заканчивать разговор должен его инициатор.
  Не следует звонить по делам в выходные дни. Если необходимо позвонить на квартиру замужней женщине или женатому мужчине, надо непременно назвать себя и извиниться за беспокойство.
  Деловой протокол. Деловой протокол - это порядок проведения деловых встреч. Он особенно важен при ведении переговоров.
  Условливаться о встрече или переговорах принято не менее чем за два-три дня, при этом заранее следует уточнить вопросы, выносимые на обсуждение, а также продолжительность встречи. В этот же момент стороны договариваются о материалах- необходимых для обсуждения, а также итоговых документах или устных декларациях. Время начала переговоров принято неукоснительно соблюдать обеим сторонам.
  На столах участники должны найти бумагу и письменные принадлежности. Желательно иметь также прохладительные напитки. Хорошим тоном будет подать чай или кофе.

<< Пред.           стр. 11 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу