КОРОЛEВ Ю Б И ДР МEНEДЖМEНТ В АПК М 2000 273 С 6

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования представлена на рисунке 10.
Организационная основа системы управления - ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и число самих уровней. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Сформулируйте понятие структуры управления.
2. Назовите факторы, влияющие на структуру управления.
3. Каковы принципы построения структур управления?
4. Какие существуют правила построения структур управления?
5. Какие вы знаете типы структур управления?
6. Как классифицируются структуры управления?
7. В чем суть линейной структуры управления?
8. Что представляет собой функциональная структура управления?
9. Что такое линейно-функциональная структура управления?
10. В чем суть программно-целевой структуры управления?
11. Что такое матричная структура управления?
12. Расскажите об отделенческой структуре управления.
13. На чем базируется цеховая структура управления?
14. Что такое бригадная и комбинированная структуры управления?
15. В чем особенности менеджмента фермерского хозяйства?
16. Как проектируются структуры управления?

Глава 13 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
§ 1. СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание и задачи внутрифирменного планирования как функции управления состоят в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и Предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку структурных подразделений по всей технологической цепочке: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив предприятия, конъюнктуры на рынке. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта.
Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирования в рамках обширных хозяйственных комплексов, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками, а также требований научно-технического прогресса быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действуют и такие факторы, как стремление предприятия освоить рынок, усилить воздействие на формирование потребительского спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации управления и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее стратегии развития предприятия.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:
стратегическое, или перспективное;
текущее.
Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями, компетентностью руководства на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Оно заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, представляющий собой не единовременный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
В настоящее время на практике применяются несколько способов составления планов или методов планирования: балансовый, нормативный и статистико-математический.
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в данный период. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, происходит поиск дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить и в собственном хозяйстве путем рационализации деятельности.
Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладут нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. д.). Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Статистико-математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
В зависимости от экономических возможностей организация может использовать один из этих методов составления планов. Если ее ресурсы ограничены и изменения положения в будущем не пригодится, цели ставятся в первую очередь, исходят именно из них, в дальнейшем они не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может Просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.
Более богатые предприятия могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их выполнения дополнительные средства. Таким образом, составленные однажды планы необязательно остаются неизменными, в зависимости от ситуации они могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.
Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию. Он предполагает возможность исходить не из ресурсов, а из целей, поэтому, если ожидается, что проект приносит прибыль, средств на него не жалеют.
Для лучшей ориентации в теме представляет интерес следующее Толкование терминов, связанных с планированием:
планомерность - основа управления;
плановость - принцип управления;
планирование - важнейшая функция управления;
плановые задания - метод управления;
разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

§ 2. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Качество стратегических и текущих планов определяется глубиной и широтой применяемых при планировании научных подходов и принципов планирования.
Рассмотрим принципы планирования.
Преемственность стратегического и текущего планов означает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических. Чем ближе горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.
Социальная ориентация предусматривает решение, наряду с техническими, технологическими, экономическими проблемами, проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также социального развития коллектива.
Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, сначала необходимо направить ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольшую долю в программе предприятия.
Адекватность плановых показателей действительности обеспечивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтернативных плановых показателей числа учтенных факторов, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.
Согласованность с параметрами внешней среды системы менеджмента достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследования их влияния на плановые показатели.
Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего выполнение запланированной цели с наименьшими затратами.
Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределения ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.
Экономическая обоснованность является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.
Автоматизация систем планирования - один из принципов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, ее единство и изменения по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принимающему решение.
Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица - потребителя планов ("выход" системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) планов их разработчику.
Учесть все рассмотренные принципы планирования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационными технологиями и необходимыми ресурсами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

§ 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать управленческие решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:
определению направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;
внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификации производства и обновлению продукции;
совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и фирме в целом, кадровой политике.
В рамках стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает распределение таких ограниченных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с окружением. Предприятию необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним возможностям, так и к опасностям, выявить соответствующие варианты, обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает систематическое изучение менеджерами прошлых стратегических решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегическое направление предприятия и повысить качество стратегического управления.

§ 5. СУБЪЕКТИВНЫЕ И ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ПЛАНИРОВАНИЮ

Препятствия на пути эффективного планирования можно разделить на две группы.
Первая группа препятствий - это личностные предубеждения против планирования своей деятельности (субъективные факторы). В свою очередь, личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин отказа от планирования является "деловая текучка". Менеджеры, которые занимаются непосредственно деятельностью подчиненных, тратят много времени на решение текущих проблем, то есть обеспечивают эффективную работу своего подразделения. В результате они ориентированы на непрерывную деятельность: по мере решения одной проблемы они переходят к следующей и так далее. Такие руководители считают планирование непозволительной роскошью, которая не способствует решению задач, уже возникших или назревающих. Планирование им представляется ненужной тратой времени.
Другая причина личностных предубеждений против планирования - недостаток навыков и опыта. Линейные руководители работают в среде, в которой планирование дальше, .чем на один день или неделю, - довольно редкое явление. Когда же они идут вверх по служебной лестнице и им все большее внимание приходится уделять не повседневным заботам, а долгосрочному планированию, оказывается, что навыков планирования у них нет. Некоторые считают, что умение эффективно планировать - врожденное качество. Довольно часто возникают ситуации, когда менеджеры берут на себя ответственность за составление планов, не имея представления о том, как это делается, и боясь или стесняясь признать свою некомпетентность.
Еще один барьер, мешающий эффективному планированию, - нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответственность. Главная причина этого - боязнь неудачи, недостаток уверенности в своих силах. Возможная неудача может угрожать самоуважению менеджера, изменить отношение к нему подчиненных, подорвать его авторитет и даже безопасность. Поэтому некоторые менеджеры сознательно или подсознательно пытаются избежать этой специфической формы отчетности.
Планирование означает принятие решений, касающихся будущих изменений, процесс планирования включает в себя столкновение мнений разных людей, которое может вылиться в дискуссию. В ходе дискуссии поднимаются вопросы о личных ценностях, возникают новые факты и идеи, идет речь об изменении установленного порядка работы. Обычно новые идеи ведут к изменению стиля и порядка работы, организации взаимоотношений и к схеме приоритетов. В общем, планирование часто вызывает так много изменений, что возникают сомнения, непонимание и разочарование. Это создает неуверенность, чего многие пытаются избежать.
Вторая группа препятствий - это барьеры на организационном уровне. Они возникают из-за ограниченности ресурсов, информации, трудностей выполнения решений, принятых в процессе планирования.
Если предприятие работает в сложной и динамичной внешней среде, это вредит планированию, делает его менее эффективным. В последнее время уровень сложности и изменчивости внешних факторов значительно возрос, что затрудняет планирование. Недостаток информации также может мешать эффективному планированию. Неполная информация является причиной неточностей, а ограниченные возможности сокращают число вариантов действий, что уменьшает заинтересованность участников процесса планирования.
Как уже говорилось, планирование предполагает целый ряд изменений в порядке и стиле работы, распределении ресурсов, принятии решений и даже в структуре организации. Перспектива фундаментальных изменений некоторых обрадует, а некоторых обеспокоит. Сопротивление любым изменениям - одно из серьезных препятствий в сфере планирования.
Планирование угрожает сложившейся системе взаимоотношений начальства с подчиненными. Оно может высветить конфликты, вызванные борьбой за власть и распределение инвестиций. Конфликты возникают между функциональными службами, подразделениями. Это тоже одна из причин того, почему менеджеры избегают планирования.
Личностные и организационные барьеры, мешающие эффективному планированию, могут быть очень высокими, но отказываться от него все же нельзя. Есть несколько способов преодоления таких барьеров.
Поддержка процесса планирования высшим руководством и участие в этом процессе. Эффективное планирование должно начинаться с верхней ступени управления. Высшему руководству следует не только говорить о важности планирования, но и принимать участие в нем. Явная и серьезная заинтересованность высшего руководства сама по себе является способом преодоления барьеров.
Персональная ответственность за планирование. Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную ответственность.
Обучение планированию. Преодоление барьеров, мешающих эффективному планированию, идет намного быстрее, если менеджеры получают соответствующую подготовку и приобретают навыки по составлению планов.
Эффективная система обмена информацией. Барьеры не возникают в организации, где люди свободно получают и обмениваются необходимой для планирования информацией. Чтобы предотвратить
возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в группе, занимающейся планированием, необходимо перед каждым собранием распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий прошедшего периода.
Связь планирования с системой вознаграждения. Личностные предубеждения против планирования уменьшаются, когда работников награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае - составление эффективного плана. Люди с большей ответственностью относятся к планированию, если размер вознаграждения зависит от активности их участия в процессе планирования, а не от степени достижения цели.
Развитие групповых навыков управления. Менеджеры и управляющий персонал обычно более ответственно относятся к тем планам, которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них самих. Руководители часто обладают полной информацией, внедрение плана входит в их обязанности, поэтому их участие в процессе планирования решающее. Менеджеры, ответственные за групповую работу, должны поощрять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член группы имел возможность вносить свой вклад, устанавливать норму конструктивных обязательств, формулировать идеи и выражать их, не боясь критики.
Разработка вероятностных (случайных) планов. Вероятностный план - это альтернативный курс действий, который будет принят в случае наступления непредвиденного события (или событий), не предусмотренного основным планом. Такой вид планирования очень полезен, если предприятие работает в сложной и динамичной среде. Многие предприятия разрабатывают "кризисные" планы и создают специальные кризисные команды, которые начинают работу в сложных ситуациях.
Открытая реакция на сопротивление. Худший способ уменьшить сопротивление планированию - это игнорировать это сопротивление. Опытные менеджеры стараются открыто и конструктивно бороться с этим явлением.
Понимание того, что влияние и действенность планирования имеют границы. Планирование не может решить все проблемы организации, полностью обеспечить успех дела. Менеджеры должны объяснять это своим подчиненным и другим участникам процесса планирования.
Минимизация субъективных и объективных факторов, препятствующих планированию, позволит повысить его эффективность и действенность.
Контрольные вопросы и задания
1. Сформулируйте понятие и раскройте содержание внутрифирменного планирования.
2. Каковы способы составления планов?
3. Назовите три подхода к составлению планов.
4. Каково содержание принципов планирования?
5. В чем суть стратегического планирования?
6. Что служит основой для разработки стратегических планов?
7. Что такое текущее планирование?
8. Какие типы краткосрочных планов вы знаете?
9. Назовите субъективные факторы, тормозящие процесс планирования.
10. Каковы объективные (организационные) факторы, оказывающие влияние на процесс планирования?
11. Как можно преодолеть факторы, препятствующие планированию?

Глава 14
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
§ 1. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.
Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой.
Организация - это обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой подсистем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор технологии и т. д; в сфере управления - это подбор, расстановка, продвижение кадров, профессиональное обучение, управление деятельностью работников, создание структур управления.
Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный (обусловленный), так и вероятностный характер. Организационные отношения предполагают деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур бригады, отделения, цеха, предприятия, отрасли, экономики страны. Так как эти организационные образования возглавляют конкретные представители власти - руководители различных рангов, функция организации заключается прежде всего в установлении связей между ними.
Однако поскольку каждый руководитель - конкретная личность с многообразными качествами, функция организации оказывается связанной не только формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками - это отношения между людьми во всей их сложности. Недооценка этого может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализованный характер и связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых новшеств). Таким образом, организационные отношения между людьми преобразуются во взаимоотношения между системами, и наоборот.
В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Поскольку организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах, такие системы часто называют организационными. Предмет организационной деятельности - социально-экономические системы, целенаправленные процессы их систематизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка И имеет значительную долю в труде руководителей (до 60-80 %), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Важнейшая задача руководителя как организатора - установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллектива как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.
Организаторская деятельность включает в себя:
совершенствование организационных связей, структурных образований и отношений;
формирование системы духовных ценностей, представлений, атмосферы взаимного уважения;
поиск компромиссов, которые призваны обеспечить успешное ведение дел, эффективное общественное производство.
Основным средством установления формальных отношений работников в организации и распределения между ними обязанностей является делегирование полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает обязательство их выполнять.
Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Это средство, с помощью которого руководство распределяет между работниками множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организациями, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.
Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходимые ресурсы, то есть делегировать соответствующий объем полномочий.

§ 2. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ

Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.
В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.
Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.
Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.
Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционального управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и др.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.
Объект общей ответственности - создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответственность обычно несет руководитель.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые неблагоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.
Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

§ 3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ

В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой - приблизить принятие решений к месту реализации.
Распределение полномочий по принятию решений без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами
осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей (лат. scald) процесс распределения полномочий получил название "скалярный".
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения.
Не требуется больших полномочий при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.
Во многом размер полномочий предопределяется личными качествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.
Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы Полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в действительности.
Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате многие вопросы остаются не до конца решенными или совсем нерешенными, решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать свои потенциальные возможности.
При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.
Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.
Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.
В-третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.
В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем.
В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

§ 4. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее "этажах". В первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором - децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно решать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впадет в состояние хаоса.
Централизация в одном отношении одновременно требует обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
издержками, связанными с принятием решений, - чем выше
цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;
задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
размерами организации - чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимущество горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограничивает возможности централизации полномочий; динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий, осуществляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку производство создавало для нее благоприятную почву и давало возможность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем: во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятия;
во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, что позволяло снижать соответствующие затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении создавалась единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, глубокие знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в результате значительная ее часть теряется или искажается; важнейшие решения принимают лица, оторванные от жизни и плохо представляющие себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление оказывается недостаточно качественным и неэффективным.
В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потребность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:
во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
При этом децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уровнях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений предприятия в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах- организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения системы, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления гибкость и устойчивость.
Способом обуздания излишней самостоятельности структурных единиц является так называемая выборочная централизация, предполагающая наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий жесткое персональное подчинение их руководителей в качестве заместителей первому лицу.

§ 5. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

Заключительный момент в организационном процессе - это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей.
Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управленческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и интервал управления.
В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем.
Скалярная цепь является другим принципом координации в менеджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь (рис. 12).
На рисунке видно, что существует только одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менеджеров на уровнях Б, Г, Е.
Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые "мостики", связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. "Мостик" - это разновидность неформальной организации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в прохождении высших управленческих уровней.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько менеджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления (или интервал контроля) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала - важный момент.
Интервал управления может быть узким или широким, что зависит от числа подчиненных у менеджера.
Узкий интервал управления характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий интервал управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное число подчиненных.
Такая группировка людей и работ имеет следующие преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнести наличие "узких мест", приводящих руководителя к перегруженности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, Которым не все соответствуют.
Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менеджменту пытались определить идеальное число служащих, подотчетных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений "начальник- подчиненный". Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновременно. Формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле

где Л - общее число связей; п - число непосредственно подчиненных людей.
Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210!
Формула Грейкунаса помогает установить число связей, включенных в различные интервалы управления, но не определяет оптимальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией.
Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.
Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.
Факторы, связанные с менеджером, включают его способности, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производственные единицы; организационную помощь, оказываемую менеджеру.
Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетенцию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.
Контрольные вопросы и задания
1. Каково содержание функций организации?
2. Что понимают под делегированием полномочий?
3. Какие существуют виды полномочий?
4. В чем заключается управленческая ответственность и каковы ее виды?
5. Как распределяются управленческие полномочия?
6. Что такое централизация и децентрализация?
7. Как осуществляется координация в организационном процессе?
8. Что вы знаете об интервале управления?

Г л а в а 15 КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
§ 1. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ

Контроль - одна из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах:
установление контролируемых стандартов деятельности;
Измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;
корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Без надежной системы контроля ни одна организация не может
успешно функционировать. Его задачи следующие.
Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать.
Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению.
В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.
Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший вид контроля - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности тщательно проверять часто нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.
Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные решения.
В то же время главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться не только с планированием, но и с изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным.
Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством Организации реальной ситуацией.
Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его - также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию.
Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труди сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных.
Основными объектами контроля в организации являются важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, ее финансового состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.

§ 2. ВИДЫ И СТАДИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Различают два основных вида контроля: финансовый и административный.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные комиссии, наблюдательные советы, а также экономисты и бухгалтеры производственных подразделений. Функция контроля значительно усовершенствовалась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информации.
Административный контроль ведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Он осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями.
Различают три стадии управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Предварительный контроль предшествует началу активной деятельности организации. По содержанию - это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности предприятия, его персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.
Управленческую систему проверяют на соответствие существующей структуре организации, анализируют качество принятых решений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет успех будущей работы.
С помощью предварительного контроля персонала необходимо прежде всего ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к категории специалистов. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.
В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание целей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, его функциями являются подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование, создание возможностей для творчества и рационализаторства, нормальных условий труда.
Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок.
Средствами предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения являются бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляют, исходя из опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль обычно существует в стратегической и оперативной формах. Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных целей организации. Он осуществляется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий и т. д. как в организации в целом, так и в ее подразделениях.
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; состояние незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.
Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.
Этапы контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.д.).
К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.
Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.
На втором этапе создается модель системы управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий - так называемые "точки контроля".
Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.
При оценке ситуации могут возникнуть "подводные камни", связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных организациях создают специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности нужно избегать, сразу же определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректировки следует включать только при реальной опасности.
На практике используют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - изменение стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

§ 4. ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в деятельность.
Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.
Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществляются связанные с нею поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководитель придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и
Проявлять усердие, чтобы выделиться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.
Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая "защита от хитреца", то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение "достижения". Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям "засыпать на ходу", не оставляющими лазеек для лентяев.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.
Для обеспечения этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятие решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяют в определенной последовательности или одновременно. Уровень их сочетания при этом зависит от ряда обстоятельств:
стиля управления организацией - при авторитарном стиле, когда руководитель относится к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократичном стиле - самоконтроль;
возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело - если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае - внутренний;
характера подчиненных - для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и педантичных - внутренний;
микроклимата в коллективе - при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты;
принятой системы вознаграждений за результаты деятельности-в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных - внутренний.
Прежде чем выбирать вид контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

<< Пред. стр. 6 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу