<< Пред.           стр. 4 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

  Знание истории, без сомнения, способствует лучшему пониманию смысла вещей. Но лучшего понимания отнюдь недостаточно. Большее видоизменение, ну и что? Какого рода видоизменения больше относятся к эффективности переговоров? Уроки истории, безусловно, необходимы, но что могут нам сказать современные авторы? Возможно ли объединить современный опыт и исторический аспект в единую интегративную модель, способствующую лучшему пониманию сущности переговоров, во-первых, и, во-вторых, действительно полезную в работе?
  В предыдущих главах я познакомил вас с современными подходами к переговорам и с исследованием, проведенным мной с тем, чтобы развить модель, основанную на дифференциации нескольких видов деятельности, присущих процессу переговоров:
 1. Осознание собственных интересов.
 2. Воздействие на силовой баланс.
 3. Содействие конструктивной атмосфере.
 4. Достижение процедурной гибкости.
  Виды деятельности я расположил на шкалы, которые в свою очередь отражают дилеммы. Дилеммы представляют собой противоречия между автономией и взаимозависимостью, фактором и так присущим процессу переговоров. Четыре основных дилеммы - способ, при помощи которого люди разрешают такого рода противоречия.
  В теории и на практике мы постоянно находимся в борьбе с различиями во мнениях на переговоры Многие авторы считают, что переговоры - это умная борьба. Названия их трудов говорят сами за себя: "Как выиграть переговоры", "Переговоры руководство победителю", "Победа с помощью запугивания" (См. приложение 1).
  Сторонники более современного подхода к переговорам отдают предпочтение перспективе "победа-победа", которая ближе к сотрудничеству. Этот подход исключает использование силы, отрицает необходимость тупиков и прессинга как средств для получения преимуществ. Мы, все же, пытаемся уйти от такого рода односторонних переговоров к переговорам, еще и еще раз подчеркивая, что природа переговоров - смешанная. Видоизменения в сути переговоров помогают конкретизировать понятие смешанности переговоров, они помогают определить поведение, необходимое при взаимодействии со смешанностью.
  Неопытные участники переговоров не умеют делать различия между поведением и эмоциями. Их деятельность в основном сосредоточена внутри того треугольника простейших импульсов, который изображен на схеме 9.1. Например, если кто-то строго придерживается своих интересов, он ведет себя не всегда правильно. Он хочет выиграть и ничто не может сбить его с этого пути. Его несговорчивость будет сквозить во всем, даже более того, чем это действительно необходимо.
  На схеме 9.3. виден вертикальный разрез такого поведения. (82:)
 Схема 9.3. Соперничество, конкуренция
 
 
 
  Результат такого стиля - эскалация и непрекращающаяся борьба. Альтернативой такому поведению служит более доверительная, искренняя манера ведения переговоров. Такое поведение без труда вписывается в режим развертывания процесса переговоров. В этом случае сила не может больше рассматриваться важным, необходимым компонентом. И вот опять-таки, если в переговоры вовлечен человек, имеющий мало опыта, то он, без сомнения, переборщит и в этом. Интересы свои он будет отстаивать тоже в режиме терпимости, снисходительности и сотрудничества
  Этот тип поведения изображен на схеме 9 4.
 Схема 9.4. Переговоры - процесс сотрудничества
 
 
 
  Этот стиль поведения не оставляет второй стороне ничего, кроме как занять позицию эксплуатации. Она (сторона) объясняет такое доверительное ведение переговоров со стороны второй стороны фактом неизбежным, успешно использующим уступки, подкрепляя их хорошо обдуманными и оформленными документально требованиями и предложениями. (83:)
  Третья возможность - стиль пассивности, сдержанности и покорности. Он ближе к стилю сотрудничества, только на шкале гибкости поведение в большей степени сдержанное и пассивное. Три этих стиля вращаются вокруг одного из импульсов в таблице 9 1. В Главе 14 "Решетка переговоров и личный переговорный стиль" будут описаны еще несколько стилей. Они демонстрируют более высокий уровень дифференциации. Все эти простые стили могут рассматриваться нами как ступени в развитии переговорных умений. Достаточно часто мы заблокированы в этом развитии, мы придерживаемся лишь одного типа поведения, тому, что абсолютно устраивает нас и окружающих (принимая во внимание отношения взаимозависимости). Опытные, искушенные переговорники без труда распознают такого рода поведение. Иногда они достаточно осведомлены и о своих недостатках и достоинствах.
  Какой из всего этого можно сделать вывод? Какой подход к ведению переговоров выбираем мы? Если учесть, что участник переговоров способен различать все четыре вида деятельности, то, без сомнения, преимущество он отдаст защите своих насущных интересов. В этом случае он ясно понимает, что атмосфера запугивания и нервозности не принесет ему никакой пользы - наоборот! Более того, если брать во внимание тот факт, что его отношения с другой стороной, участвующей в переговорах, будут продолжаться по их окончании, то он абсолютно заинтересован в атмосфере доверия и положительных эмоций. Он также осознает, что манера бесконечного выигрывания очков и заталкивания противника в угол не имеет ничего общего с переговорами. Он знает, что взаимозависимость в переговорах дает возможность любой из сторон, вовлеченных в них, получить преимущество. Это без труда позволит ему выбрать именно те методы, которые помогут ему если не выиграть, то, по крайней мере, не проиграть.
  Этот подход проиллюстрирован на схеме 9.5:
 Схема 9.5. Смешанный подход
 
 
 
  Смешанный подход основан на всех трех точках треугольника на таблице 9.1 "борьба" (агрессия), "уход"(уклонение) и "покорность" (сотрудничество). (84:)
  Мы теперь более свободны в выборе между агрессией и сотрудничеством, успешно разделяя поставленные на карту интересы, с одной стороны, сбалансированность сил и зависимостей сторон, с другой стороны и личные отношения с третьей. Мы даже в состоянии выйти за пределы этого треугольника, обладая навыками развертывания, что является альтернативой уклонению и сдерживанию. Развитие такого рода поведения делает людей более гибкими. Люди менее склонны предпринимать жесткие и односторонние меры. Поведение это в большей мере предсказуемо, так как уже нет необходимости к неожиданным впаданиям в крайности. Нам доступно огромное количество поведенческих альтернатив: менее простых, более дифференцированных и смешанных.
 9.4. Заключение
  Мы представили развитие переговорных умений как процесс изменений в манере поведения и эмоциональных реакций. Все большая способность сдерживать аффекты идет рука об руку с увеличением числа вариантов в стилях и нюансах поведения. Контрасты и неожиданные вспышки в поведении исчезают, контроль и дисциплинированность приходят им на смену. На определенной ступени жесткий контроль уменьшает сдержанность, направляет развитие в сторону большей гибкости, открытости и прямолинейности в общении. Своего рода контролируемое высвобождение, способствующее большей созидательности, доверительности и надежности в межличностных отношениях. Этот процесс связан с историческим развитием более сложных систем, внутри которых отношения между переговорниками носят продолжительный, не моментный характер. Становясь опытными переговорниками, мы проходим все стадии развития в более сжатые сроки. Оглядываясь назад, в прошлое, мы чувствуем себя неловко за переговорников того времени, когда ими использовались "неуклюжие", обрядные, ориентированные на использование силы, методы. Интересно, как оценят историки будущего нашу манеру вести переговоры
  Вполне возможно, что современный стиль ведения переговоров покажется нашим потомкам грубым и жестким. Надеемся, что они будут более гибкими, будут и дальше варьировать и дифференцировать поведенческие стили.
 Часть III. Специальные ситуации и проблемы
 Глава 10. Подготовка к переговорам
  При подготовке к переговорам необходимо уделить внимание следующим пяти аспектам: содержанию переговоров, атмосфере, силовому балансу, клиентам и процедурам.
  Вообще говоря, на подготовительном этапе можно выделить три ступени:
 1. Диагноз: сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому балансу и клиентам.
 2. Цель: определение желаемых результатов.
 3. Процедуры: тактическая и стратегическая подготовка. Наиболее важные элементы:
 * работа с альтернативами с тем, чтобы придерживаться принципа гибкости;
 * создание тактического плана вступительных действий;
 * создание генерального стратегического плана.
  Есть небольшая разница в том, каким образом и на что тратят время, предназначенное для подготовки, опытные переговорники и их неопытные коллеги. Опытные переговорники уделяют больше времени на диагностирование и меньше - целям; им необходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше на тактические вопросы. По существу, два этих аспекта слабо отличаются друг от друга, если рассматривать их в общем, стратегическом смысле. В таблице 10.1 будут представлены различия в распределении подготовительного времени переговорниками. Наверное, самое примечательное несоответствие - различия в количестве времени, отведенном на работу с альтернативами, опытные переговорники тратят на это в три раза больше времени, чем новички.
 Таблица 10.1. Распределение времени, отведенного на подготовку, опытными и неопытными переговорниками.
  Затраченное время (%) Деятельность Неопытный Опытный Диагноз 16 25 Цель 33 16 Альтернативы 8 25 Тактика 25 16 Стратегия 16 16 Источник - Дюпон, 1982, с. 62 (86:)
  Различия в распределении времени будут тем более очевидны, если мы сравним затраченное обоими переговорниками время на определение целей, опытные переговорники расходуют отведенное им время на развитие альтернатив, тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей и результатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени, затраченном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорники ограничиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, он полагается целиком на свои способности в импровизации: "Вам никогда не удастся точно предугадать, как будут развиваться события; ... ?" Неопытные же переговорники стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того, как они в них попали, так, "на всякий случай".
 10.1. Контрольный лист
  Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно восприниматься вами буквально: его цель - помочь переговорнику быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не забыть о хорошем ходе, который пришел к нему в голову, и который он может использовать в дальнейшем.
 10.1.1. Диагноз
 Содержание:
 * Достаточно ли хорошо мы осведомлены о вопросах, предлагаемых к обсуждению?
 * Есть ли у нас соответствующие документы и досье?
 * Знакомы ли мы с историей вопроса?
 * Провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным вопросам?
 * Что представляют собой наши интересы и цели; цели и интересы наших оппонентов?
 * Имеют ли отношение к переговорам определенные утверждения (принципы) политические заявления? Какие из них наши, какие их?
 Атмосфера:
 * Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров?
 * Важны ли в будущем хорошие отношения?
 * Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу?
 * С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль, их "подоплека", в чем они заинтересованы лично?
 * Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов?
 Силовой баланс:
 * Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон?
 * В чем мы зависим от оппонента, в чем зависит от нас он?
 * Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах?
 * Есть ли у нас / у них в распоряжении альтернативы?
 * Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода "силовых игр"?
 * Какими полномочиями обладает оппонент? (87:)
 Клиенты:
 * Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам? Насколько сильна наша?
 * Где лежат первоначальные интересы оппонента?
 * Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты?
 * Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим?
 * Что мы можем уступить оппоненту, что будет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)?
 * Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров, либо они наблюдают за ними со стороны?
 * Насколько нам / им нужно "пускать пыль в глаза" нашим клиентам?
 10.1.2. Цели
 * Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты?
 * Чем мы будем удовлетворены меньше всего?
 * Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно? См. таблицу 10.1.
 Таблица 10.1. Цели в переговорах
 
 
 
 10.1.3. Процедуры
  С тем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо использовать весь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут в этом помочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После того, когда контрольный лист уже не помогает, и вы все еще хотите придерживаться принципа гибкости: вы должны перейти к импровизациям, попросить отсрочки, либо сделать перерыв, если возникли сложности. (88:)
  Работа с альтернативами:
 * В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обмена идеями, информацией?
 * Насколько искренни мы в самом начале переговоров? Связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущных интересах?
 * Достаточно ли хорошо мы знаем наших оппонентов, либо нам необходимо "высветить" их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая ему пример?
 * Каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации? Есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы?
 * Выражены ли результаты, которых мы хотим добиться, в нескольких альтернативах? Преуспели ли мы в создании некоторого количества альтернатив?
 * Пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к таким процедурам, как:
 o мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений;
 o подведение итогов, переучет;
 o созыв неформальной исследовательской группы;
 o перерывы;
 o предотвращение споров по поводу: "кто прав";
 o представление возможности пробному предложению лечь на стол переговоров?
 Тактический план вступительных действий
  Тактики, относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в предыдущем разделе. В этом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к атмосфере, расстановке сил и клиентам.
 Атмосфера:
 * Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом?
 * Насколько личной видится нам атмосфера? Пункты, заслуживающие внимания:
 o Должно ли поведение, одежда быть официальными либо более демократичными?
 o Как обращаться к оппоненту, только по имени (без отчества)?
 o Что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров, добавить в отношения доверительности?
 o Будет ли возможным неформальное общение во время перерывов для кофе?
 o Будете ли вы обедать вместе?
 o Будут ли за столом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно, либо они будут сидеть по разным сторонам стола?
 o На вступительной фазе будет ли особое внимание уделяться обмену позитивным опытом, продолжительности отношений и т.д.?
 o Можно ли исключить либо заменить тех членов делегаций, которые любят вступать в полемику? (89:)
 Силовой баланс:
 * Как поступить с ожидаемыми манипуляциями и другими "силовыми уловками"?
 * На каком этапе они почувствуют, что "зря тратят свои силы"? Хотим ли мы этого?
 * Будем ли мы работать с председательствующим?
 Клиенты:
 * Удастся ли нам влиять на клиентов так, чтобы держать их подальше от переговоров?
 o Достаточно ли "изолировано" место проведения переговоров?
 o Достаточно ли времени для подготовительных встреч с клиентами?
 o Помогут ли обе стороны друг другу не потерять авторитета?
 o Доставят ли обе стороны друг другу моменты "драмы", которые отражены в протоколе?
 o Пожертвует ли одна сторона 20 процентов для того, чтобы другая выиграла 80 по некоторым позициям?
 Стратегический план
  Существует 4 основных стратегических понятия, которые могут быть полезны на подготовительной стадии:
 * детальное планирование действий / примерное планирование действий;
 * фазы переговоров;
 * переговорные стили;
 * разделение ролей среди членов делегации.
  Детальное планирование/ примерное планирование: стратегическим инструментом для увеличения возможностей маневра и импровизации в большей степени является обдумывание примерных действий в переговорах, детальная их разработка. Сравнить детальное и примерное планирование действий поможет таблица 10.2.
  Фазы: второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические хода - фазы переговоров:
 * первоначальный выбор позиции;
 * фаза развертывания;
 * тупик и завершение.
  Действия должны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, переговорники усложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе информацию о выбранной позиции, либо внося компромиссное предложение слишком рано. (90:)
 Таблица 10.2. Детальное планирование / примерное планирование
 Детальное планирование действий: одно направление в переговорах, жесткость. Примерное планирование действий: несколько направлений в переговорах в зависимости от реакции оппонента, гибкость. мы начинаем со слов, а затем мы поднимаем вопрос... мы начинаем со слов... если они поднимут вопрос. . мы все время повторяем... затем мы подчеркиваем, что... и только после того, как они соглашаются... мы поднимаем вопрос... но если они опять повторяют, что... мы опять склоняем их к мысли, что...
 и т.д. тогда мы...
 и т.д. Переговорные стили:наш переговорный стиль постоянно дополняется теми моментами, которые по нашему мнению необходимы, Ну, например, хотим ли мы быть:
 * открыто враждебными?
 * уступчивыми и дружелюбными?
 * уклоняющимися, пассивными?
 * склонными к развертыванию?
  Распределение ролей среди членов делегации, если делегация состоит более чем из одного человека, необходимо заранее распределить роли среди ее членов. Важными в этом аспекте являются следующие моменты:
 * Будет ли у нас только один выступающий?
 * Если нет, как разделить задания?
 * Если так, где мы должны его поддержать или дополнить?
 * Развивайте различия в стилях.
 10.2. Заключение
  Контрольный лист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в том, чтобы все было просто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с тем, чтобы выбрать четыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них напишите несколько терминов, кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарайтесь продумать альтернативы, no-крайней мере, на несколько шагов вперед. В остальном полагайтесь на свои способности импровизировать; при необходимости, предложите сделать перерыв и подумайте над тем, что вы еще можете сделать. (91:)
  У переговорников, обычно, мало времени для подготовки. Если время лимитировано, следующие советы могут вам помочь:
 * назначьте руководителя делегации для общего руководства и контроля; после того, как он выслушивает всех членов делегации, он урегулирует вопросы;
 * ограничьте себя созданием вступительной речи, где вы кое-что скажете о своих интересах, дальше - действуйте по обстановке.
  Если времени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходимо сейчас же прийти к какому-то соглашению:
 * внесите как можно более выгодное вам предложение, которое вы в силах отстоять;
 * потом торгуйтесь до тех пор, пока не достигнете разумного компромисса. (92:)
 Глава 11. Председательствующий в переговорах
  Иногда в переговорах участвует председательствующий. В заседаниях внутри организации, носящих переговорный характер, председательствующий - представитель руководства, в других случаях это может быть независимый, не принадлежащий ни к одной стороне, человек. Иногда руководство в переговорах достается одной из вовлеченных в них сторон. Председательствующий может столкнуться с очень сложной для него задачей, особенно, когда требования сторон взаимоисключающие, либо в ситуации, когда стороны соревнуются в получении дефицитных ресурсов. В этой главе представлена полностью процедура управления заседаниями, участники которых ведут переговоры по какому-либо вопросу. Точно такая же процедура может быть использована в различного рода переговорах. Мы полагаем, что у председательствующего есть две цели он хочет, чтобы был достигнут компромисс, и он хочет, чтобы он был достигнут без ухудшения во взаимоотношениях вовлеченных в переговоры людей. Для того, чтобы выполнить свою двойственную функцию, председательствующий должен различать в процессе переговоров фазы и развить такие процедурные тактики, которые увеличат шансы на успех в переговорах. Как это делать, будет разъяснено ниже.
 11.1. Фазы переговоров
  Знания о фазовой природе переговоров необходимы переговорнику. Они помогут ему лучше разобраться в том, что происходит и подготовить себя к тому, что из всего этого выйдет. События в этой ситуации легко предсказуемы, так как председательствующий вооружен направляющим принципом. Вот четыре основные фазы, речь о которых шла выше:
 * подготовительная;
 * официальных заявлений;
 * психологической борьбы;
 * кризиса и завершения.
  Во многих других видах переговоров эти фазы носят более мягкий характер:
 * подготовительная;
 * первоначальный выбор позиции;
 * фаза поиска;
 * тупик и завершение.
  Более подробно о каждой фазе переговоров можно прочитать в главе 8. В этой главе будет дано краткое описание каждой фазы, представлены функции председательствующего на каждой из них.
 11.1.1. Подготовительная фаза
  В совместных обсуждениях стороны определяют свои взгляды на содержание переговоров и выбирают стратегию. Очень часто председательствующий не принимает участие в такого рода совместных обсуждениях. Если он участвует в них, то его задача - удержать обе стороны от обоюдных принуждений к какому-то одному соглашению. Он должен задавать вопросы об их насущных интересах и конечных целях, вдохновить обе стороны на поиск нескольких альтернатив. (93:)
 11.1.2. Первоначальный выбор позиции
  Обычно переговоры начинаются с заявлений обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, "задачи компании", "общий интерес"), стороны пытаются укрепить свои позиции. Председательствующий, в данном случае, должен дать каждой из них возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты их не перебивали.
 11.1.3. Фаза поиска
  Стороны проверяют друг друга. Насколько реальны требования каждой из них? Они также испытывают своего рода запасные интересы и идеи. На этой фазе председательствующий должен увидеть и привести в действие возможные комбинации их желаний и интересов. Стороны пытаются создать себе как можно больше вариантов для маневра, используя следующие способы:
 * они пытаются оставить за собой как можно больше из обсуждаемых пунктов, при этом не уступая ничего;
 * они испытывают упорство своих оппонентов;
 * они ищут возможные комбинации интересов.
  На этой фазе стороны вносят предложения, иногда пробные. Предложения эти часто предполагают уступки. В этом председательствующему отводится важная роль. Он может вдохновить стороны на исследования "интегративных возможностей" он побуждает стороны дать информацию об их основных интересах и намерениях. Даже более того, он может прекратить бесконечные споры, сделав все, что в его силах для того, чтобы направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. И, наконец, он может положить конец спорам, носящим резкий характер.
 11.1.4. Тупик и завершение
  На этой фазе на столе переговоров лежат различные предложения и контрпредложения. Но соглашение по ним не достигнуто, стороны заявляют, что сделали все, что от них зависело. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность. Эти факторы оказывают все больший прессинг, заставляют все же принять решение, завершить обсуждения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, иногда зафиксированных в умно составленном пакете соглашений, могут в последний момент спасти все дело. Используя принадлежащую ему власть, председательствующий на этой фазе может урегулировать некоторые вопросы и таким образом направить стороны к компромиссу. На этой же фазе, председательствующий может предотвратить проявления "борьбы" в тех случаях, когда люди не всегда хорошо осведомлены о том, как им вести себя в тупиках и становятся абсолютно непреклонными, оказывая излишнее давление на оппонентов. Более искушенные, опытные переговорники рассматривают тупики моментами неизбежными, более того, иногда необходимыми. При помощи тупиков они подвергают тестированию непреклонность, упорство оппонента. Тупик так же может послужить сильным толчком к созданию компромиссного решения, удачно объединяющего в себе поставленные на карту интересы. (94:)
 11.2. Контрольный лист председательствующего
  Следующий контрольный лист снабдит председательствующего серией процедурных рекомендаций:
 1. Начните с краткого изложения:
 * цели встречи;
 * факторов сдерживания (допустимое время, последствия невозможности, прийти к соглашению);
 * способа принятия решения (консенсус, простое большинство либо авторитарное решение);
 * процедуры (см. следующие пункты).
 2. Дайте возможность каждому изложить свои желания и интересы " значительность их желаний;
 * точно, что эти желания предполагают;
 * почему и по какой причине аргументы, цели, интересы.
  Не позволяйте обсуждению начаться - самое большее, что возможно - вопросы, проясняющие некоторые проблемы. Особенно постарайтесь создать несколько способов для выражения и прояснения целей и основных интересов, вы даже можете сами спросить о них.
 3. Кратко суммируйте желания и интересы.
 4. Исследуйте "интегративные возможности" через общие посылки:
 * исследуйте вместе с участниками возможность общих для них посылов и критериев;
 * попытайтесь систематизировать общие интересы или цели, составить схему.
  Поиск общих посылов может послужить причиной многих проблем. Иногда они бывают чересчур абстрактными, чтобы стать базой. Если это произошло, лучше использовать следующий процедурный шаг.
 5. Исследуйте "интегративное пространство" через предложения:
 * внесите определенное предложение, например обсуждаются только самые главные приоритеты, не вмешивайтесь в ход событий, снижайте все требования на 20 процентов, соедините требования А и Б, замедлите обсуждение требований на 20 процентов, потяните с требованиями X и Y;
 * используйте мозговой штурм для выяснения как можно большего количества альтернативных предложений и решений;
 * направьте реакцию участников в русло предложения, по которому можно принять решение;
 * исследуйте, может ли предложение быть интегрировано из комбинации требований;
 * сделайте предложение базой для дальнейших переговоров, избегайте обсуждения предложения, попросите внести предложения, которые усовершенствуют его, либо назвать условия, при которых оно могло бы быть принято;
 * помогите участникам сформулировать поправки и условия, если это необходимо.
  Развертывание переговоров, таким образом, требует минимального желания совместного поиска выхода. Если такая тактика будет удачной, с ее помощью и через предложения можно узнать, где лежат основные интересы сторон. Такая тактика намного лучше торгов по каждому пункту. (95:)
  Пятый пункт заслуживает особого внимания: положить в основу дальнейших переговоров какое-либо предложение может быть удачным ходом председательствующего. В зависимости от типа переговоров, предложение может быть либо в форме проекта соглашения либо пробного размещения запасных вариантов. (Это делает теоретически возможным сокращение фаз переговоров до двух первая фаза - "начало", где стороны обмениваются информацией, на основе которой формулируется пробное, объемное, но не связывающее стороны соглашение и вторая фаза, на которой переговоры идут по конкретному вопросу и в соответствии с общим планом). Затем переговоры фокусируются на пробном предложении. Это предполагает ограничение споров и обсуждений. Здесь необходимо выяснить возможность поправок и условий, которые сделают предложение приемлемым. Этот простой, по сути, ход очень помогает председательствующему более конструктивно организовать переговоры, ускорить их ход. Из всех процедурных указаний, это - самое важное!
 6. "Перебранки" между сторонами - позвольте им происходить. Перебранки - вещь неизбежная и, в какой-то степени, необходимо убедить стороны, что они полезны, так как являются хорошим способом для убеждения и влияния друг на друга.
 7. Пусть временные ограничения и нарастающая напряженность сделают свое дело. На определенном этапе, несмотря на все сделанные уступки, переговоры могут зайти в тупик. Проходит время, последствия факта, что соглашение еще не достигнуто, все больше и больше дают о себе знать. Дебаты ни к чему не приводят. Вот удачный момент для завершения всех дел.
 8. Сформируйте решение, внесите предложение, предполагающее компромисс, дайте краткое, но понятное объяснение.
  Удачный компромисс удовлетворяет следующие условия:
 * он дает преимущество сторонам, которые преуспели в комбинировании своих требований с общепризнанными интересами и целями;
 * он придает большую выразительность отношениям силы и зависимости;
 * он сочетает в себе интегративные возможности (например, комбинация интересов в выгодном для всех пакете соглашений);
 * он не оставляет ни одну из сторон в изолированной позиции, либо в роли "крупно проигравшего".
 11.3. Три заключительных замечания
 1. Председательствующий должен положить конец любым проявлениям эскалации. Для этого можно порекомендовать следующее:
 * Прекратите все личные выпады, носящие личный характер, сделайте замечание нападающему. Люди не должны переходить на личности при обсуждении проблем "Не обвиняйте оппонента в ваших проблемах".
 * Держите стороны в своего рода балансе. Не позволяйте одной из сторон отрываться в силу ее неопытности либо отсутствие коалиционного партнера.
 * Избегайте принципиальных обсуждений. Упоминания о высоких принципах легко приводят к напыщенным риторическим и пространным дебатам. Это дает ужесточающий и поляризующий эффект до тех пор, пока принципы не конкретизированы, а интересы действительно становятся общими. (96:)
 2. Не ищите невозможного! Особенно, если люди и интересы взаимоисключающие. В ситуации, когда сторонам приходится чем-то жертвовать, невозможно ожидать, что все будут удовлетворены результатами. Спокойное течение встречи - невозможно. Нельзя ждать согласия и консенсуса. В какой-то степени неизбежно личное разочарование и неизбежен раскол между участниками. Но, только в какой-то степени! Но, определенно, председательствующий может предотвратить эскалацию. Председательствующий может быть уверен в успехе, если ему удается заставить стороны оглянуться и увидеть, что им был дан шанс, был момент, когда они могли защитить свои интересы и что продолжающиеся споры не могли привести их к лучшему результату, а лишь к неоправданной потере времени и бесчисленным потасовкам.
 3. На таких встречах, самая большая проблема - затянувшиеся споры и дебаты. Это не приводит ни к чему хорошему: люди просто повторяются в своих аргументах. Они чувствуют, что. им надо "объяснять все заново" или "разъяснить непонятные моменты" и т.д. Ценность таких попыток - минимальна: эффект - быстрое ухудшение в атмосфере до такой степени, что участники начинают отпускать колкости, выигрывать очки и т.д. Иногда переговорники не всегда хорошо осознают это. Они действительно верят в то, что есть еще что-то, что нужно объяснить и выяснить: они уже не слушают своего оппонента, и просто повторяют свои аргументы еще и еще раз!
  Председательствующий может прекратить это, фокусируя внимание на предложениях: чего хочет одна из сторон; чего хочет другая сторона; что было предложено; на каких условиях другая сторона готова принять предложение; какого рода компромисс выгоден обеим сторонам? На этом этапе необходимы только новые аргументы. "Сказки про старого бычка" отнимают время и увеличивают раздражение.
 11.4. Заключение
  Мы кратко описали фазы, через которые проходят переговоры. Здесь же дан контрольный лист, состоящий из восьми процедурных указаний, определяющих задачу председательствующего на заседаниях, где участники ведут переговоры друг с другом.
  В этом смысле можно выделить три фазы, требующие особого рода вмешательств со стороны председательствующего:
 * первоначальный выбор позиции, когда стороны выражают свои желания и интересы: здесь лучше использовать рекомендации 1, 2, 3.
 * фаза поиска, когда стороны исследуют интегративное пространство и тестируют упорство каждой из сторон: здесь полезны рекомендации 4, 5, 6.
 * тупик и завершение, когда дело стопорится, компромиссное предложение, сделанное в нужный момент, может указать выход из сложившегося положения: здесь могут быть использованы рекомендации 7 и 8. (97:)
 Глава 12. Переговоры с более сильной стороной
 12.1. Тенденции в ситуации различной силы
  Различия в силе отражаются на поведении. Они приводят в действие процессы, имеющие эскалационный эффект: например, когда менее сильная сторона все больше и больше загоняется соперником в угол, она становится либо агрессивной либо апатичной.
  Эта глава прежде всего будет посвящена тенденциям в переговорах между более сильной и менее сильной сторонами. Таблица 12.1 иллюстрирует:
 * проблемы, с которыми сталкиваются обе стороны, связанные с уважением друг к другу;
 * тенденции в поведении обеих сторон, которые приводят к серьезной угрозе эскалации;
 * образы, которые стороны рисуют себе друг о друге;
 * тактики, которые выбирают стороны с тем, чтобы сохранить выбранную ими позицию.
  В таблице 12.1 тенденции кратко представлены в форме диаграмм. Результатом того, что эти тенденции не подвластны контролю, может быть затянувшийся тупик или неуправляемая конфронтация.
  Вторая, часть главы будет посвящена проблемам стратегии эффективности переговоров для менее сильной стороны.
 Таблица 12.1. План тенденций в ситуации "более сильная против менее сильной"
  Более высокий уровень силы Низкий уровень силы Центральная проблема Как нам контролировать ход событий? Как нам лучше изложить то, что нужно сделать? Как нам доказать, что это необходимо? Как добиться принятия этого? Как вести себя в ситуации сопротивления? Как выяснить, о чем думают оппоненты? Как избежать того, что нас принудят делать то, чего мы не хотим делать?
  Можем ли мы свободно выражать свои мысли? Не доберутся ли они до нас потом? Вопрос все еще не решен? Действительно ли у нас есть вся информация об этом? Не назовут ли нас обструкционистами? Поведенческие тенденции Нерасположенность к поиску новых альтернатив: "Мы сделали все, что было в наших силах". Переоценка разумности второй стороны. С трудом оказывают сопротивление. Частые проявления внутреннего раскола. (98:) Чувство превосходства: "Почему они нам так сильно не доверяют, мы хорошо знаем об ответственности, лежащей на нас". Реагируют на контакты высокомерно, с негодованием и агрессией. Тенденция к высмеиванию, перерастающему в жестокость: "Они зашли чересчур далеко, мы укажем им их место".
  Туннельное видение: "Мы понимаем их интересы, но нет способа к ним добраться. Если они не хотят нас выслушать, им придется туго". Сомкнутые ряды. Тенденция к провокациям и воинственным действиям.
  Туннельное видение: "Мы можем улучшить положение только при помощи борьбы. Вся система непригодна". Представление о другой стороне Негибки, подозрительны. Не совсем творчески настроенные: "Из этого ничего не выйдет". Думают только о своих интересах. Манипулируют, расчетливы: "Не смотря ни на что, они все сделают по-своему". "Они знают больше, чем кажется". "Прежде всего они думают о себе". Примеры стратегий Убеждение. Проведение консультаций. Воздействие на мнения лидеров. Принуждение: "Всем угодить нельзя". Бюрократическое восприятие жалоб и предложений к вышестоящим. Клеймение, изолирование т сопротивления Отказываются активно принимать участие в переговорах, утаивают информацию. Намеренно не высказываются определенно по тому или иному соглашению. Находят прикрытие для интересов (совет рабочих, профсоюзы). Пассивное сопротивление : пусть все идет, как идет, постоянная критика деталей. Требуют дополнительной информации. Разыгрывают из себя обиженных, превращают это в дело принципа. Не поддаются контролю, мобилизируют все силы для активного сопротивления. (99:)
 Таблица 12.1. Динамика различий в силе
 Более сильная Менее сильная Обман при помощи лести Зависимость, уступчивость против Убеждают Агрессивность Принуждение Апатия, пассивность 12.2. Стратегические рекомендации для менее сильной стороны
 12.1.2. Общие замечания
  Самое, главное, не позволяйте своим клиентам задирать и запугивать вас. Для этого, изучите таблицу 12.1, из которой вы поймете, где и как возникает такая опасность для вас: они будут обвинять вас в дурном к ним обращении, призывать к сведению всего к "делу принципа", стереотипизировать оппонента.
 12.2.2. Частные моменты
 * Внесите четкое и определенное предложение
 * Продолжайте задавать вопросы о сложностях и потерях, которые испытает более сильная сторона, если будет настаивать на своих предложениях.
 * Выразите открытое желание рассмотреть эти предложения с более сильной стороной, стараясь как можно меньше нанести им потерь. С точки зрения эмоций, эта тактика может быть очень неэффективной, так как, "в конце концов, окажется, что мы правы " или "то, чего хочет вторая сторона, - это безумие". Лучше всего будет придираться к оппоненту, ссылаться на принципы, сотрудничать с клиентами и т.д. Все это, без сомнения, ослабит вашу позицию в переговорах!
 Увеличивая влияние:
 * изберите тактику умеренной борьбы, чтобы утвердить свою стратегическую позицию;
 * преувеличьте последствия того, что соглашение не будет достигнуто;
 * привлеките клиентов, чтобы они, используя убедительные акции, показали силовой потенциал.
 Уменьшая влияние:
 * тяните, оттягивайте, делайте перерывы;
 * будьте инициативны, внесите детальное предложение. (100:)
  Фан Реекум и Сегерс (1986) разработали несколько рекомендаций, касающихся этих проблем. Вот три из них:
 * сойдитесь на том, что соглашение, уже достигнуто и работайте над его деталями;
 * предложите альтернативы, из которых можно выбрать;
 * превратите цели в условия.
 12.2.3. Важные моменты
 * Будьте осторожны, устанавливая пределы тех своих желаний, которые вы не можете отстоять. Предельность имеет деструктивный эффект: она является серьезной "преградой для выработки альтернатив в ходе переговоров.
 * Попытайтесь создать альтернативы в том случае, если компромисс не достигнут.
  Что произойдет, если компромисс не достигнут? Что мы можем сделать, если компромисс не достигнут? Точно определите многообещающие идеи и сделайте их.
  Несмотря на то, что сделать это сложно, это единственный способ сбалансировать вашу позицию. До тех пор, пока альтернатива не найдена, ваша позиция - позиция побежденного, жертвы. Запомните: хорошие альтернативы редко растут на деревьях. Они даются нам с большими усилиями. Попытайтесь, также, нарисовать альтернативу для другой стороны, если компромисс не найден. Чем больше различия в силе, тем мудрее будет найти общие критерии и вести переговоры на их основе. Чем больше у вас с оппонентом общих норм, посылов, критериев и т.д., которые могут повлиять на ход переговоров, тем лучше. Опять и опять повторю: исследуйте, пробуйте! Что у нас есть общего, где лежат основные интересы? (101:)
 Глава 13. От борьбы к переговорам
  Все или ничего.
  Лучшая защита - это нападение.
  Пан или пропал.
  Глаз за глаз, зуб за зуб.
  Если они не хотят нас выслушать, мы им покажем, где раки зимуют.
  Первый удар - половина боя.
 
  Как нам заставить человека, использующего тактики борьбы, перейти к переговорам? После краткого анализа того, что представляет из себя поведение борьбы, мы расскажем, как сделать это.
 13.1. Поведение борьбы
  Стратегия борьбы - это ни что иное, как попытка добиться господства, покорить оппонента. Всеми возможными способами одна сторона пытается получить власть над другой, чтобы выиграть. Вот примеры поведения борьбы:
 * наносить вред, убытки и неудобства при помощи таких действий, как демонстрации, бойкоты, забастовки и заседания;
 * делать акцент на негативных сторонах образа оппонента, составленном вами;
 * сеять раздор;
 * не слушать, придираться, запутывать;
 * выражать сомнение по поводу компетентности и мотивов оппонента" высмеивать его;
 * попирать процедуры, пренебрегать правилами, нормами и аргументами;
 * использовать шокирующие оппонента эффекты, личные выпады, угрозы, запугивание, лесть, вспышки гнева до тех пор, пока оппонент не начнет делать ошибки;
 * попытаться отстранить оппонента от дел, стараться найти повсеместную поддержку своему мнению и породить общественное несогласие с мнением оппонента;
 * намеренно распространять ложную информацию;
 * как можно больше запутать оппонента, вселить в него неуверенность, лишить дело ясности;
 * торопить или медлить с принятием решения;
 * подчинить себе оппонента, показать, что он ниже вас, постоянно грубо обращаясь с ним, выражая свое несогласие прежде, чем он откроет рот, воспринимая только то, что можно использовать против него и т.д.
 13.1.1. Преимущества
  Поведение борьбы имеет мобилизующий и активизирующий эффект на людей; она также хороша в эмоциональном смысле.
 * Если сторона не очень зависима от оппонента, она часто пытается выиграть при помощи борьбы, а не переговоров.
 * Внутренние разногласия урегулированы, полномочия распределены, лидеры наделяются большей властью. (102:)
 * Если силы одной из сторон заметно превосходят, она легко может пойти на конфликт.
 * Та сторона, которая еще не получила признания, используя некоторое время тактики борьбы, может добиться того, чтобы ее воспринимали как серьезного противника.

<< Пред.           стр. 4 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу