<< Пред.           стр. 4 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

 По виду основного закупаемого товара:
 1. Группа товаров А;
 2. Группа товаров Б;
 3. Группа товаров В;
 4. Группа товаров Г. и т. д.
 VI тип классификации
 В соответствии со спецификой дистрибуции клиента:
 1. Оптовые компании;
 2. Компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли;
 3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно);
 4. Сети розничных магазинов.
 Данные, заложенные в программу, позволяют быстро определить, работает данный клиент в данном регионе или нет; если работает, то каков объем закупок, как часто они осуществляются, на каком товаре клиент специализируется и где осуществляет дистрибуцию. Источником шестого типа классификации является, прежде всего, карточка клиента, которая заполняется и подлежит периодическому обновлению (См.: "Управление продажами". - 2002. - № 3. - С. 11-27).
 Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно, прежде всего, знать какой товар и куда продается: в какой регион, какой фирме или предпринимателю. Практически все современные программы, осуществляющие учет поступивших и проданных товаров позволяют получить необходимую отчетность. Важно, чтобы она была простой и информативной, отвечала на вышепоставленные вопросы и позволяла анализировать не только динамику показателей текущего времени (месяца, квартала, года), но и частично сопоставить показатели с аналогичными показателями прошлого года.
 Данные отчета № 1 позволяют видеть, продажи каких товаров преобладали в том или ином регионе, какие регионы были лидерами по объему продаж в целом и по отдельным группам товаров. При наличии данных о емкости рынка отдельного региона по группе товаров можно легко рассчитать долю компании на рынке региона. В конце отчета есть еще два показателя - план на месяц и процент его выполнения. Эти данные позволяют при невыполнении плана на основе анализа продаж в регионах понять, где произошел сбой в поставках, какой регион является проблемным и далее выяснять почему.
 Отчет № 1. Объем продаж в тыс. руб. за _________ месяц 200_ г. менеджера____________ в разрезе регионов.
 Регионы Шоколад Конфеты Карамель Печенье Итого по региону Регион 1 100 80 200 50 430 Регион 2 200 150 90 100 540 Регион 3 50 200 250 200 700 Регион 4 80 120 100 90 390 Всего по группе товаров 430 550 640 430 2050 План на месяц 400 650 700 300 2050 % выполнения плана 108 85 91 143 100 Отчет № 2. Объем продаж в тыс. руб. за _________ месяц 200_ г. менеджера____________ в разрезе контрагентов.
 Контрагент Шоколад Конфеты Карамель Печенье Итого по контрагенту Фирма 1 150 150 300 150 750 Фирма 2 150 100 200 100 550 Фирма 3 100 200 50 50 400 Фирма 4 30 100 90 130 350 Всего по группе товаров 430 550 640 430 2050 У каждого менеджера по продажам должна быть информация о возможностях продаж в регионе - его потенциале. Остановимся несколько подробнее на оценке потенциала региона. Практика показывает, что очень ограниченное количество компаний могут позволить себе заказать в специализированном маркетинговом или консалтинговом агентстве информацию о емкости регионального рынка по конкретному продукту - это очень дорого и под силу только крупным фирмам. Все остальные обычно используют данные из периодической печати в сочетании с собственными оценками. Оценка потенциала региона может быть основана на ряде параметров, которые целесообразно соединить воедино, рассчитав так называемый обобщенный (его еще называют интегральный) показатель. Предположим, нам требуется оценить возможности продаж карамели в Регионе 1. Нам известен среднегодовой уровень потребления продукта на душу населения в регионе, количество населения и его доля, потребляющая карамель, а также ряд показателей, характеризующих экономическую ситуацию в регионе: среднемесячный доход населения, уровень прожиточного минимума в сравнении со средним по стране, показатель инвестиционной привлекательности региона, а также перечень наиболее динамичных регионов по изменению ранга инвестиционного риска. Один из наиболее доступных источников информации - рейтинги журнала "Эксперт", которые можно легко найти в Интернете (http//www.expert.ru/expert/ratings/reg2001/t23.htm). На основе указанных показателей можно разработать свою методику оценки потенциала региона. И если в регионе с худшим потенциалом - с более низкими доходами населения, более низкой инвестиционной привлекательностью и т. д. продается больше продукции, чем в регионе с лучшими показателями, то это предпосылка для более внимательного изучения ситуации и поиска причин. Одну из возможных к применению методик см. в журнале "Управление продажами", 2002, № 3, с. 34-38.
 Помимо реального потенциала региона следует время от времени проводить оценку текущего потенциала региона, которая представляет собой личную оценку менеджера, курирующего данный регион на основе возможностей продаж основных игроков на данном рынке. Например, если на рынке региона доминируют 5 компаний, реализующих 80% всей потребляемой продукции, то при наличии информации об объемах их продаж можно оценить как потенциал региона в целом, так и возможное увеличение продаж в случае начала работы с теми компаниями, с которыми ожидается подписание контрактов. При такой оценке возможностей конкретных компаний-лидеров потенциал региона может быть занижен, но его можно скорректировать, а также использовать для относительно точных прогнозов увеличения продаж в регионе, поскольку они основаны на конкретных намерениях, оговоренных с компаниями. Потенциальные возможности региона следует сопоставить с уровнем среднемесячных продаж, что позволит определить процент использования потенциала региона и сделать необходимые выводы (см. таблицу).
 Использование потенциала сбыта в регионах
 (приведены условные цифры)
 Регионы Средний объем продаж за последние 3 месяца, тыс. рублей Потенциал продаж, тыс. рублей Процент использования потенциала, %% Регион 1 200 500 40 Регион 2 500 600 83 Регион 3 700 1400 50 Регион 4 300 400 75 Регион 5 1200 3000 40 Регион 6 600 600 100 Анализ деятельности менеджера по продажам ведется на основе отчета, содержащего информацию об отгрузках помесячно в разрезе регионов и контрагентов в сравнении с прошлым годом. Данный отчет анализируется Начальником отдела продаж и в случае отсутствия отгрузок в регион за прошлый месяц или существенного снижения продаж (более 20%) производится распечатка отчета по данному региону с динамикой продаж по конкретным компаниям, частотой отгрузок, а также по другим необходимым типам классификации. На основании полученных данных руководством коммерческого блока принимаются необходимые решения.
 Каждый квартал руководством коммерческого блока ведется текущий анализ продаж в разрезе регионов. При запросе программа должна выделять регионы, в которых за последние 2 месяца в колонке "объем продаж" стоял "0". По данному региону принимается отдельное решение на основе информации о регионе, получаемой в разрезе действующих типов классификации. При необходимости планируется внеочередное посещение региона.
 Отчет № 3. Годовой объем продаж менеджера _____________
 в разрезе регионов, в тыс. руб.
 Регионы Январь Февраль Итого за год: Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Регион 1 400 -20 430 -50 Регион 2 390 -60 540 60 Регион 3 650 100 700 -50 Регион 4 450 50 390 -120 Всего 1890 70 2050 -160 Отчет № 4. Годовой объем продаж менеджера _____________
 в разрезе контрагентов в тыс. руб.
 Контрагент Январь Февраль Итого за год: Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Фирма 1 600 -20 750 50 Фирма 2 300 -100 550 -100 Фирма 3 590 200 400 100 Фирма 4 400 0 350 -200 Всего: 1890 80 2050 -150 В рамках ежемесячного отчета "Ассортимент реализуемой продукции по клиенту" анализируется сбыт продукции в разрезе регионов с разбивкой по основным группам товаров:
 * группа товаров А;
 * группа товаров Б;
 * группа товаров В;
 * группа товаров Г;
 * ........................
 * прочая продукция.
 Данные анализа сопоставляются с численностью населения региона, уровнем покупательной способности, средней величиной потребления продукции в регионе, уровнем продаж данной продукции за прошлый год.
 В случае снижения продаж по одной из указанных товарных групп более чем на 20%, анализируются причины падения продаж и принимаются меры по восстановлению позиций на данном рынке (ценовая политика, ассортимент, система дистрибуции, решение о целесообразности внепланового посещения региона).
 Ежеквартально, за несколько дней до начала нового квартала, утверждается график командировок региональных менеджеров, подготовленный начальником отдела продаж и утвержденный коммерческим директором. Обязательному посещению подлежат закрепленные за менеджером регионы, в которых:
 * полностью отсутствуют продажи;
 * за последние 2 месяца произошел спад объемов продаж более чем на 20%;
 * есть потенциальные крупные клиенты, но взаимодействие с ними по каким-либо причинам не налажено или решение вопроса о начале сотрудничества может быть принято только на месте;
 * имеется высокий потенциал сбыта, но фирмы, работающие с вашей компанией, не являются основными игроками на рынке данной продукции.
 Важная роль принадлежит анализу эффективности работы с фирмами данного региона с точки зрения обеспечения хорошей дистрибуции продукции. Дважды в год - в октябре и апреле - менеджер по продажам на основе имеющейся информации и посещения региона готовит справку о системе дистрибуции компаний-партнеров, обеспечивающих основной (50% и более) сбыт продукции в регионе и принимает конкретные меры для достижения желаемого уровня дистрибуции. Справка готовится на основе информации базы данных по региону нахождения компании (VI тип классификации клиентов) с целью определения эффективности существующих каналов сбыта, наличия продукции в торговых точках региона (города, области).
 Для анализа исследуемый город (регион) делится на 3-5 секторов, в каждом из которых выбираются 5-10 торговых точек (магазинов, палаток, павильонов) и определяется процент присутствия в них поставляемых вашей компанией товарных групп. Если процент присутствия менее 20, то целесообразно выявить причины недостаточной дистрибуции и разработать план конкретных мероприятий по расширению дистрибуции.
 Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе часто зависит от активности менеджера, периодичности и частоты телефонных контактов с клиентами. Необходимость телефонных контактов определяется значимостью клиента для компании, исходя из его месячного объема закупки:
 * для крупных клиентов - не менее 4 телефонных контактов в месяц;
 * для средних - не менее 3 телефонных контактов в месяц;
 * для мелких - не менее 2 телефонных контактов в месяц;
 * для незначительных - не менее 1 телефонного контакта в месяц.
 При успешной и плановой работе с клиентом частота контактов может регулироваться менеджером, курирующим работу с данной компанией. Многие компании делают акцент на применение принципа "4:2:1". Это значит, что в крупные компании менеджер должен звонить в 4 раза чаще, чем в мелкие, а в средние - в 2 раза чаще. Важно также иметь краткую хронологию и содержание телефонных контактов с клиентами. Каждый менеджер ведет рабочий дневник контактов с клиентами, где ежедневно фиксируется название компании, в которую были произведены звонки и краткое содержание телефонных переговоров. Это кропотливый, нудный, но, поверьте, очень полезный и, самое главное, эффективный труд, способный оказать реальную помощь и выработать правильный алгоритм действий с клиентом, а главное увеличить объем продаж.
 Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет "держать руку на пульсе" региональных проблем, быть в курсе событий и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где работает много динамичных компаний, способных на активные и эффективные действия, меняющие положение на рынке. Чем раньше вы узнаете о действиях конкурентов, тем раньше вы сможете предпринять ответные шаги.
 Наличие точной статистики продаж по регионам и фирмам тесно связано с еще одним показателем эффективной работы компании - оборачиваемостью товарных запасов. Как известно, имеются три вида издержек, связанных с запасами: текущие затраты, потери от отсутствия запаса, издержки пополнения запаса. Текущие издержки - это издержки связывания капитала в запасах, а также некоторые дополнительные элементы типа страхования запасов. Потери от отсутствия запаса - это сумма потерь от снижения продаж в связи с отсутствием товара на складе. Чем выше спрос на товар, тем значительнее может оказаться сумма потерь. Издержки пополнения запаса - это затраты, связанные с получением новых партий товаров и включающие стоимость подачи и оформления заказа и самого товара (См. Г. Ассэль. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 509). Планировать продажи, под которые сначала необходимо сделать закупки продукции, достаточно сложно. Вряд ли кто-либо из специалистов по продажам сможет похвастаться точным совпадением объемов продаж и объемов закупок. На складе должен быть переходящий остаток товаров для удовлетворения текущих заказов. Но он должен быть максимально приближенным к оптимальному, так как для компании нельзя допустить отсутствие товара - клиент тут же пойдет к конкуренту; но и чрезмерные запасы обходятся не дешево. И чем меньше срок годности продукции, тем точнее должен быть расчет минимального товарного запаса по каждой группе товаров. И если менеджеры имеют достоверную информацию о среднемесячных отгрузках клиентов в разрезе товарных групп в динамике, то отделу закупок всегда легче выполнить заявки, основанные на реальных потребностях.
 Сейчас многие фирмы имеют в своем распоряжении специальные программы, позволяющие в ежедневном режиме отслеживать уровень товарных запасов и видеть количество дней продаж (например, Галактика). Заказ делается при достижении определенного критического уровня запасов с учетом среднего объема продаж за последнее время. Оптимальный заказ товара может быть вычислен по формуле:
 
 где:
 * ЭРЗ - экономичный размер заказа;
 * S - годовой объем продаж в товарных единицах;
 * Y - стоимость одного заказа;
 * C - стоимость одной товарной единицы;
 * I - расходы на поддержание товарного запаса в % к С.
 Эта формула применима при условии немедленного пополнения товарного запаса. На практике дата повторного заказа определяется с учетом дополнительного товарного запаса и среднего показателя спроса в период выполнения заказа. Если недельный сбыт равен 23 единицам, а время выполнения заказа 4 недели, то при дополнительном запасе в 40 единиц, показатель спроса равен 23 х 4 = 92 + 40 = 132 товарные единицы. То есть при запасе ниже этой точки следует делать новый заказ. Данная формула может легко применяться в системе отслеживания товарных запасов (П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Изд-во "Питер", 1999. - С. 441).
 Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Для каждой группы товаров показатели разные. Так, например, в случае оптовой торговли кондитерскими изделиями, если объем продаж товарной группы составляет менее 3% или запас продукции лежит на складе более 15 дней, рассматривается вопрос о целесообразности дальнейших закупок. Показатель рентабельности продаж - один из основных при формировании ассортимента. Но есть позиции, которые, несмотря на низкую маржу, остаются в ассортименте, поскольку от них нельзя отказаться. Так, зимой наблюдается пик спроса на шоколад и минимум спроса на карамель. Почти противоположная картина летом, когда многие компании отказываются перевозить шоколад в условиях жары. Но в силу разных обстоятельств существует уже устоявшийся ассортимент кондитерских изделий, который с определенными исключениями поддерживают все основные московские оптовики. При этом отделам маркетинга и продаж следует четко фиксировать количество запросов мало ликвидных позиций от клиентов.
 Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции (отдельной товарной группы) в данном регионе, присутствие продукции на прилавках наиболее известных и посещаемых торговых точек и т. д. Анализ указанных показателей должен заканчиваться выбором конкретной стратегии развития продаж в данном регионе с указанием конкретных сроков выполнения поставленных целей.
  АССОРТИМЕНТ: СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА.
 (c) Новости Торговли: Торговое оборудование, № 9 2002 г.
 (c) "Юнион-Стандарт Консалтинг", август 2002,
 (095)-240-52-88, info@usconsult.ru
 Рубен Канаян, Генеральный директор компании "Юнион-Стандарт Консалтинг".
 Кира Канаян, ведущий консультант компании "Юнион-Стандарт Консалтинг".
 Работа с ассортиментом - это и наука, и искусство. В этой области сотрудники со стажем нередко стремятся использовать рецепты своей молодости, копировать приемы, давшие эффект на прошлом месте работы. Но есть и талантливые молодые специалисты, даже пришедшие в торговлю из других областей. Они обладают свежим взглядом и творческим подходом, блестяще применяют приемы переговоров с поставщиками, но испытывают нехватку специальных знаний. Решение проблемы квалифицированных кадров в рознице во многом зависит от применяемых стандартов и методик, и цель этой статьи - рассмотреть некоторые практические аспекты вопроса оптимизации ассортимента.
 "Быть сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это позволено," - так звучит один из ключевых принципов стратегии, сформулированный известным военным теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Массирование, сосредоточение превосходящих сил в решающем месте и в решающий момент с использованием их на главном направлении создает условия, необходимые для достижения победы. Экономия сил на других участках - естественное следствие принципа массирования, пример хорошо рассчитанного риска. Применительно к торговле это означает, что развить направления специализации, увеличить представленность хорошо продаваемых и прибыльных товаров, организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.
 Работа с ассортиментом только по методу "Поставим, посмотрим, как пойдет" часто приводит к негативным последствиям, особенно в небольших компаниях, не обладающих достаточными материальными и временными ресурсами для исправления ошибок. Принимать решения, опираясь на информацию от торговых представителей поставщиков и широкомасштабные рекламные кампании производителей, - "должно пойти, потому что везде идет", - тоже не всегда эффективно. Продажа полок (официальная или в форме бонусов, честно переданных руководству) может лишить магазин значительной части прибыли. А уж сотрудники, работающие в закупках "на свой интерес" часто наносят реальный ущерб интересам магазина: потери, которые магазин понесет, могут многократно превышать сумму полученных закупщиком процентов. Бывает, что попытки сделать сотрудников неподкупными приводят к тому, что закупщики просто становятся осторожнее или - теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, - но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и прибыли магазина, а главное - в повышении внимания к потребностям покупателей.
 "Необходимо твердо следовать собственному плану и изменять его лишь в том случае, если основания будут весомыми и убедительными" - говорил все тот же Карл фон Клаузевиц. Поэтому процесс изучения спроса и формирования ассортимента - это построение и проверка гипотез о поведении групп покупателей, исследование зоны деятельности магазина. Спрос, как известно, является основным фактором, влияющим на ассортимент. Значение этого фактора неизмеримо выше, чем возможностей и условий поставок товаров, ограничений торговых и складских площадей и материально-технической базы магазина. Изучение спроса должно производиться в целом, и по отдельным товарным группам, ассортиментным позициям. Конечно, для того, чтобы ответить на вопрос: "Кто наши сегодняшние покупатели, и кого мы хотим привлечь завтра?", необходимо исследование. Однако, слово "исследования" часто пугает владельцев магазинов, имеющих завышенные представления о его стоимости. Исследование можно проводить методом постоянных приближений и на первом этапе использовать собственные ресурсы и информацию от покупателей, поставщиков, отчеты и результаты исследований: данные о доле рынка, статистике потребления, узнаваемости марок. Ряд данных можно получить у производителя, но необходимо использовать и независимые источники.
 Можно назвать следующие методы изучения спроса:
 * оперативный метод, учет ежедневной реализации по количеству, сумме, структуре, в том числе по ассортименту и отдельным позициям, а также распределение спроса по времени (например, по дням недели). Наряду с показателями продаж можно получить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки;
 * "журнал неудовлетворенного спроса", в который заносятся товары, число обращений за которыми превышает установленное. Попавшие в журнал позиции регулярно рассматривается в качестве "кандидатов" в ассортимент;
 * опросы существующих и потенциальных покупателей;
 * наблюдение в торговом зале. Используется и фотографирование зала через равные промежутки времени, что помогает понять, в какое время совершаются покупки представителями разных групп, и где концентрируется активность покупателей;
 * фокус-группы;
 * беседы с посетителями магазина;
 * метод "глазами покупателя";
 * анализ маршрутов покупателей, их предпочтений относительно места совершения покупки;
 * пробные покупки в своем магазине и магазинах конкурентов.
 Важность наблюдения в собственном магазине часто недооценивается. В выходные дни и часы повышенной покупательской активности сотрудники, ответственные за маркетинг и закупки, часто не присутствуют на работе. При этом не только теряется бесценная информация, но и появляются проблемы с выкладкой и непрерывным присутствием ассортимента в зале. Конечно, дни отдыха сотрудников - это святое, но изменение графика рабочей недели вполне возможно в случае личной заинтересованности сотрудников, и практика успешных торговых компаний доказывает это.
 Наблюдение в торговом зале должно быть не рутиной, а увлекательным процессом, даже игрой. Поэтому закупщиков при приеме на работу рекомендуется спрашивать, любят ли они сами ходить по магазинам, и как совершают покупки. Таким образом проверяется их наблюдательность, внимание к поведению покупателей, способность выстраивать модели воздействия. Можно и отсеять кандидатов, внутренние убеждения которых не позволяют им эффективно работать с покупателями ("Сам я водку не пью, потому что это отрава!" или "Обстоятельства заставили пойти в торгаши, а так я честный труженик, кланяться и угождать покупателям не приучен"). На стандартный вопрос "Что бы вы улучшили в магазине?" на собеседовании можно получить ответ, свидетельствующий о том, что кандидат даже не осмотрелся и не вник в ситуацию (кстати, работодатели отмечают, что, услышав такой вопрос, некоторые ценные кандидаты замыкаются, потому что не хотят давать бесплатную консультацию). Более эффективно узнать мнение о существующих и потенциальных покупателях, также и в местах предыдущей работы. В одном из городов был пример: в микрорайоне построили четыре новых дома, но люди совершали, в основном, маленькие покупки и выбирали дешевые товары. Кандидат заметил, что возле построенных домов очень мало машин, а гаражей и подземных стоянок нет, и сделал вывод о финансовых возможностях жителей. В другом случае потенциальный сотрудник был в курсе того, что магазин окружают ведомственные дома, а положение на предприятии ухудшилось.
 Начать работу по оптимизации ассортимента можно с определения процентного соотношение групп покупателей. Учитывая, что достоверные данные о доходах, составе домохозяйств получить бывает довольно сложно, на первом этапе (подчеркиваем - на первом этапе) самостоятельно можно делить покупателей на группы по более простым поведенческим и демографическим признакам. В качестве примера рассмотрим продуктовый магазин с обслуживанием через прилавок. Магазин расположен в престижном жилом микрорайоне, где активно ведется реконструкция и строительство, на улице, соединяющей две магистрали. Преобладает жилая застройка, много школ и детских садов, также рядом находятся два здания бывших министерств, где сейчас располагаются офисы процветающих крупных компаний. Соседние магазины - аптека, парфюмерия и косметика, товары для детей. Посетители магазина распределяются по следующим группам:
 № Группа покупателей Процент 1 Жители близлежащих домов, всего: 79% Из них: Домохозяйки (и неработающие молодые мамы) 36% Работающие мужчины 12% Работающие женщины 17% Неработающие пенсионеры, прочие покупатели с низким доходом 5% Тинейджеры и дети 9% 2 Автомобилисты, проезжающие по улице 2% 3 Сотрудники близлежащих офисов 15% 4 Строительные рабочие 4% Далее, с помощью упорядочения списка по убыванию выделяются наиболее интересные для магазина группы (по возможности, лучше избегать диаграммам-пирогов - они меняют восприятие представленных цифр). Чьи потребности можно наиболее точно обслужить, учитывая имеющиеся ресурсы (особенности помещения, поставщиков, персонал)? Целевая работа с той или иной категорией, как правило, способна ее расширить. А концентрация на краткосрочной выгоде может привести к узости взгляда и потере репутации в будущем. Представим, что в магазине из нашего примера возросли продажи дешевой водки и недорогой закуски за счет потребления этих продуктов работниками строительных и ремонтных бригад. Расширение ассортимента в этом направлении может оттолкнуть основную массу покупателей, не желающих находиться рядом с потребителями дешёвой водки. Отрицательно сказаться на продажах в магазине через прилавок может отпуск в одном месте алкоголя и соков и безалкогольных напитков. Вроде бы, все правильно, ведь отдел-то напитков, но домохозяйки и молодые мамы часто не хотят становиться в хвост очереди "мужиков". Расположение во входной зоне того же алкоголя и продуктов быстрого приготовления тоже может создать у женщин впечатление, что здесь "все вредное, в пакетиках", продукты, не достойные душевного семейного стола. Пример уже другого магазина: ориентация на "крутых бизнесменов" привела к полному игнорированию группы пожилых людей, которых записали в бесперспективные малоимущие пенсионеры. Спустя некоторое время ряды бизнесменов-посетителей поредели: негативные отзывы о магазине распространяли их родители!
 Для каждой из выбранных групп записываются основные отличительные черты, поведенческие характеристики, а именно:
 * предпочтения относительно места совершения покупок;
 * время и средства для совершения покупок;
 * когда совершаются покупки в данном магазине;
 * когда и как используются купленные в данном магазине товары;
 * требования, которые покупатели предъявляют к товарам (престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п.);
 * ожидания относительно средств навигации, обслуживания.
 Например, высокий процент сотрудников офисов предполагает наличие элитного алкоголя и подарочных наборов конфет, продуктов быстрого приготовления и меню для стола корпоративных праздников. Учитывая интенсивный рабочий ритм, можно сделать акцент на продуктах питания, помогающих поддерживать форму. Группа хозяйственных товаров в продуктовом супермаркете может содержать офисные подарки для сотрудников и руководителей, предметы для использования в офисе (пластиковые изделия, в т.ч. герметичные контейнеры, подставки для CD, канцелярские товары, средства по уходу компьютерной техникой, ароматизаторы воздуха). Вполне уместной будет пресса, писчая бумага и поздравительные открытки. Важны "расходники" (салфетки, одноразовая посуда, средства по уходу за одеждой и обувью, антистатики) и товары для экстренных случаев (прокладки, колготки - вместо тех, которые порвались, даже расчески).
 Работающие мужчины и женщины располагают малым временем для совершения покупок и часто покупают продукты по пути с работы, в вечернее время. Для этой группы покупателей особенно важна возможность совместного приобретения товаров разных групп, так как покупки совершить они, по возможности, на кратчайшем маршруте. Совместно потребляемые товары должны попадать в поле зрения. Эти покупатели часто ценят в продуктах натуральность, поэтому товары с высокой ценой можно снабжать информацией о пользе для здоровья, особых компонентах.
 Домохозяйки нередко посещают магазины вместе с детьми, поэтому товары для детей в привлекательной упаковке должны располагаться на уровне глаз и вытянутой руки ребенка. В зонах импульсной покупки можно сочетать небольшие кондитерские изделия и игрушки. Используя "мерчандайзинг для детей", следует помнить о том, что в жилых районах лучше не соблазнять детей дорогими товарами - один раз мама может и уступить, но в дальнейшем желания посещать этот магазин поубавится. Рядом с питанием для детей до 2-х лет можно располагать завтраки, рекомендуемые для детей старшего возраста, а также соки, так как детское питание ассоциируется у мам с исключительной полезностью и натуральностью, и соседство этих групп является напоминанием о здоровье всей семьи. Вообще, для домохозяек расположение рядом товаров часто служит подсказкой, как готовить какие-либо блюда. Для увеличения объема покупки и популяризации десертов и деликатесов возможно не только располагать рядом специи и напитки, но и дополнять выкладку рецептами и краткими рекомендациями по приготовлению (в магазине с обслуживанием через прилавок такие консультации может давать продавец). Это важно в плане повышения лояльности к магазину, поскольку магазин часто является для домохозяек важным источником новых впечатлений и информации.
 Следующий шаг - распределение торговых площадей в соответствии со значением ассортиментной группы. При распределении торговых площадей и места на оборудовании необходимо учитывать соответствие места на полках объему продаж и прибыли. Определяется общая длина выкладки - сумма длин всех полок, предназначенных под выкладку товаров, затем - длина выкладки товарной группы и доля выкладки товарной группы в процентах. "Глаза боятся, а руки делают" - на практике при нормальной организации этот процесс в магазине площадью до 600 м2 занимает около часа. К тому же, полученные данные могут приниматься во внимание при расширении магазина или проектировании новых точек сети. Результаты заносятся в таблицу:
 № Группа товаров Длина выкладки, пог.м. Доля выкладки, % Доля в продажах, % Доля в прибыли, % Точное соответствие - например, алкоголь занимает 16% выкладки и дает 15% продаж, - встречается далеко не всегда, не всегда оно и возможно, как в ситуации с гастрономией и бакалейным отделом. При определении места под группы товаров и отдельные товары - это только начальная стадия. Но если разница более, чем в 2 раза, площадь используется неэффективно, и маленький процент продаж (еще и ниже планового), показывает, что вопрос не только в ассортименте, но и в размещении групп. При выравнивании доли выкладки и доли продаж (прибыли) у магазина есть хороший шанс "найти свое лицо", выработать конкурентные преимущества на данной территории. Неудовлетворенная потребность может стать основой для развития какого-либо направления в ассортименте (например, свежий хлеб и особая выпечка, молочные продукты). Бакалейную группу можно разделить на несколько подгрупп и разместить в разных местах зала, где для этих товаров есть благоприятное соседство, или использовать дополнительные точки продаж.
 Цель анализа внутри товарной группы: выбор ключевых позиций ассортимента, постепенное удаление неперспективных марок, оптимизация выкладки на оборудовании. Группа разбивается на виды, для которых определяются показатели доли продаж и прибыли, и упорядоченный по возрастанию список помогает понять, где применять принцип массирования, а где - экономии сил. В приведенном примере магазина в группе безалкогольных напитков кандидатами на сокращение оказались вода с искусственной минерализацией, "химические" напитки, в алкоголе - водка нижнего сегмента эконом-класса. Предполагалось расширить ассортимент и присутствие натуральных соков, сокосодержащих напитков, соков и напитков в упаковках для детей, более дорогой минеральной и питьевой воды.
 Для определения эффективности использования площадей в отделе можно применять показатель прибыли на 1 погонный метр выкладки. Она подсчитывается как отношение прибыли по товарной группе к длине выкладки товарной группы. Вот она, цена места на полочке! Теперь можно более квалифицированно вести переговоры с поставщиками.
 Список отдельных марок также выстраивается по их доле в реализации и прибыли по товарной группе. Лидеры списка, как правило, обитают на полке на уровне глаз, аутсайдеры - опускаются вниз или красуются на полагающейся им имиджевой верхней полке. Или выводятся из ассортимента, но прежде, чем делать это, необходимо проверить, не выполняет ли марка имиджевую функцию, и не отданы ли ей предпочтения наиболее выгодных для магазина покупателей. Есть возможность и рассмотреть изменение выкладки на вертикальную: когда позиций для вертикали не хватает, и товарная группа предстает в виде "лоскутного одеяла" или "осьминога", распластавшегося по полкам, вопрос можно решить за счет увеличения количества единиц марок из вершины списка.
 Важно отметить, что если доля марки в общем объеме продаж по товарной группе велика, для торгового предприятия есть опасность попасть в зависимость от производителя. Плюсы, которые несут в себе известные марки, общеизвестны, но для торговца есть и минусы. Доля прибыли у них нередко существенно меньше, чем доля продаж. Конечно, у известных марок достаточная доля лояльных потребителей, но такие марки также служат для покупателей показателем уровня цен в магазине. Поэтому давая высокую наценку на известные марки, небольшие магазины рискуют потерять покупателей. Если учесть, что они не имеют скидок на объем поставки, получается, что играть с наценкой и зарабатывать бывает проще на менее известных марках (безусловно, при высоком качестве и достаточном уровне поддержки товара). Находкой бывают поставщики, осуществляющие рассеянную схему поставок товара розничным точкам, то есть снабжающие своим товаром магазины, ближние торговые зоны которых не пересекаются. Гибко применяя высокие наценки на менее известные марки и низкие на общенациональные, широко представленные бренды, торговец может поднять уровень своей прибыли. Однако, серьезной проблемой малоизвестных марок для торговца является то, что отечественные производители не всегда способны выдержать стабильное качество.
 Для определения перспективных направлений ассортимента полезен еще один показатель: эластичность товарооборота по группам и отдельным товарам. Этот коэффициент измеряется как отношение прироста товарооборота по группе (n-му товару) в отчетном периоде к приросту общего объема товарооборота и показывает, на сколько изменяется товарооборот по группе (n-му товару) при изменении общего объема товарооборота на 1 %.
  КАКОЙ МАРКЕТИНГ НУЖЕН СЕМЕЙНЫМ МАГАЗИНАМ?
 (c) ДомъАудита, Александр Богданов
 (c) Журнал "Торговое оборудование в России" N5-2002
 То, что нужно проводить маркетинговое исследование при открытии нового магазина, знают все руководители торговых предприятий, но практическое воплощение этого вопроса вызывает ряд затруднений и оказывается сложнее, чем это может показаться на первый взгляд. Бытующее мнение о необыкновенной дороговизне подобных исследований не лишено оснований. Многие компании, специализирующиеся на проведении маркетинговых работ, связанных с открытием магазинов, действительно запрашивают за свою работу многие тысячи долларов. Выделить такие деньги на исследования готовы не все, кто хочет открыть свой магазин. Поэтому администрация открывающегося магазина зачастую ищет альтернативные пути решения этой задачи. Руководители одних предприятий торговли полагаются на собственный опыт, кто-то на опыт персонала, в первую очередь товароведов. Очень часто при формировании ассортимента используется принцип "как у других", а это означает, что ассортиментный ряд формируется без учета требований покупательского спроса. По существу это является полным отсутствием маркетинговой стратегии, что в большинстве случаев приводит к провалу проекта уже в первые месяцы работы. Разница в маркетинговой работе, проводимой при открытии крупного сетевого супермаркета и маленького магазинчика, расположенного в подвале жилого дома, конечно, есть, и очень большая, но основные законы маркетинга незыблемы, как закон всемирного притяжения.
 Открытие магазина - ответственный шаг, и подход к решению всех возникающих проблем должен быть профессиональный. Учитывая, что подавляющее большинство открывающихся магазинов (кстати, и закрывающихся тоже) имеют небольшой, т.н. "семейный формат", идея разработки и широкого тиражирования малобюджетного маркетингового исследования имеет все предпосылки. Попытки магазинов проводить маркетинговые исследования "своими силами", как показывает опыт, не приводят к положительным результатам, так как многие "исследователи" незнакомы даже отдаленно с методами проведения подобных работ, не могут правильно организовать сбор первичной информации и зачастую выдают желаемое за действительное. Как и следовало ожидать, результаты этих "исследований" значительно отличаются от реальной действительности.
 Малобюджетное маркетинговое исследование это не урезанный вариант, это нормальное исследование, но рассчитанное на малый формат магазина. Если проанализировать структуру затрат, истраченных на проведение маркетингового исследования (рис. 1), то большую его часть составляют полевые работы, то есть работа интервьюеров, проводящих опросы покупателей. Само маркетинговое исследование обычно состоит из трех основных разделов:
 * описание местоположения объекта и определение зоны его обслуживания:
 * социально-демографический обзор потенциальных покупателей;
 * сведения о конкурентах.
 Каждый из этих разделов может иметь множество подразделов и пунктов, определяемых в каждом конкретном случае.
 На основе полученных в результате проведенных работ данных заказчик должен получить сведения о:
 * формате торгового предприятия и его концепции:
 * разработке торгового плана:
 * оптимальном ассортименте товаров;
 * среднем уровне цен продаваемых товаров:
 * а также рекомендации по условиям аренды и управлению торговым предприятием.
 Работа по открытию магазина начинается с определения его формата. Обычно под форматом понимается размер торгового предприятия (палатка, павильон-минимаркет, магазин, супермаркет, гипермаркет, сетевые ритейлеры) и форма обслуживания покупателей (универсам, где покупатель предоставлен сам себе, или традиционный магазин с продавцами за прилавками, или крупный супермаркет, где часто можно встретить сочетание этих схем). Определяющим фактором для выяснения формата является объем выделенных инвестиций. На этом обычно предварительный этап работ заканчивается, и начинаются строительные и (или) отделочные работы, закупка и установка оборудования. В последнюю очередь, непосредственно перед открытием магазина, закупаются товары.
 Согласно имеющейся практике создания сетевых торговых структур сначала строится один большой магазин, затем по мере накопления средств в другом районе открывается его брат-близнец. Существует и другой путь развития торгового бизнеса. Так как все большое когда-то было малым и достигло своих размеров в результате роста, то и к строительству сетевых структур можно подходить иначе. Исходя из объемов инвестированных на строительство торгового предприятия средств, представляется возможным открытие не одного магазина, а нескольких магазинчиков меньшего формата, рассчитанных на своего постоянного покупателя. Это позволяет максимально приблизить товар к покупателю, создать условия для экономии времени покупателя на совершение покупок, а следовательно, даст возможность повысить эффективность продаж.
 Нельзя не упомянуть о недостатках. Они есть и их нужно знать. Во-первых, это дополнительное торговое оборудование, которое необходимо для нормального функционирования магазина (имеется в виду кассовое оборудование, системы охраны и пожарной сигнализации, складское оборудование, холодильники). Во-вторых, в малых магазинах, расположенных в жилых массивах, вдалеке от магистралей часто наблюдается сильная аритмичность потока покупателей. Это приводит к простою продавцов в течение рабочего дня. а в часы "пик" к возникновению нежелательных для любого магазина очередей. Что касается малых магазинов, то появление в них очередей почти равносильно потере постоянного клиента. В-третьих, возникают дополнительные сложности в управлении и учете товаров. В-четвертых, возрастает количество обслуживающего персонала, непосредственно не занятого в торговом процессе.
 Маркетинговые исследования должны помочь принять правильное решение в выборе формата открываемого магазина. Поэтому описанию местоположения объекта торговли и зоны его обслуживания следует уделить в маркетинговых исследованиях первоочередное место. При открытии магазина любого формата обязательно учитывается зона обслуживания торгового предприятия. Для правильного выбора места расположения магазина и определения зоны обслуживания необходимо проведение маркетинговых работ, среди которых нужно выделить составление социально-демографического портрета будущего покупателя. Социально-демографический портрет включает данные, наиболее полно характеризующие текущее состояние населения:
 1. Пол.
 2. Возраст (рис. 2).
 3. Семейное положение.
 4. Социальный статус.
 5. Финансовое состояние.
 Наибольшие сложности возникают обычно при определении финансового состояния, потому что интервьюируемые, как правило, уклоняются от точного ответа на этот вопрос. Поэтому, чтобы выйти из этого положения, можно порекомендовать оценить финансовое состояние по ряду косвенных показателей (рис. 3-5):
 * Месту проведения отпуска.
 * Наличию и марке автомобиля.
 * Наличию кредитных карт.
 * Частоте посещений театров, ресторанов, казино и т.д.
 * Предпочтению совершения покупок в торговых предприятиях определенных форматов.
 Результаты исследования, полученные в ходе этого анкетирования, помогут администрации магазина не только наиболее полно удовлетворить потребности покупателей, определиться с ценовыми диапазонами предлагаемого товара, но и выбрать такие формы обслуживания, которые наиболее полно отвечают данной категории покупателей. Например, оборудование автостоянки около магазина будет обосновано, если ассортимент магазина рассчитан на состоятельного покупателя.
 В зону обслуживания могут входить как жилые массивы, расположенные в непосредственной близости от предполагаемого места строительства, так и пешеходные и транспортные потоки, наличие остановок общественного транспорта или привязка к другим объектам, пользующихся повышенной популярностью. Другими словами, если умело использовать чужую популярность для продвижения своих товаров и услуг, то можно достичь значительного экономического эффекта. Примеры подобного "симбиоза" можно встретить очень часто: расположенные на территории парков и стадионов магазинчики заметно отличаются повышенным ценовым диапазоном от своих собратьев по формату, расположенных в городе, в то время как ассортимент у тех и других один и тот же, и дело здесь не только в размере арендной платы. Отдыхающие в парках люди могут позволить себе потратить лишние деньги за комфорт и не считаются с той наценкой, которую предлагают торговцы.
 Во всех неудачах, постигших начинающего ретейлера, обычно принято винить кого угодно и в первую очередь конкурентов. Для того чтобы свести до минимума негативное воздействие конкурентов и в очередной раз не наступить на грабли, следует проанализировать деятельность конкурентов. Работа начинается с определения круга фирм-конкурентов. Следует реально оценить свои возможности и ставить перед собой реальные цели. Вряд ли маленький павильон может сравниться по широте ассортимента с супермаркетом, но по качеству обслуживания клиентов, по отношению к ним такой павильон имеет огромные преимущества. Обходительное и внимательное обслуживание обязательно оценит часть покупателей, которые ставят элемент общения при совершении покупки на одно из первых мест. Примером этому может служить небольшой магазин "Павинорд" (см. три фото в тексте статьи).
 Работа по исследованию конкурентов сводится к изучению ассортимента предлагаемых товаров и цен на них. Сопоставление ассортимента конкурентов с собственным ассортиментом даст возможность определить, какие товарные группы представлены недостаточно, а какие имеются в избытке. Такой анализ, проведенный на стадии исследования, предотвратит потери, связанные с низкой покупаемостью отдельных категорий товаров и торгового оборудования для их продажи. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно сосредоточить свои усилия на тех направлениях, которые могут принести наибольшую прибыль и не создадут излишних трений между соседями по бизнесу.
  ГЕОГРАФИЯ РАЗМЕЩЕНИЯ РОЗНИЦЫ: МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ.
 (c) Чернозуб О.Л., V-Ratio, июнь 2002
 Оценить основные экономические показатели (оборот в посетителях, среднюю сумму чека, оборот в деньгах и др.) можно задолго до открытия розничного заведения. Эти расчеты помогут заранее выявить недостаток или избыток торговых площадей, рассчитать количество кассовых терминалов, определить оптимальную ёмкость автостоянки, скорректировать ассортиментный перечень под конкретных покупателей. Оценить рентабельность проекта в целом.
 Алгоритм оценки будущего оборота несложен.
 Для начала следует оценить размеры "зоны притяжения" магазина. То есть те географические области, в пределах которых будут проживать (работать) посетители нового магазина. Для этого необходимо знать, как много времени тратят покупатели на путь к магазину (выясняется в ходе специального маркетингового исследования). К примеру, в Москве до продовольственного магазина пешеходы идут, как правило, не более 10 минут, автомобилисты тратят на дорогу не более 25 минут, а любители автобусов и трамваев - не более 15. Правда, временные показатели зависят от профиля точки. К примеру, для магазина бытовой техники они могут быть в два раза выше. На графике - фактические данные о том, сколько времени москвичи тратили на дорогу к продуктовому магазину прошлой осенью. Хорошо видно, что 80% покупок совершается в упомянутых выше рамках.
 Далее следует разбить район на зоны, оценив, откуда реально добраться до магазина пешком, на автобусе и на машине, а затем выяснить в городской администрации количество жителей в каждой из зон. В результате получиться число потенциальных клиентов будущего магазина или кафе.
 Однако этого недостаточно, чтобы определить будущий оборот. Дело в том, что автомобилисты и пешеходы делают разные покупки: у первых сумма чека может быть в несколько раз выше. Поэтому, в ходе исследования следует также выяснить, сколько средств оставляют в своих обычных магазинах представители всех трех категорий. Таким образом, получится некая сумма (количество потенциальных посетителей, умноженное на их среднюю сумму чека) которая будет отражать предельный объём потенциального спроса. Разумеется, таким оборот будущего магазина никогда не будет. Почему? Потому, что существуют другие магазины! Поэтому, для того, чтобы сделать оценку оборота реалистичной необходимо учесть понижающий коэффициент "на конкуренцию".
 Соответственно, следующий шаг - оценка конкуренции во всех трех зонах. Необходимо учитывать каждый павильон, киоск и палатку. Эта задача также решается в ходе маркетингового исследования. У покупателей спрашивается что, где и как часто они покупают и в каких случаях готовы ходить в будущий магазин, а когда отдадут предпочтение соседнему киоску. На основе полученных ответов и количества конкурентов выводится поправочный коэффициент, отражающий вероятность того, что в очередной раз покупатель пойдет в новый магазин, вместо того (тех) которыми он пользуется сейчас. Он показывает, какой процент реального бюджета в каждой из "зон притяжения" можно рассчитывать переключить на новую розничную точку.
 В конце концов все три показателя - количество покупателей, средняя сумма чека и поправочный коэффициент - умножаются друг на друга. Полученная цифра и составит будущий дневной оборот оцениваемого предприятия. Правда, не следует упускать из внимания другие факторы. К примеру, в дачный сезон по автомобильной магистрали едут дачники, которые могут стать постоянными "пятничными" покупателями.
 Естественно, все три показателя со временем изменяются. Например, тенденция роста количества автомобилистов приводит к тому, что для магазина возрастет значение покупателей из дальних зон. Поэтому прежде чем открывать магазин следует спрогнозировать поведенческие привычки лет на пять - десять вперед. На деле это может привести к тому, что инвестор, исходя из будущих потребностей, купит, например, большую площадь для парковки, чем ту, что нужна ему сегодня.
 Подобный анализ проведённый, например, для гипермаркета "Marktkauf" показал, что в его зоны притяжения входят московские микрорайоны вполть до Марьино, Кузьминки, Тексильшики, Новокосино. (сам магазин, открывающийся этим летом расположен в Люберцах). При этом, покупатели, приезжающие на автомобилях составят около половины киентов магазина и около трёх четвертей его дохода. "Поделиться" своими покупателями с новым гипермаркетом придётся прежде всего "Перекрёстку" и "Рамстору". "Седьмой континент" пострадает в меньшей степени. А вот "Копейка" и локальная сеть "Патерсон" практически не заметят появления нового конкурента.
 Для тех, у кого нет в планах строительства крупного магазина, нескольких участков или полгода в запасе, подойдет более простой вариант. У этих предпринимателей есть две стратегии развития собственного бизнеса.
 С одной стороны, можно расположить магазин рядом с потребителями и как можно дальше от конкурентов, особенно крупных торговых площадей. Ассортимент такой точки должен быть универсальным и включать такие товары повседневного спроса, как хлеб и молоко и т.д. У такой стратегии есть один большой недостаток - она не имеет перспективы. Через несколько лет все больше людей будут ездить за покупками в торговые центры и реже прибегать к услугам "магазинов по соседству".
 Вместе с тем, можно расположить торговую точку "дверь в дверь" с крупным торговым центром и сделать покупателей центра своими клиентами. Главное, предложить уникальные товары. Ни один гипермаркет не может сформировать оптимальный ассортимент и предложить его по лучшим ценам. На этом-то и можно сыграть начинающему предпринимателю. Отличный пример эксплуатации потребительских потоков в подобном режиме - "Детский мир" на Лубянской площади: вокруг магазина возведено несколько павильонов, которые успешно продают детские товары тем, кто не нашёл подходящего для себя варианта в самом ДМ. Эту стратегию специалисты называют "стратегией дополнительного ассортимента".
 ГРАФИК 1. ВРЕМЯ "В ПУТИ" ОТ МЕСТА ПРОЖИВАНИЯ ДО МАГАЗИНА.
 
 Чернозуб О.Л.
 Управляющий партнёр V-RATIO Business Consulting Company
  ИМИДЖ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ВОСПРИЯТИЯ.
 (c) Муромкина И.И., Маркетинг в России и за рубежом N2-2001
 Успех или неудача розничного торгового предприятия во многом определяется степенью приверженности к нему потребителей. Лояльность же покупателей зависит от субъективной оценки магазина, которая формируется в их сознании. В связи с этим любое торговое предприятие необходимо рассматривать не только с функциональной, но и с рыночно-психологической точки зрения. Прежде всего, автор имеет в виду формирование имиджа магазина (его персонального восприятия). Наличие привлекательного имиджа помогает покупателю воспринимать магазин как нечто отличное от других, увидеть в нем преимущества, отсутствующие у конкурентов, выбрать его в качестве постоянного места для совершения покупки.
 Особенности формирования имиджа розничного торгового предприятия довольно часто рассматриваются зарубежными специалистами в области маркетинга. В отечественной научной литературе данному вопросу, несмотря на его очевидную актуальность, уделяется недостаточное внимание. Поэтому, автору данной статьи представляется необходимым ответить на следующие вопросы:
 * из каких элементов складывается имидж магазина;
 * как можно измерить (оценить) имидж магазина;
 * как имидж магазина влияет на выбор покупателей.
 Имидж часто определяется как совокупность всех представлений, знаний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным предметом [2]. Имидж "конструируется" и внедряется в сознание для достижения определенных целей [5]. При этом для его формирования потребителям необходимы постоянные сравнения предприятий друг с другом.
 Некоторые авторы выделяют такие элементы имиджа [1], как:
 * осязаемый имидж (первое впечатление от предприятия);
 * неосязаемый имидж (ответная реакция покупателя на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия);
 * внутренний имидж (атмосфера внутри предприятия, отношение сотрудников к политике руководства);
 * внешний имидж (воздействие первых трех элементов плюс общественное мнение о предприятии).
 Существует точка зрения, что имидж магазина складывается из двух пересекающихся компонент - из общих функциональных преимуществ типа торгового предприятия (специализированного, универсального, дисконтного, магазина-склада и т.д.) и специфики конкретного магазина, принадлежащего к тому или иному типу. Это означает, что покупатели осуществляют выбор места для совершения покупки, исходя из двух групп факторов: собственных предпочтений (оценочных критериев) и конкретных характеристик магазина. В каждом сегменте рынка покупатели формируют для себя имидж магазина, руководствуясь показателями, которые им самим кажутся наиболее значимыми. Американские ученые Д. Энджел, Р. Блэкуэлл, комментируя это утверждение, представляют процесс восприятия и выбора магазина в виде схемы (рис. 1) [6].
  Рис. 1. Процесс выбора магазина Из схемы видно, что происходит сравнение воспринимаемых характеристик магазина (его имиджа) с некими оценочными критериями. Исследования показывают, что покупатели могут быстро вспомнить конкретное торговое предприятие (извлечь его название из долгосрочной памяти), если их спросить о том, какой магазин в первую очередь приходит им на ум при упоминании таких показателей, как "самый низкий уровень цен", "наиболее удобный" и т.д. Причем эти ответы полностью совпадают с названиями наиболее известных и популярных в целевом сегменте магазинов. Таким образом, чем точнее соответствие между представлениями потребителей о том, каким должен быть магазин, и реальной картиной, тем слабее психологическое противодействие покупке в этом магазине.
 Не менее важной является мысль о том, что потребители в выборе определенной торговой точки должны видеть важное преимущество, отсутствующее у конкурентов. Этот аспект формирования имиджа выделяет Ж.-Ж. Ламбен и предлагает термин "концепция магазина как совокупность атрибутов" [3]. Такими атрибутами, по мнению Ламбена, являются: близость магазина, ассортимент, уровень цен, услуги, время, затрачиваемое потребителями на покупку, атмосфера магазина. Данные характеристики для розничного торговца рассматриваются в качестве активных переменных и позволяют ему творчески сформулировать "концепцию магазина", отвечающую ожиданиям целевого сегмента и позволяющую ему выделить магазин среди конкурентов.
 Перечисленные атрибуты можно рассматривать как группы свойств и разделить их на отдельные составляющие; например, такой атрибут, как атмосфера магазина, характеризуется следующими признаками: визуальные компоненты магазина (изображения, знаки, указатели), освещение, цвет, музыка, запахи [4]. Такой подход позволяет более четко определить параметры, характеризующие магазин, сформировать его имидж, привлекательный для целевого сегмента.
 Таким образом, процесс создания и поддержания имиджа имеет непосредственное отношение к процедуре позиционирования, разработке стратегии дифференциации розничного торгового предприятия и формированию его конкурентных преимуществ на рынке.
 Для того чтобы остановиться в своем выборе среди атрибутов искомой позиции (концепции магазина), необходимо оценить существующий имидж магазина, проверить степень его соответствия ожиданиям целевого сегмента.
 Маркетологи утверждают, что для оценки имиджа может быть использован практически весь диапазон методов изучения отношения потребителей, включая семантический дифференциал, прототипы потребителей, построение различных шкал, психолингвистику, и многие другие [6].
 Рассмотрим возможность применения многоатрибутного подхода, предлагаемого американскими учеными [7], для оценки имиджа торговой фирмы "Евростиль", осуществляющей розничную торговлю одеждой из кожи и меха в Нижнем Новгороде. Исследование, посвященное данной проблеме, было проведено кафедрой маркетинга и рекламы Нижегородского коммерческого института в апреле 1999 г. по специально разработанному плану. Имидж магазина "Евростиль" оценивался с точки зрения отношения к нему потенциальных потребителей в сравнении с основными конкурентами. Для реализации поставленной задачи были использованы методы кабинетных и полевых исследований. Конкуренты магазина определялись с помощью анализа вторичной маркетинговой информации (печатных рекламных изданий, каталогов, справочников и т.п.), а также принималась во внимание первичная информация, полученная методом наблюдения. Прежде всего, учитывался такой параметр, как предлагаемый покупателям ассортимент, в соответствии с которым все предприятия-конкуренты были объединены в четыре группы: специализированные магазины, имеющие в ассортименте только одежду из кожи и меха; универсальные магазины с отделами "Одежда"; фирменные магазины, представляющие конкретных производителей; магазины "Одежда", в ассортименте которых наряду со всеми видами одежды присутствуют изделия из кожи и меха.
 Анализ отношения потенциальных потребителей к фирме "Евростиль" и к ее основным конкурентам осуществлялся на основе первичной маркетинговой информации, полученной методом опроса выборочной совокупности потребителей. Объем выборки в данном исследовании составлял 200 человек. Покупателям предлагалось заполнить анкету, позволяющую им высказать свое мнение относительно магазинов-конкурентов, по таким характеристикам (атрибутам) их деятельности, как: насыщенность ассортимента, удобство местоположения, качество товаров, уровень цен, соответствие ассортимента тенденциям моды, качество обслуживания покупателей, атмосфера торгового зала, а также используемые средства рекламы и стимулирования сбыта. Для этого в анкете по каждому атрибуту были поставлены вопросы следующего типа:
 - Если Вы посещали перечисленные магазины, оцените их местоположение, проставив в таблице оценку, соответствующую Вашему мнению:
 
 Обработка полученных анкет с помощью специальной компьютерной программы SPSS/pc+Statistical Package for IBM PC позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную на рисунке 2. Шкала содержит серию оценок (от 1 до 5 баллов), характеризующих имидж и профиль каждого магазина, сложившийся в сознании потребителей.
 Профиль магазина "Евростиль" показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как "качество товара" и "качество обслуживания". Можно сделать вывод, что "Евростиль" обладает имиджем престижного магазина с высококачественными и дорогими товарами. Позицию, близкую к нему, занимают фирмы "Ле-Монти" и "Модный стиль". На рынке одежды Нижнего Новгорода присутствуют конкуренты, привлекающие покупателей более низкими ценами: например, "Сормовские зори" при среднем уровне качества товаров (оценка - 3 балла) имеют цены ниже среднего уровня (оценка - 2 балла).
 Исследование позиций конкурентов показывает, что фирме "Евростиль" необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его "конструирование". Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как "насыщенность ассортимента", его "соответствие тенденциям моды", а также улучшать "атмосферу торгового зала" и "средства рекламы и стимулирования сбыта".
  Рис. 2. Профили торговой фирмы "Евростиль" и ее основных конкурентов Это позволит четко позиционировать магазин в целевом сегменте "взыскательных и состоятельных потребителей", создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией торговой фирмы "Евростиль".
 Следует также учитывать, что выбор покупателей зависит от степени соответствия между имиджем магазина и собственным имиджем потребителя. Многие покупатели приписывают отдельным магазинам определенные категории клиентов и сравнивают их имидж с имиджем, который они приписывают себе.
 В этой связи нельзя не упомянуть о том, что при формировании имиджа необходимо принимать во внимание его эмоциональное, чувственное восприятие. Имидж часто создается с помощью определенных ассоциаций, возникающих в сознании потребителей. Поэтому в рекламных обращениях, позиционирующих торговое предприятие на рынке, эффективно использование приема "свидетельства", когда известная и популярная в целевом сегменте личность "свидетельствует" в пользу рекламируемого магазина. Этот прием помог фирме "Евростиль" создать имидж престижного магазина, так как в рекламных обращениях фирмы участвовали известные в городе топ-модели.
 Интересным является вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина. Исследования показывают, что имидж магазина играет второстепенную роль, если товарные марки, присутствующие в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Наоборот, чем слабее выражена "личность" марки, тем большую роль начинает играть имидж предприятия.
 И наконец, нельзя не отметить значение правильного выбора названия магазина для создания его имиджа. Задача заключается в том, чтобы не только создать понятный покупателям образ, но и суметь выразить его в фирменном названии и других элементах фирменного стиля.
 Поставленные в данной статье проблемы требуют глубокого изучения, поскольку их практическое решение может помочь магазину сформировать круг постоянных клиентов. В условиях интенсивной конкуренции привлечение новых покупателей обходится в несколько раз дороже, чем обслуживание постоянных. Именно это заставляет осознать необходимость и понять особенности создания привлекательного имиджа розничного торгового предприятия.
 Литература
 1. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Питер, 2000. - С. 37.
 2. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1995. - С. 157.
 3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - Спб.: Наука, 1996. - С. 433.
 4. Леви М., Берту Б. Основы розничной торговли. - СПб.: Питер, 1999. - С. 337.
 5. Феофанов О.А. Реклама: новые технологии в России. - СПб.: Питер, 2000. - С. 112.
 6. Энджел Д., Блэкуэлл Р. Поведение потребителей. - СПб.: Питер, 1999. - С. 606.
 7. James D., Durand R. The use of a Multi-Attribute model in Store Image Study// Journal of Retailing. - 1976. - Pр. 23-32.
 Муромкина И.И.,
 к.э.н., доцент, зам. зав. кафедрой маркетинга и рекламы Нижегородского коммерческого института
  МАРКЕТИНГ ВО ВРЕМЯ РЕМОНТА?
 ПОЧЕМУ БЫ НЕТ
 Директор по развитию и маркетингу ЗАО "Домъ Аудита" Александр Богданов,
 (c) Торговое оборудование в России N8-2002.
 О необходимости проведения маркетинговых исследований в области торговли написано уже так много и говорится так часто, что найти руководящего работника торговли, не понимающего необходимости проведения маркетинговых работ с целью улучшения работы вверенного им объекта торговли практически невозможно. Как повысить выручку магазина, увеличить число посетителей, ускорить товарооборот? Эти вопросы не раз задавали себе и подчиненным руководители магазинов.
 Опытные работники торговли чувствовали, что решение этих вопросов должно быть, но все усилия, направленные на достижение заветной цели, как правило, явных результатов не давали. Сказывалось и отсутствие опыта в проведении маркетинговых исследований и занятость в основной сфере деятельности - торговле, не было и свободного времени для освоения премудростей маркетинга. Соответственно, нужна была поддержка профессионалов.
 Казалось бы, у маркетинговых фирм не должно быть отбоя от заказчиков, ведь содержать собственного маркетолога обыкновенному магазину весьма накладно и под силу только крупным ритейлерам. Но заказы на проведение маркетинговых исследований поступают не так часто. В чем причины низкой популярности маркетинга среди торговых работников? Проведенный экспресс-опрос административного звена магазинов выявил две основные причины, которые мешают проведению исследований.
 Первая - высокая стоимость исследования, и, как следствие этого, длительный период окупаемости этих работ, который может исчисляться месяцами, а то и годами. За это время теряется актуальность полученных результатов.
 Вторая причина - острая нехватка времени, а порой и средств уже на воплощение в жизнь результатов исследований и рекомендаций маркетологов. Нельзя отрицать, что провести перепланировку торгового зала, заменить оборудование, сменить ассортимент без остановки торгового процесса невозможно.
 В связи с полученными результатами можно сделать следующие два вывода:
 * маркетинговые работы должны быть менее затратными, боле эффективными и, что особенно важно, действительно необходимыми;
 * время проведения маркетинговых исследований должно быть увязано с проведением планового ремонта магазина.
 На наш взгляд, наиболее благоприятное время для принятия решения о проведения маркетинговых исследований - это время, непосредственно предшествующее ремонту магазина. Выводами и рекомендациями, сделанными в результате анализа полученных данных, можно воспользоваться при планировке зала, заказе и размещении оборудования, формирования прикассовой зоны, а также для изменения ассортимента продаваемых товаров и оказываемых услуг. И еще один психологический довод в пользу совмещения маркетинговых работ с проводимым ремонтом: стоимость самих исследований меркнет перед затратами даже на небольшой ремонт, а выгода, получаемая при этом, перекрывает все затраты в течение ближайших полутора лет.
 Сделать маркетинговые услуги более доступными для большинства заказчиков, можно несколькими способами.
 * Абонентское обслуживание заказчиков, которое включает в себя регулярное предоставление информации о товарах - лидерах продаж и товарах - аутсайдерах, еженедельная оптимизация ассортимента с выдачей рекомендаций по закупке товаров, регулярное проведение промоушн-акций, рекламная поддержка и многое другое. Такое обслуживание полностью может решить вопрос содержания отдела маркетинга даже в крупных торговых компаниях, при существенном сокращении расходов на его содержание и повышении качества выполняемых работ.
 * Проведение ограниченного исследования. В связи с тем, что не все потенциальные заказчики могут позволить себе заказать полномасштабное исследование по всем классическим канонам, имеет смысл предложить заказчику исследовать один или несколько наиболее важных факторов. Как показывает опыт, такое исследование в действительности оправдано, и в подавляющем большинстве случаев можно ограничиться локальными исследованиями для подтверждения собственных выводов и маркетинговых решений.
 В связи с этим специалистами нашей фирмы были разработаны несколько тарифных планов, для разных форматов торговых предприятий, по которым владельцам магазинов предоставляется возможность заказать маркетинговое исследование именно в том ценовом диапазоне, который он может себе позволить. Причем заказчик сам определяет, каким тарифным планом будут руководствоваться исполнители по каждому пункту исследования. Например, социально-демографический портрет покупателя заказчик хочет видеть достаточно четко и заказывает его по более дорогому тарифному плану "Элита", в то время как деятельности конкурентов придается наименьшее значение и исследование проводится по тарифу "Эконом". Можно вообще отказаться от проведения некоторых работ, если заказчик не видит необходимости в их проведении. Однако довольно часто при проведении переговоров заказчик меняет свое решение и соглашается включить в договор те пункты исследования, которые раньше казались ему лишними. Задача исследователей на данном этапе состоит не в том что бы "раскрутить клиента по полной программе", а в том, чтобы найти оптимальный вариант решения задачи для каждого конкретного случая.
 Если все же исследование приурочено к проведению ремонта, начинать работу лучше всего недели за 2-3 до закрытия магазина на ремонт. За этот период можно собрать достаточно много информации о покупателях. Определить: кто, когда, сколько и каких товаров покупает; какой товар пользуется наибольшей популярностью, а какой подолгу залеживается на витринах. После закрытия магазина можно проводить остальные работы - изучение зоны обслуживания, анализ работы конкурентов и др. Такой подход экономит время и не создает лишних неудобств сотрудникам магазина. Проанализировав полученные данные, можно однозначно утверждать о целесообразности изменений в торговой политике магазина. Очень полезные данные можно получить, сравнивая состав покупателей с составом жителей, проживающих в зоне обслуживания магазина. Глядя на диаграммы (рис.1) и (рис. 2), можно без труда определить, какие социальные группы, проживающие в зоне обслуживания, пользуются услугами данного предприятия торговли, а какие - нет. Например, в зоне обслуживания проживает 5% семей, имеющих детей в возрасте до 7 лет, и в число покупателей эти семьи не входят (рис. 3) и (рис. 4). Они предпочитают делать покупки в соседнем магазине, в котором есть секция игрушек и (или) детского питания. Известно, что каждая пятая покупка в мире совершается под воздействием ребенка. Наибольшее воздействие на родительский кошелек оказывают дети в возрасте от 9 до 12 лет. Не нужно разбираться в тонкостях маркетинга для ответа на вопрос о целесообразности организации секции детских товаров.
 Преобладание в зоне обслуживания населения, имеющего более высокие доходы (рис. 5), чем доходы покупателей (рис. 6), говорит о необходимости изменения ассортимента в сторону смещения в область более дорогих товаров. И наоборот, если в зоне обслуживания вашего магазина проживают менее обеспеченные люди, чем покупатели магазина, возможно, имеет смысл снизить ценовую планку продаваемых товаров, для того чтобы привлечь и эту категорию покупателей. Однако в таком случае нужно соблюдать осторожность и предварительно просчитать все преимущества от реализации дешевых товаров и возможные потери от сокращения продаж дорогих. Эту работу могут сделать только профессиональные маркетологи, которые смогут предложить несколько вариантов решения этой задачи.
 Одной из услуг, которая в настоящие дни незаслуженно забыта, являются столы заказов. Отчасти их заменили интернет-магазины. Забытые столы заказов позволяют покупателю сделать заказ у продавца-консультанта, лично или по телефону, а при возможности по электронной почте и забрать его в удобное для себя время или оформить доставку заказа на дом в оговоренное время. Такая форма сотрудничества выгодна обеим сторонам торгового процесса. Покупатель экономит время на хождение по магазинам (выискивая необходимый товар на витринах) и стояние в очередях.
 Магазин, в свою очередь, получает возможность расширить ассортимент предлагаемых товаров за счет редких и дорогих продуктов, которые из-за ограниченного срока хранения закупать впрок весьма рискованно. Так как товар приобретается под конкретного покупателя, возможно даже на условиях частичной предоплаты, магазин может пойти на закупку этих продуктов без особого риска. Для повышения заинтересованности покупателей в работе стола заказов целесообразно разработать систему скидок для постоянных клиентов или пойти на оказание дополнительных услуг. Кроме этого решается вопрос равномерной занятости персонала в течение рабочего дня, в то время как традиционный магазин испытывает пиковые нагрузки в утренние и вечерние часы, при спаде покупательского потока в дневное время. В дополнение ко всем плюсам в распоряжение администрации бесплатно попадают ценнейшие маркетинговые сведения, которые при умелом использовании могут принести неоценимую пользу для работы магазина.
 Существуют и другие варианты решения задачи привлечения покупателей, но давать готовые решения можно только после тщательного изучения состояния торгового предприятия. Проводить подобное изучение самостоятельно все равно, что заниматься самолечением. Поэтому настоятельно рекомендую обращаться к профессионалам: это сэкономит ваши деньги, время и нервы.
  НА ГОД ВПЕРЁД.
  (c) Торговое оборудование в России N4-2002.
 (c) DEBUST - БЮРО, специально для журнала "Торговое оборудование в России/Технологии торговли"
 
 Каждый сознательный человек всегда старается распланировать свою деятельность хотя бы на три дня вперед. Он всегда учитывает свои доходы и контролирует расходы. Крупное предприятие, с точки зрения планирования расходов, доходов и деятельности вообще, похоже на сознательного человека, только задачи, поставленные перед ним, и их выполнение получили название финансовое планирование. Естественно, распланировать деятельность крупной компании (или завода) очень трудно. Как с этим справляются, рассказывает начальник финансово-экономического отдела ЗАО "Микояновский мясокомбинат" Александр Теньков.
 Сначала мы составляем годовой финансовый план (ФП), а затем идет ежемесячное планирование. Годовой ФП начинаем делать осенью.
 Информацию начинаем собирать c прогноза реализации. Производятся расчеты, связанные с потребностями в тех или иных материалах, в заработной плате, в людях - считается себестоимость продукции; прогнозируются цены на сырье и на нашу продукцию. Наши планы просчитываются в натуральном и денежном выражении. Также рассчитываются материальные затраты: заработная плата, закупка сырья, материалов, вспомогательных материалов, налоги.
 При составлении месячных планов, происходит корректировка годового. Это возможно, потому что ежемесячные планы включают в себя ассортимент и наименование конкретного продукта ("Вареная" колбаса, "Докторская" колбаса, ПГМ, в натуральной оболочке). Здесь мы четко видим, сколько и какого продукта планируется продать. Исходя из различных показателей: состояние цен на рынке на сырье и материалы, а также на готовую продукцию, процента инфляции, изменение ставок налогообложения, мы прогнозируем цены на реализуемую продукцию. Для производителя мясной продукции основополагающими затратами являются затраты на приобретение сырья и материалов. Для производства затраты на сырье и материалы варьируются от 65% до 80% от общего числа расходных денежных средств.
 Мы прогнозируем, сколько денежных средств должны получить на расчетный счет, с учетом оплаты дебиторской задолжности, а также ожидаемый размер прибыли. На основании этого рассчитываются два бюджета (движения денежных средств и прибылей-убытков). Выполнение каждого бюджета контролируется ежедневно.
 Технология контроля выглядит следующим образом. Мы отслеживаем ежедневно расход и приход денежных средств по структурным подразделениям комбината, определяя тем самым выполнение утвержденной сметы каждого подразделения. Если же расходы превышают, то это должно быть обосновано, к тому же, незапланированные расходы могут происходить только с разрешения руководства.
 У нас уже есть определенная статистика за год или больше, которую ведут сотрудники финансового отдела. В программе содержатся данные о том, сколько продукции, какого наименования было продано в тот или иной месяц предыдущих лет. Все тенденции в изменении спроса на продукт фиксируются и отслеживаются.
 При составлении ФП важны многие факторы. "Во-первых, те цены, по которым мы продаем наш товар, - продолжает Александр Владимирович. - Также мы должны знать спрос, чтобы определить, реально ли мы сможем получить столько-то денежных средств от продажи нашей продукции или это нереально. Важна цена на сырье, которое мы будем использовать при производстве мясных изделий. Т. к. сейчас мы закупаем достаточно большое количество (около 80%) российского сырья, то мы каждый день отслеживаем цены на него, определяем, какова будет конъюнктура цен".
 Когда мы составляли ФП на 2002, то, во-первых, ориентировались на задачи, которые перед нами стоят на следующий год, и те пути, которыми мы будем их выполнять.
 Безусловно, случаются и невыполнения ФП. На это есть несколько причин. Бывает, что мы неверно прогнозируем тенденции. Мы предполагали, что будут больше реализовываться одни виды продукции, к примеру, сырокопченая колбаса, а в итоге получили высокий спрос на сосиски. Здесь, конечно, в ФП вносятся корректировки. Сделать точный ФП, выполнение которого осуществляется в течение продолжительного периода времени, практически невозможно, хотя точность прогнозов со временем возрастает.
 Можно определить несколько основных факторов, влияющих на выполнение плана. Во-первых, это платежеспособность населения. В праздничные дни (майские праздники, Новый год) происходит "всплеск" спроса на мясные товары, а январе - затихает, потому что люди делают покупки заранее. Сейчас идет пост, значит, пойдет некоторое снижение объема продаж, но оно будет небольшим, процентов 5-10%.
 Сезонность также сказывается на изменении спроса населения, а соответственно, на изменения в ФП. К примеру, летом увеличивается доля дешевых видов мясных продуктов (сосиски, вареные колбасы - ежедневное питание). Зимой, в декабре, увеличивается доля дорогих продуктов, таких как копчености, варено-копченые колбасы, это все покупается к Новому году. Перед первым мая схожая ситуация. Такая сезонность имеет место, и мы обязательно ее учитываем при составлении ФП.
 У разных продуктов - своя цена, себестоимость, потребление, долевая составляющая использования сырья и материалов. И отсюда в конечном итоге получается разный результат по каждому виду продукции, который должен быть отражен в ФП.
 Также при составлении ФП используются компьютерные программы. "Мы не применяем дорогие программы, а используем свою разработку, - продолжает Александр Владимирович. - Но для того, чтобы обеспечить исходную информацию, у нас есть программа DSS, позволяющая принимать управленческие решения. С ее помощью мы узнаем практически все, что нам нужно по реализации: куда и какой вид продукции будет отправлен, какие скидки и за что предоставляются, какой клиент какую продукцию покупает, какие денежные средства получаем мы, сколько и какие наименования он выбрал. Т. е. всю эту информацию мы можем за несколько минут получить. Кроме этого, у нас есть статистика объемов реализации по ассортиментам, по наименованиям, которые у нас были в течение определенного времени. Мы можем посмотреть наши доходы за любой период времени. Эта программа не столько предназначена для планирования, сколько уже для отслеживания фактических результатов".
 Для чистого планирования мы используем свою разработку. Она, возможно, не такая красивая, как дорогие программы, но достаточно эффективная. У нас есть свой вычислительный центр, который создал эту программу по бюджетированию. В этой программе есть все необходимое: рецептура (рассчитывается каждое наименование, сколько и какого сырья нужно для приготовления продукта), расчет себестоимости каждого вида продукта, определение других параметров.
 Если же сравнивать существующее финансовое планирование в России и за рубежом (в тех формах, которое оно приняло в разных странах), то, думается, что оно может только называться по-разному, а по сути представляет собой одно и то же. За границей также делают определенные прогнозы на будущее, но в России рынок еще не такой устоявшийся, не такой стабильный и прогнозируемый.
 По разным причинам на рынке могут происходить резкие изменения в распределении сил конкурентов, естественно, это немедленно отражается на ФП. Мы отслеживаем каждую неделю цены на рынке на продукцию конкурентов.
 Годовой план мы стараемся не корректировать. Потому что ежемесячно мы делаем планы, в которых и происходит корректировка. В суммарном итоге по всем месяцам мы стараемся придерживаться годового плана.
 Сейчас мы более плотно анализируем наши внутренние расходы для выявления статей бюджета, где наблюдается необоснованный перерасход денежных средств.
 К тому же, составляя ФП, можно просмотреть все возможные варианты развития. Ведь в годовой и потом в месячный ФП закладываются все затраты, связанные с инвестиционными вложениями. Мы принимаем бюджетирование, включающее в себя бюджеты прибыли и инвестиций.
 Финансовое планирование действительно необходимо всем предприятиям. Оно помогает им четко определять задачи компании, следить за ситуацией на рынке, узнавать, на какие товары спрос больше, отслеживать изменения в потреблении тех или иных продуктов и увеличивать объем их производства. ФП организует работу предприятия, помогая избежать неоправданных расходов. Если организация тратит свои деньги "наугад", то она вряд ли сможет расшириться или избежать убытков, поэтому любому, смотрящему в будущее, предприятию необходимо уделять больше внимания финансовому планированию.
  ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
 (c) Марданова Э.У., Маркетинг в России и за рубежом N1-2001
 Большинство предприятий розничной торговли ведут свою маркетинговую деятельность без всяких планов, мотивируя тем, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы - в конце концов все планы будут пылиться на полке.
 Но постепенно на практике приходит осознание необходимости планирования деятельности службы маркетинга. Планирование побуждает руководство постоянно думать о будущем, заставляет предприятие четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот - тщательное планирование помогает предприятию предвидеть изменение среды и оперативно реагировать на них, а также быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам. Разумеется, план должен составляться таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы. /1/
 В розничной торговле весь маркетинг обычно сводится к мероприятиям по продвижению товара, которые проводятся стихийно, в зависимости от его поступления, затоваривания или в преддверии какого-нибудь праздника. Нельзя сказать, что они не приносят определенного повышения товарооборота. Однако при стихийности трудно планировать бюджет, фактические затраты могут намного превысить над планируемыми.
 Чтобы составить план мероприятий по маркетингу в розничной торговле, нужно сделать анализ сложившейся ситуации по секциям, комплексам и всему предприятию. Для этого можно использовать метод прогнозирования на основе сезонных колебаний /3/. Под сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровня динамического ряда, которые вызываются влияниями времени года. Их роль очень велика в торговле. Для изучения сезонных колебаний необходимо иметь уровни за каждый квартал, а лучше за каждый месяц, иногда даже за декады, хотя декадные уровни могут уже сильно исказиться мелкомасштабной случайной колеблемостью. Для измерения сезонных колебаний обычно исчисляются индексы сезонности (Isi):
 Isi = Yi / Y *100, где
 Yi - среднее значение товарооборота в определенный месяц на основании фактического товарооборота последних лет;
 Y - среднее значение товарооборота в месяц на основании фактического товарооборота последних лет.
 На крупном предприятии розничной торговли индекс сезонности можно исчислять по каждой секции, так как в основном планирование товарооборота осуществляется по секциям. В более проблемных случаях , например, когда в секции объединены разные категории товаров (пальто, платье), индексы нужно исчислять по категории, марке товара.
 Для примера выделим в крупном магазине (универмаге, торговом центре) комплекс "Парфюмерия - галантерея", состоящий из секций:
 * парфюмерия,
 * кожгалантерея,
 * металлическая галантерея,
 * сувениры,
 * ювелирные изделия.
 Затем, составим тактический годовой план маркетинга на следующий год на основе графиков спада и подъема товарооборота в секциях, составленных на основе прогноза индексов сезонности.
 Первоначально, по каждой секции составляется таблица прогнозирования товарооборота с использованием индексов сезонности по аналогии с таблицей 1.
 Таблица 1
 Прогнозирование товарооборота секции парфюмерии с использованием индексов сезонности
 
 Рисунок 1 - График ежегодных перепадов товарооборота по секции парфюмерия комплекса "Парфюмерия - галантерея"
 Для наглядности для каждой секции строится график ежегодных перепадов товарооборота по графе 8 таблицы 1 - рисунок 1, который представляет собой последовательность положительных и отрицательных пиков, расположенных по разные стороны от среднего товарооборота, в процентах.
 Данные из графы 8 по каждой секции заносятся в сводную таблицу 2.
 Анализируя пики, рассчитанные при помощи индексов сезонности видно, что основные подъемы товарооборота розничного предприятия совпадают с праздниками:
 * Валентинов день (14 февраля);
 * Татьянин день;
 * 23 февраля;
 * 8 Марта;
 * Новогодние праздники.
 Для секции кожгалантерея - подъемы товарооборота в августе , когда идет подготовка к школьному сезону.
 В ювелирной секции на обобщенный сентябрьский подъем товарооборота (таблица 2) оказал влияние кризис 1998 года (так как в анализе учитывается 1998 год) - это фактор непостоянный. В сентябре 1999 и 2000 годов подъема товарооборота в данной секции не происходило, так как был маленький покупательский спрос на ювелирные изделия, и не было влияния случайных факторов.
 Таблица 2
 Сводная таблица ежегодных перепадов товарооборота по секциям
 
 После проведения анализа нужно приступать непосредственно к планированию маркетинговой деятельности /2/:
 * уточнение целей маркетинговой деятельности для каждой секции, комплекса, всего предприятия;
 * разработка альтернативных стратегий и выбор наилучшей из них;
 * формирование плана маркетинговой деятельности;
 * оперативно-календарное планирование;
 * бюджет маркетинга.
 Из анализа таблицы 2 видно, что летний период отличается наибольшим спадом товарооборота всех секций комплекса, и чтобы определить цели маркетинга и подобрать альтернативную стратегию, необходимо задаться вопросами:
 1. Почему мало покупателей ходят в магазины в летний период:
 1. Уезжают в отпуска (юг, горы, заграница);
 2. Живут на дачах (особенно суббота, воскресенье);
 3. Ходят на пляж.
 2. Что может предложить конкретная секция:
 1. К летнему сезону отпусков?
 2. К дачному сезону?
 3. К пляжному сезону?
 Ответы на вопросы определят цели маркетинга в секциях в летний период, то есть какими товарами должны торговать секции в данный период.
 Исходя из практического опыта, ответы к вопросу 2.1 будут следующими:
 * секции парфюмерии - средства от/для загара;
 * секция сувениры - небольшие сувениры с собой в турпоездку;
 * секция кож/галантерея - дорожные сумки в турпоездку, поясные сумки;

<< Пред.           стр. 4 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу