<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
13.1.2. Недостатки
* Искаженное восприятие оппонента; делается все больший акцент на "плохих" сторонах, тогда как "положительные" элементы исчезают.
* Постоянное негативное влияние на доверие; проигрывающий все больше и больше хочет отомстить; последствия - жестокие конфликты.
* Менее опытные или менее агрессивные "борцы" покидают сцену, что может означать значительную потерю необходимого энергетического потенциала и созидательности.
* В самом разгаре "битвы", люди уже не могут понять, по какому поводу разгорелся конфликт, не могут представить его последствия для себя. Все, даже их интересы, они используют с тем, чтобы одержать победу над оппонентом. А это - очень серьезный недостаток. Чрезвычайно сложно заставить оппонента, избравшего тактикой борьбу, перейти к переговорам. Более того, сталкиваясь с такого рода "борцом", люди сами переходят к борьбе. Без сомнения, что результат этого - нарастающая эскалация: "Оппонент действует грубо, ну, что же, мы будем действовать так же". Сомнительно, что такая тактика может принести пользу. Для того, чтобы ненамеренно не перейти к борьбе, необходимо иметь в арсенале альтернативы.
13.2. Возможные действия в ситуации борьбы
Все способы взаимодействия с поведением борьбы имеют одну общую характеристику: чтобы они были эффективны, вы должны быть хорошо подготовлены к их использованию. Подготовка и планирование - первое и необходимое требование. Во-вторых, необходимо знать, что вы сами будете ощущать в себе определенную тенденцию к использованию этих тактик жестко, к этому вас будут принуждать и ваши клиенты. Лучший способ контролировать эту тенденцию - поставить перед собой четкие цели. При конфронтации, если вы четко представляете себе свои цели, если вы знаете точно, чего хотите, вы можете парировать любой акции, направленной против этого. Еще попытайтесь сравнить цену победы, добытой вами в бесконечной борьбе и ее же цену только в ходе переговоров. Можно использовать следующие тактики:
* Попытайтесь выяснить, чем вызвано использование тактик борьбы оппонентом.
* Отстранитесь от борьбы. Это требует вдвое больше сил, чем участие в борьбе: вы не отвечаете на удар ударом, таким образом заставляя оппонента остановиться.
* Будьте невозмутимы и спокойны. Это часто заводит переговоры в тупик. Для оппонента это может послужить мотивом для другого рода действий, нежели борьба.
* Заявите, что не хотите вести переговоры в такой атмосфере. Обозначьте правила и условия, при которых вы хотите работать с другой стороной. (103:)
Первая из этих тактик предполагает четыре шага:
1. Изучите причины такого поведения со стороны .оппонента; связанные не только с деловой стороной дела - основные проблемы и насущные интересы, -но и с социо-эмоциональной раздраженностью второй стороны.
2. Подумайте, что может служить причиной (1). Это может высветить следующие моменты:
* Оппонент следует "стратегии клиентов", вы используетесь им для тестирования, либо для вовлечения через вас вашу сторону в более широкий конфликт.
* У оппонента есть несколько конкретных желаний, но он боится, что они не могут быть удовлетворены в ходе обсуждений и переговоров. "Какой толк в разговоре с каменной стеной?"
* Оппонент просто "воображает" перед своими клиентами. Оппонент думает, что имеет дело со стороной, чей принцип "пан или пропал", которая только и хочет того, чтобы "подраться".
* Оппонент борется, так как хочет завоевать себе реноме серьезного партнера в переговорах.
Оппонент чувствует, что его обманывают, им манипулируют, что к нему несправедливы и т.д., анализируя отношение к нему со стороны партнера.
3. Шаги (1) и (2) очень часто приводят к определению вопросов, по которым надо вести переговоры, чего хотим мы, чего хотят они? (104:)
Глава 14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили
Дилемма, которую должны разрешить переговорники, - сбалансированность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В этой главе будет дана модель, разъясняющая несколько личных переговорных стилей. Вполне возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, запомните, смысл и эффективность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль, наверное, - это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. А это сделать не всегда просто. Какие-то черты в поведении уже нельзя изменить, они укоренились, стали вторым я: никто не может сказать о себе, что он гибок на все 100 процентов. Этот факт - одна из причин, почему необходимо точно представить, как вы ведете себя в той или иной переговорной ситуации: только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать его к ним.
14.1. Два типа поведения
Характеризуя переговорные стили, мы будем одновременно работать с двумя измерениями поведения в переговорах, которые являют собой первостепенный вопрос для переговорников и исследователей.
Прежде всего, как вести себя переговорнику в ситуации противоречий между сотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем, насколько он своими действиями и отношением к оппоненту выражает заинтересованность во взаимозависимости и взаимодействии, противопоставляя такого рода поведение агрессивности и доминированию. Жизненная необходимость в полярности поведения в переговорах описана в главе 2. В таблице 14.1 схематично показаны два полюса:
Таблица 14.1. Поведение в переговорах: ось "сотрудничество-борьба"
Сотрудничество: уступчивость, общительность, дружелюбие, содействие позитивной атмосфере, искренность, чувствительность к аргументам оппонента.
<--------->
Борьба: неподатливость, агрессивность, выигрывание очков, принуждение, желание доминировать, расчетливость, выдвижение на первое место своих собственных интересов.
(105:)
Во-вторых: насколько переговорник склонен к развертыванию переговоров? Активность в действиях, основанных на процедурной гибкости, активность в поиске возможных решений - проблема первостепенная. Многие из переговорников постоянно нащупывают соглашения, решения, выгодные обеим сторонам. Это можно сделать, не вступая на колею постоянных уступок и потакания. Будьте настойчивы, но гибки! Для того, чтобы добиться этого, необходимо активно обмениваться информацией - особенно пытаться найти возможные решения, формулируя их в виде пробных предложений; обмениваясь мнениями; негласно изучать друг друга. В этом случае вполне возможно будет использовать интегративный потенциал. Уступки же, будут плохим мотивом, тактикой в этом направлении. Основное понятие, лежащее за всем этим, - взаимозависимость. Стороны ведут переговоры потому, что они взаимозависимы; взаимозависимость же предполагает некоторую обдуманность в интересах. Поэтому, попытайтесь материализовать "общее добро" настолько, насколько это возможно. Два полюса данной поведенческой оси изображены в таблице 14.2.
Таблица 14.2. Поведение в переговорах: ось "гибкость-уклонение"
Гибкость: исследование, получение информации и поиск возможных альтернатив.
<--------->
Уклонение: пассивность, непреклонность, повторяемость, обособленность, жестокость.
Поняв сущность данной полярности, важно также осознать, что человек может быть пассивным в явно активной манере. Такого рода поведение выражается в том, что человек на разные лады повторяет одни и те же аргументы, придерживается первоначально сделанных выводов, утаивает информацию, всеми возможными способами защищает одно какое-то решение, делает из проблемы вопрос принципа явно непереговорного характера. Тактически такое поведение иногда может быть эффективным, но только тогда, когда человек, использующий его, ясно представляет, что оно может быть серьезной преградой к успеху, и может отказаться от него для поиска интегративных возможностей, по крайней мере, на время. Такое поведение может быть использовано активно и с шумом, но, по сути, это ни что иное, как уход от поиска компромиссного решения.
Каждый из четырех полюсов соответствует определенному переговорному стилю:
* Борьба. Удовлетворение собственных интересов за счет других. Основой этого стиля часто выступает сила, и борец использует все возможные ее средства - экспертизу, должность, финансовые санкции - с тем, чтобы одержать победу. Борьба может быть выражена в форме "убеждений" или защиты собственного мнения способом "только я могу быть прав".
* Сотрудничество. В ситуации противоположных интересов, часто можно прийти к уступчивости. Первый показатель этого стиля - ощущение необходимости прежде всего сохранить хорошие личные взаимоотношения. (106:)
* Уклонение. Уход от конфронтации. Уклонение может проходить в форме дипломатичных отговорок, откладывания, упрямства в отстаивании собственного мнения либо ускользания, ухода.
* Развертывание. Попытка найти такое решение, которое удовлетворит интересы обеих сторон настолько, насколько это вообще возможно. Это предполагает детальное изучение всего, что может вывести к определению скрытых интересов, разработка альтернатив, выгодных обеим сторонам.
Часто мы встречаемся со смешанными формами различных стилей: ниже мы обсудим четыре из них.
14.2. Четыре переговорных стиля
Комбинация из двух измерений переговоров дает в сумме схему, представленную в схеме 14.3, которая поможет в описании переговорных стилей. Для того, чтобы нарисовать более детальную картину характеристик переговорных стилей, в схеме 14.4 и таблице 14.1 даны четыре примера.
Таблица 14.1. Личные переговорные стили
Аналитико-агрессивный
Гибко агрессивный
Этичный
Общительный
Продуктивные аспекты
Тщательный анализ. Предпочтение фактам и цифрам, безупречная логика. Заранее просчитываются все альтернативы. Надежда на процедурную обоснованность. Склонность к предсказуемости. Жесткое следование целям.
Хочет, чтобы все было сделано: любит завершенность. Любит организовывать, заводить других. Извлекает выгоду из всего. Действует быстро, любит вызов. Способен противостоять высокому уровню напряженности, все держит в движении, подает новые идеи.
Свято верит в общие нормы. Устанавливает высокие стандарты. Независимое мышление, придерживается принципов. Вносит предложения, которые в общих интересах. Деликатный, готов помочь, предупредительный. Часто играет роль "моста" между двумя сторонами.
Общительность, личное обаяние, дипломатичность. Попытка позитивного воздействия на атмосферу. Готов к экспериментам, откликается на интегративные решения. Гибок. (107:)
Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке.
Лезет в дебри, не способен импровизировать. Недостаточно чувствителен к атмосфере при обсуждениях.
Хозяйничает, оставляет мало шансов другим. Легко становится нетерпеливым и импульсивным.
"Поучает, проповедует". Чрезмерно указывает на идеалы и общие ценности. Иногда доходит в этом до абсурда.
Оказывает минимум сопротивления. Вынужден выбирать позицию, амбивалентен.
Тенденция в конфликтах.
Накапливает "доказательства" тому, что, он прав, неподатлив.
Не уступает даже тогда, когда знает, что не прав. Раздражается, увеличивает прессинг. Использует все, что в его власти, чтобы одержать победу.
Защищает свою точку зрения, так как он "прав", если уступает, то расстраивается. При разочаровании уклоняется.
Переоценивает компромисс. Уступает с тем, чтобы сохранить согласие и добрые отношения.
Схема 14.3. Переговорные стили
(108:)
Таблица 14.4. Совершенствование переговорных стилей
14.3. Заключение
Ваш личный переговорный стиль - единственный элемент в переговорной игре. Опытные переговорники знают, как адаптировать их стиль к определенной ситуации, либо к средствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами, к фазе, на которой находятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.
Какое влияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в предыдущих главах. Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем стиле и способность варьировать их - основа деятельности в этой области. Стиль, который (а) выражает взаимозависимость, (б) и вместе с тем упорство как (в) в активном сборе информации так и в поиске альтернатив, защите интересов - без сомнения, идеален. (109:)
Глава 15. Переговоры: основополагающие правила
В этой главе мной будут приведены набор тактик и основополагающие правила, рекомендуемые опытными переговорниками.
15.1. Время
Время - важнейший фактор в переговорах. Людям необходимо время познакомиться и привыкнуть к новым для них явлениям. Сопротивление и оппозиционное отношение к новым предложениям абсолютно естественны, людям необходима не столько убедительная аргументация, сколько, пожалуй, даже в большей степени, им необходимо время для того, чтобы примириться с ними. Очень часто стороны приступают к переговорам, ставя перед собой абсолютно нереальные цели; в этом случае переговоры часто приносят горькое разочарование их участникам. Желания и иллюзии вряд ли могут быть воплощены в жизнь в мгновенье ока. Терпение - важный фактор в переговорах. Обладая им, вы сознательно можете заставить время работать на себя. Лимит времени, временные рамки - часть переговоров. Всегда старайтесь использовать временные рамки с выгодой для себя:
* Не позволяйте клиентам ограничивать вас во времени.
* Будьте бдительны к важным для ваших оппонентов временным рамкам, например, назначенные встречи, на которых они хотели бы отчитаться о проделанной работе, отпуск, каникулы и т.д.
* Если у вашего оппонента "куча" времени, сами запаситесь временем.
* Относитесь скептически к так называемым предельным срокам, которыми вас ограничивают другие. Практически всегда их можно отложить на какое-то время.
* Позаботьтесь о том, чтобы психологически не поместить себя во временные рамки. Мы все всегда что-то планируем, но не допустите того, чтобы четко намеченный план стал петлей, которую вы затягиваете на собственной шее.
Временные рамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придерживаться их даже тогда, когда сами этого не хотим. Поэтому очень неплохая идея связывать предложения к определенному времени как можно более часто. Это поможет вам заставить другого человека принять его. Временные рамки работают даже в тех случаях, когда это кажется невозможным.
15.2. Тупики
Огромное количество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, расстраивают планы, вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все нарастает. Но, тем не менее, время от времени тупики в процессе переговоров неизбежны. Они могут быть намеренно использованы как тактический прием, который способствует подчинению оппонента. Во время тупика можно проверить настойчивость и силу оппонента. Они, также, могут быть использованы как средство для получения новой информации либо для поиска альтернативных решений. (110:)
Тактики, позволяющие вывести переговоры из тупика:
* использовать отсрочки, растягивая их во времени;
* дать краткий обзор различных точек зрения;
* пойти на мелкую уступку или пообещать, что сделаете это;
* вместе исследуйте различные альтернативы и их возможные последствия, если тупик затянулся;
* сделайте замены в команде;
* поменяйте место;
* внесите предложение, которое может повлиять на ход событий;
* отложите обсуждение той части вопросов, которые порождают сложности;
* призовите на помощь третью сторону;
* созовите неформальную исследовательскую группу;
* остановитесь на части вопросов и придите к соглашению по ним;
* систематически вносите предложения;
* будьте эмоциональны, либо используйте угрозы, если кто-то вспылит;
* распознайте ключевую фигуру в делегации оппонентов с тем, чтобы либо заручиться его поддержкой, либо через него оказывать влияние на всю делегацию;
* откладывайте переговоры;
* создавайте совместный комитет.
15.3. Вопросы и ответы
Подчас некоторым людям очень сложно ответить на вопрос быстро и точно. Если вы один из таких, лучший выход для вас - заранее продумать и записать все вопросы, которые вам могут задать. Запомните, некоторые вопросы вообще не требуют ответов. Чем больше у вас есть времени для того, чтобы обдумать вопрос, тем лучше будет ваш ответ. В этой связи я хотел бы дать несколько советов:
* никогда не отвечайте на вопрос до тех пор, пока вы полностью не поняли его смысл; попросите оппонента разъяснить, что он имеет в виду;
* запомните, что вы можете дать ответ, который может покрывать лишь часть вопроса;
* лучший способ избежать вопросов - ответить на тот, что вообще не был задан;
* некоторые вопросы могут быть отложены в долгий ящик, т.к. у вас нет достаточной информации, чтобы ответить на них.
Вопросы на многое открывают глаза. Они способствуют обмену информацией и взаимопониманию между сторонами. Кратчайший путь к взаимопониманию - умный вопрос. Вот несколько советов о том, как лучше задать вопрос:
* не задавайте враждебных вопросов;
* не задавайте вопросов, которые ставят под сомнение искренность вашего оппонента; это не сделает его более искренним;
* у вас всегда должно быть желание задать вопрос; запишите его и ждите подходящего момента для него;
* убедитесь в том, что вы сформулировали свой вопрос заранее;
* имейте мужество задать такой вопрос, посредством которого можно "засунуть нос в чужие дела";
* наберитесь мужества и задайте ошарашивающий вопрос; (111:)
* задайте такой вопрос, от ответа на который оппонент уклонится; отсутствие ответа может дать вам очень важную информацию;
* оставляйте побольше времени для формулировки новой серии вопросов;
* будьте настойчивы, задавая вопросы, если чувствуете, что ответ расплывчат либо неполон.
Ответы, которые нельзя назвать ответами, включают в себя следующие моменты: повторите, пожалуйста, свой вопрос - я не совсем понял смысл вашего вопроса - все зависит - это абсолютно другой разговор - вы должны понять предысторию; все началось... - прежде, чем я отвечу, вам бы следовало уяснить для себя процедуру - я не имел с этим дела, но я слышал - это варьируется, так как - тут нельзя однозначно ответить "да" или "нет", но в какой степени... - давайте будем более точными - это не совсем так, как вы это представляете - это вопрос о том, как вы смотрите на это - как я уже сказал... - иногда такое действительно случается...
15.4. Перерывы
Эффективность переговоров увеличивается тогда, когда стороны просят делать как можно больше перерывов; в этом больше смысла, чем в длительных переговорах и коротких паузах.
Переговоры - это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует немедленного ответа. Попросите о перерыве и используйте его для консультаций с коллегами; они нужны вам для того, чтобы:
* предугадать то, о чем осведомлены оппоненты;
* продумать вопросы;
* разработать новые аргументы;
* исследовать новые альтернативы;
* обсудить возможность уступок;
* проконсультироваться с экспертами;
* обратиться к законам и процедурам;
* изучить изменения в обстоятельствах и условиях;
* предвосхитить болезненные для вас вопросы;
* разработать новую серию вопросов.
15.5. Цель
Чем выше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые ставят перед собой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться их, достигают хороших результатов. Но этому присущ определенный риск: тупик. Но, несмотря на это, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.
Однако будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что вы займете крайнюю позицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас не следует принимать всерьез, что вы заслуживаете мало доверия. Вот вам хороший совет: не просите того, что вы не сможете подкрепить фактами и аргументами; начните с самой высокой цены, оправданность которой вы сможете отстоять. (112:)
15.6. Уступки
* Создайте для себя в переговорах резерв, ставьте высокие цели, но не выше тех, которые вы можете подкрепить аргументами;
* сделайте так, чтобы оппоненты первыми пошли на уступки по важному вопросу, тогда как сами вы возьмете на себя инициативу в области менее важных проблем;
* приберегите ответственные уступки, чем дольше оппонент будет их ждать, тем больше он будет их ценить;
* уступки типа "зуб за зуб" делать не обязательно, если оппонент уступает шестьдесят, вы можете уступить сорок, если он говорит "Давайте уровняем разницу", вы всегда можете сказать "Не могу";
* не бойтесь сказать "нет", если вы несколько раз скажете "нет", оппонент перестанет просить;
* не бойтесь отказаться от сделанной ранее уступки;
* пойдите на уступку, которая ничего вам не будет стоить.
Вот примеры таких уступок
* при внимательном рассмотрении, это - соглашение;
* убедить оппонента в том, что, несмотря на то, что вы хотите это сделать, это не в ваших силах;
* показать, что другие компетентные и уважаемые люди сделали точно такой же выбор;
* дать как можно более пространное объяснение.
15.7. Повестка дня
Кто бы не контролировал повестку дня, он контролирует то, что выйдет, даже более того, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня до того, как начались переговоры:
* Не принимайте предложенную оппонентом повестку дня, не обдумав все возможные последствия;
* Подумайте, как можно включить в нее необходимые вам вопросы;
* Изучите предложенную оппонентом повестку дня с тем, чтобы найти в ней оплошности.
15.8. Сила убеждения
15.8.1. Запаситесь фактами
* познакомьтесь с историей, организацией и человеком, с которым вы вступите в переговоры;
* наберитесь мужества попросить оппонента описать его полномочия;
* познакомьтесь с организационной структурой второй стороны;
* имейте при себе все необходимые документы.
15.8.2. Обращайте внимание на то, как вы выглядите
* Как вы сидите (не развязно, но и не напряженно)?
* Смотрите на тех, кто сидит за столом переговоров.
* Продумывайте, что говорите (будьте последовательны, просты и убедительны). (113:)
* Используйте доступную вам технику (например, кодоскоп).
* Делайте паузы для того, чтобы перевести дух, не "барабаньте".
15.8.3. Будьте конструктивны, но не сдавайтесь
* Лучше начать с обсуждения тех вопросов, по которым легко прийти к соглашению, чем с тех, которые породят горячие споры.
* К соглашению по спорным вопросам легче прийти, если связать их с вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти к соглашению.
* Восприятие улучшается, когда больший акцент делается на общности, нежели на различиях.
* Достаточно просто прийти к соглашению в случаях, если обнаруживаются общие интересы.
* Сами суммируйте достигнутые результаты, не позволяйте это сделать оппоненту.
15.8.4. Будьте осторожны с аргументами
Чем больше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента найти в них тот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргументации окажет пагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные переговорники очень разборчивы в использовании фактов, они постоянно спрашивают себя, как и когда они могут использовать их с наибольшей степенью убедительности. Они умеренно, но убедительно используют печатную информацию (доклады, тексты законов, статистику и т.д.).
15.8.5. Не вступайте в дебаты
Очень часто переговоры приобретают форму бесконечного дебатирования, люди без конца повторяют одни и те же аргументы. Они испытывают необходимость в разъяснении оппоненту их точки зрения, пытаются выявить причины "непонимания" и т.д. Эффект всех этих попыток - минимален более того, они отрицательно действуют на атмосферу в переговорах. Лучший способ положить им конец - внести предложение и направить переговоры в русло обсуждения этого предложения, чего хочет одна сторона, чего хочет другая сторона? Есть ли возможность для компромисса? В этом случае очень важно использовать новые факты и аргументы. "Сказки про белого бычка" - это потеря времени, они лишь порождают никому не нужное раздражение. (114:)
Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров
Переговоры всегда проводятся по каким-либо важным вопросам персонал, бюджет, разделение власти, задачи. Помимо существования вопросов для обсуждения, процессу переговоров присущ также аспект личных взаимоотношений между участниками. Переговорники ведут себя по отношению друг к другу по-разному они более или менее искренни, дружелюбны, злобны, они могут быть высокомерными, спокойными. Таким образом они оказывают влияние на атмосферу. В процессе переговоров участники делают всякого рода замечания и комментарии, иногда спонтанно и ненамеренно. Иногда они делают их специально с тем, чтобы пробудить определенные чувства, вызвать ответную реакцию у оппонента. Причем при помощи таких заявлений переговорники нисколько не хотят раскрыть свои истинные намерения, заявления эти могут даже противоречить их действительному мнению. Иногда такого рода замечания используются с тем, чтобы повлиять на расстановку сил.
16.1. Отрицательные и положительные манипуляции
Сторона может поставить своего оппонента в известность, что его взгляды и поведение не подлежат обсуждению, что они заслуживают лишь порицания. Оппоненту ясно дается понять, что его мнение, по сути, близоруко, что его аргументация не логична, что ему было бы лучше быть немного более конструктивным, что его идеи и помыслы вряд ли соответствуют требованиям времени, что заявления его беспринципны. Переговорники могут так же указать на то, что доклад, сделанный оппонентом, подробный и инновационный, что оппонент снискал славу за свое прогрессивное мышление, что его предположения должны быть основой для последующего обсуждения, что его вклад в общее дело в высшей степени конструктивен. Положительные и отрицательные замечания очень часто нисколько не выражают истинное мнение переговорника, более того, они могут быть абсолютно противоположны ему! В этом случае мы называем их манипуляциями. Чего ради переговорники прибегают к помощи манипуляций? Цель их - породить у оппонента определенные чувства, которые помогут манипулятору укрепить свою позицию в переговорах. Цель отрицательных манипуляций - породить чувство собственной неполноценности, вины, чувство общественного порицания у оппонента. Возьмем, например, бухгалтера, который говорит своему клиенту, молодому бизнесмену, что тот не может пользоваться такого рода финансовыми приемами. Или управленец, который заявляет своему подчиненному, что его форма доклада о проделанной работе не соответствует чувству ответственности, преобладающему в компании. Либо переговорник, представляющий на переговорах профсоюзы, заявляет руководству компании, что их политика повлечет заметное ухудшение на многие годы в трудовых отношениях. Человек, использующий в переговорах манипуляции, надеется, что при помощи их он заставит оппонента заколебаться, почувствовать неуверенность, покориться. (115:)
Если переговорник использует положительные манипуляции, льстит своему оппоненту, он побуждает его быть более покладистым, сговорчивым. Вышеупомянутый бухгалтер скажет бизнесмену, что его финансовые нарушения лягут пятном на прогрессивную и инновационную политику компании, что вряд ли сделает ему пользу. А управленец скажет своему подчиненному, что в его докладе есть интересные мысли, но по неизвестной ему причине. А представитель профсоюзов заявит, что политика руководства соответствует существующим в компании трудовым соглашениям, что она приведет к улучшению взаимопонимания, и если руководство внесет в нее некоторые коррективы, то
16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции?
Добиваются ли переговорники того, чего хотят добиться при помощи манипуляций? Заставят ли они своего оппонента быть более сговорчивым, покладистым'?
Опытный переговорник не обратит внимания на такого рода манипуляции. Он будет смотреть на них сквозь пальцы, так как знает, что они - неотъемлемая часть игры. Если оппонент к месту и ни к месту использует положительные манипуляции, искушенный переговорник воспримет их с юмором, а юмор в переговорах уменьшает напряжение у их участников. Однако, если оппонент злоупотребляет отрицательными манипуляциями, опытный переговорник испытывает раздражение не столько потому, что принимает его обвинения близко к сердцу, сколько из-за неприятия такого рода переговорного стиля, выбранного оппонентом. Он раздражен еще и тем, что должен вести переговоры с человеком, мало что в этом понимающим, коль скоро он делает ставку на инсинуации, ложь. В этом случае манипуляции переговорника обернутся против него вместо того, чтобы содействовать атмосфере сотрудничества, он порождает раздражение, негодование и неподатливость.
Неопытный же переговорник скорее поддастся влиянию манипуляций, используемых в переговорах. Если его оппонент так положительно отзывается о нем, почему бы не отблагодарить его? Он польщен и больше всего он заботится о том, чтобы сохранить это хорошее о себе впечатление. И чувства эти он испытывает до тех пор, пока не вернется к своим клиентам, от которых он услышит, что сделанные им уступки - безумие, что он никуда негодный переговорник, реабилитироваться он может только в том случае, если попытается получить назад все, что отдал. И только тогда он поймет, что его обвели вокруг пальца. Чувство полного удовлетворения собой исчезнет, а ему на смену придет злость и ненависть по отношению к оппоненту.
Еще сложнее неопытному переговорнику парировать отрицательные манипуляции. Если оппонент называет его ненадежным, деструктивным и не деловым партнером и делает это с достаточной степенью уверенности, неопытные переговорники ничего не могут на это ответить. Раз его оппонент доказал, что по всем меркам он вряд ли заслуживает доверия, неопытный переговорник все больше и больше сомневается в своих силах, растет чувство неуверенности в себе, он все чаше колеблется, сомневается в правильности своих действий! И скорее всего, в этой ситуации ему не остается ничего лучшего, как сдаться на милость победителю. Однако в душе, он будет раздражен, разгневан, он чувствует, что почва уходит из-под ног. Он чувствует, что что-то не так, но что? Как ему защитить себя? (116:)
В схемах 16.1 и 16.2 проиллюстрированы эффекты, которые переговорники ожидают либо не ожидают от используемых ими манипуляций, спектр их очень широк и разнообразен. Вообще-то, эмоциональные манипуляции вряд ли можно назвать полезными приемами. Вместо желания сотрудничать, возникает лишь чувство негодования и раздражения.
Схема 16.1. Эмоциональные манипуляции, действующие отрицательно
(117:)
Схема 16.2. Эмоциональные манипуляции, действующие позитивно
16.3. Как противостоять манипуляциям
Эмоциональные манипуляции, особенно те, которые используются часто, вряд ли можно назвать эффективным приемом, если вообще не антиполезным. Возможно, кому-то и удастся одержать сомнительную победу над неопытными переговорниками при помощи их; но в конце концов это отрицательно скажется на атмосфере за столом переговоров, послужит причиной явного ее ухудшения. Очень часто переговоры основаны на трансакциях, характеристикой которых является долгосрочность и компетентность. При таком условии, желательно, если не необходимо, сохранить позитивные отношения между сторонами. Как, в таком случае, нам действовать в ситуации, когда оппонент использует манипуляции? Ответ на манипуляции, особенно на отрицательные, приведет лишь к еще большей разобщенности. Какие конструктивные действия может предпринять переговорник? (118:)
Наличие умения распознать манипуляции, иметь ясное представление о действительных намерениях оппонента и его манере добиться желаемого им эффекта - уже очень важно. В этом случае, вы можете поведение вашего оппонента воспринимать за то, чем оно действительно является, не обольщаться на этот счет. "Эмоциональные манипуляции" с собой могут быть очень полезными. Если ваш оппонент вынуждает ответить на его манипуляции, вы можете отстаивать свои интересы и цели дружеским тоном. А вот ответные реакции, которые без сомнения ухудшат атмосферу за столом переговоров доказать то, что оппонент не прав, с негодованием пресечь инсинуации, высмеивать оппонента.
Самое лучшее средство против эмоциональных манипуляций - вовремя осознать, что вам угрожают, что ваш оппонент вас унижает, провоцирует вас. Однажды я имел дело с переговорником, который пришел в ярость только от одного намека на его внешность (оппонент "И вот вошли эти разнаряженные джентльмены из другой компании, и я подумал: "С ними мне придется иметь дело"). После того, как я исследовал причину его ярости, выяснилось, что этот человек был выходцем из бедной семьи, что до сих пор отражается на его манере вести себя. Манипуляции его оппонента были успешны, когда он использовал это слабое место. Здесь мы, наверное, больше касаемся глубин человеческой психологии - но у кого нет слабых мест, связанных с прошлым? Исследование того, какие из манипуляций [обрыв текста в книге]. (119:)
Глава 17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу
Процесс переговоров предполагает наличие определенных отношений между вовлеченными в него сторонами. Характеристики такого рода отношений следующие:
* сравнительно сильная степень взаимозависимости;
* нескрываемое обоюдное наличие собственных интересов;
* отсутствие явного силового преимущества одной стороны над другой.
Если мы рассмотрим организационную структуру компаний либо предприятий, как можно охарактеризовать отношения между их подразделениями? Насколько они соответствуют трем вышеперечисленным характеристикам?
Классическая организационная структура, которая сильно распространена и в наши дни, - пирамида Отдельные функциональные подразделения наделяются одинаковыми обязанностями. Иногда можно встретить организации, в которых функциональное разделение труда между различными подразделениями находится в предельном состоянии. В координации и контроле наблюдается сильная доля иерархичности. Последним фактором можно объяснить тот факт, что у подразделений есть мало шансов на проведение переговоров между собой: настолько многое решается и регулируется представителями верхних эшелонов власти, что для переговоров иногда просто нет тем. Подразделения обладают незначительной степенью независимости и концентрируют ее обычно на производимой ею продукции, что уменьшает степень выраженного своекорыстия. Тем не менее, есть определенные возможности для проведения переговоров, но организационное устройство такого рода вряд ли приведет к ним.
С недавних пор все большее распространение получает другая организационная форма. Вот ее основные принципы:
* структурировать организацию на подразделения, каждое из которых будет наделено своими обязанностями и ответственностью, включая ответственность за прибыль. Все эти подразделения должны работать на общий продукт, но ни в коем случае только на свою специализацию. Очень часто становится возможным интеграция деятельности персонала.
* дать возможность каждому подразделению выделиться среди других. Это обычно делается путем информирования коллектива по определенным производственным показателям: производительности труда, качеству, ценам. Непрекращающееся сравнение деятельности подразделений по этим показателям - хороший метод. Иногда хорошие результаты приносит система премиальных выплат.
* дать возможность почувствовать работникам себя хозяевами своего подразделения, наделив их относительно большой ответственностью, собственным бюджетом, свободой в решении проблем подразделения и экспериментировании, содействуя коллективистскому духу в коллективе и чувству солидарности, поощряя доверительную атмосферу и хорошие личные взаимоотношения. Это стимулирует мотивацию и жизнеспособность в подразделениях, с тем, чтобы сбалансировать два эти критерия, необходимо искать способы для структурного укрепления организации. (120:)
* обеспечить подвижность по горизонтали (этот принцип очень сильно развит и широко применяем в японских компаниях!). Этот принцип позволяет воспитывать вездесущих и разносторонне развитых менеджеров, которые имеют представление обо всем, что делается в подразделении и организации. Он (принцип) делает взаимозависимость более очевидной, смягчает дух недовольств и противоречий. Горизонтальное передвижение работников особенно важно для управленческого аппарата отделов и других служб, результаты работы которых трудно исчислить и определить. Очень часто в этих отделах существует некий "культ" управленцев, которые в своей области достигли недостижимых высот. В этой ситуации ориентациям на клиента и на сотрудничество с другими организациями уделяется второстепенное внимание, тогда как на первое место управленцами ставится консолидация и укрепление их собственной позиции, всяческое содействие "мы-чувству", яркие традиции, достижения, способствующие престижу и уважению со стороны общественности, совместная деятельность, сравнение с прошлогодними успехами - вот приемы, способствующими этому. На первое место выходит децентрализованная, федеральная организационная форма. Она основывается на культивировании относительно независимых отделов, преимущественно обладающих ответственностью за их собственное процветание и небольшим количеством критериев контроля за выпускаемой продукцией. В этом же направлении может совершенствоваться деятельность штатных сотрудников. Им предоставляется право заключать соглашения о стоимости их работы либо предоставляется возможность предлагать свои услуги на свободном рынке. Необходимо заметить, что таким организационным фирмам по их природе присуща огромная жизнеспособность в силу того, что они способствуют развитию таких характеристик у работников как приспособляемость, творчество и энтузиазм.
Надо заметить, что организационная форма, описанная ранее, очень усложнена. Необходимо и очень важно осознать, что контроль свыше в большинстве заменяется горизонтальным контролированием или мониторингом. Единственное, что остается без изменения - аппарат управления, который контролирует основные направления деятельности организации. Отделы, подразделения, при разделении труда и сравнении результатов деятельности, гораздо более эффективно взаимодействуют и воздействуют друг на друга, нежели если бы это делали управленцы. Это своего рода контроль, который базируется скорее на результатах труда, чем на функциональных прерогативах. Таким способом дух соревновательности может быть использован для достижения большей эффективности деятельности организации в целом. Такая организационная форма, которая положительно влияет на мотивацию и внутренний дух предпринимательства, не нова, но с недавних пор ей уделяют все большее внимание, она ставится теперь на первое место, так как, считается, что организация с таким устройством - лучший способ увеличить производительность труда и развить здоровый дух соревновательности. Тщательное изучение и сравнение процветающих компаний Японии и Запада подтвердило этот факт (Паскаль и Атос, 1981, Иетерс и Ватерман, 1982, Оучи, 1981). (121:)
Вот необходимые и характерные элементы:
* маленькие, независимые подразделения с четко установленными задачами, включая такие задачи как контроль и планирование;
* демонтаж "тяжеловесных" структурных единиц, более тесная их связь с производством;
* "разглаживание, выравнивание" организации, ответственность возлагается на управленцев более низкого уровня,
* меньше давление свыше, больше давление по горизонтали;
* использование всех возможных способов для развития и совершенствования персонала;
* сильная ориентация на клиента;
* горизонтальная мобильность;
* награды за достижения;
* владение ситуацией процесса производства с помощью постоянной связи и сравнения.
Существует общее мнение о том, что организациям придется проводить такого рода преобразования в своем устройстве - некоторые из которых (преобразования) имеют далеко идущие последствия, - с тем, чтобы выжить. Погоня за дефицитными ресурсами и необходимость в интегративном подходе к проблемам, может направить в это же русло правительство и частные предприятия. Абсолютно ясно, что в этой форме организации получили яркое отражение три взаимозависимые характеристики, упомянутые в самом начале этой главы:
* нескрываемый собственный интерес;
* сильная взаимозависимость;
* меньшее вмешательство сверху.
Такого рода структурное развитие без сомнения увеличит необходимость в конструктивных переговорах внутри организаций.
Интересно наблюдать, как структурные преобразования увеличивают дух соревновательности, с одной стороны, и желание сотрудничать, с другой. Такая модель делает любое отдельное подразделение более самостоятельным, результаты его деятельности сравниваются с результатами труда других подразделений, увеличивает внутреннюю сплоченность. Это замечательно, что соревнование между подразделениями может быть скомбинировано с желанием сотрудничать сплоченность, принятие решений на основе консенсуса, сильное "мы-чувство" в форме традиций, культуры, присущей организации. Специфика деятельности в такого рода организациях была детально описана мной в 1987 (Мастенброк, 1987). Я убежден, что такая форма организации увеличивает сбалансированность сил, существующих в подразделениях, которые направлены как на сплочение, так и на размежевание друг с другом.
В схеме 17.1 даны некоторые аспекты этого баланса: (122:)
Схема 17.1. Отношения как баланс напряжения соревновательности и сотрудничества.
Соревновательные
импульсы
Импульсы
сотрудничества
Сильная, независимая позиция.
Собственные интересы.
Самоориентация.
Собственное предпочтение.
< ----------- >
Кооперативная сила.
Взаимозависимость.
"Мы-чувство".
Консенсус.
Благодаря существованию такой сбалансированности между соревновательностью и сотрудничеством, увеличивается жизнеспособность организации, мотивация работников. Для того, чтобы поддерживать равновесие между этими факторами, необходимо определенное искусство управления. Чуть заметный сдвиг в сторону соревновательности и организация "разрывается на части", люди ощущают беспокойство, агрессивны. Немного больше сотрудничества и в организации зреет чувство благодушия, удовлетворенности, люди "прохлаждаются", теряют бдительность: возможно, это хорошо и безопасно для работников, но такая стратегия - монотонна, и скоро может наскучить.
17.1. Примеры
Для того чтобы более наглядно показать, какие переговорные моменты необходимы в различных ситуациях, приведу несколько примеров. Две первые, представленные мной ситуации, иллюстрируют "успешную" организационную структуру, речь о которой шла выше. Во всех пяти случаях целью было научиться более эффективно взаимодействовать с контрастами, присущими организационной структуре. В пятой ситуации управленцы так же обучались переговорным приемам, необходимым для специфической ситуации.
1. Региональные отделения одной из банковских фирм обрели большую автономность. Новые системы показали эффективность индивидуальных счетов, способствующих увеличению соревнования за клиентуру в других регионах. В добавление к этому, развилось более независимое отношение к головному отделению банка, тенденция эта набирала все большую силу из-за гибкого подхода к определению стоимости предлагаемых услуг и поддержки от центрального отделения. Можно было предвидеть последствия этого отчуждение во взаимоотношениях, промедление в принятии решений.
На семинаре участников обучали переговорным приемам. Были использованы симуляции, основанные на жизненных ситуациях, имеющих отношение к таким часто встречающимся ситуациям напряженности как: регион - регион, регион - центральное отделение. (123:)
2. Менеджеры супермаркетов одной из компаний по розничной торговле никак не могли найти базис для сотрудничества как между магазинами этой фирмы, так и между собой. Процедуры закупки и продажи с недавних пор были объединены, и ответственность за это ложилась на один, вновь созданный отдел. Но традиционные различия между процессом закупки и продажи имели место и заметно влияли на деятельность фирмы. Управленцы супермаркетами вступали в спор за бюджет, помещения и оборудование. В серии семинаров был выделен круг проблем, людей обучали тем переговорным умениям, которые помогли бы разрешить существующие разногласия.
3 Администрация одной крупной профессиональной организации обнаружила, что переговоры с правительством, местными властями все больше и больше ее выматывали. Увеличивалось количество стычек внутри организации. Все сложнее и сложнее было привести к общему знаменателю различные интересы, существующие внутри предприятия. Третьим, осложняющим фактором, было то, что клиенты проявляли все большую активность. Было проведено несколько двухдневных конференций, на которых людей обучали переговорным умениям, применимым к специфическим ситуациям.
4. Наблюдалось огромное количество противоречий в сфере области деятельности как внутри, так и между правительственными департаментами. Мнения по какому-либо вопросу до принятия того или иного решения разделялись, т.к. тот или иной департамент был ответственен лишь за один аспект проблемы. Такого рода деятельность вряд ли могла способствовать слаженной работе и координации. Была сделана попытка достичь оптимального решения, либо работающих на практике компромиссов путем обучения работников департаментов переговорным приемам.
5. В центральном совете рабочих возникли разногласия между выбранными в него рабочими, представляющими различные заводы, по вопросам распределения новых рабочих мест между заводами. По плану, составленному управленцами, только один завод мог рассчитывать на получение добавочных мест, остальные же два должны были отказаться от них. Разногласия были настолько серьезными, что обсуждения любого пустякового вопроса превращались в свару. Недоверие друг к другу росло. Упреки и обвинения становились неотъемлемым атрибутом ежедневной работы.
Был приглашен консультант: он решил провести конфронтационную встречу с тем, чтобы уменьшить степень недоверия, а затем, используя модель разрешения проблемы нащупать то, с чего все это началось. Конфронтационная встреча проходила один день. После нее у участников были неоднозначные чувства о ее результатах. Некоторые из них считали ее тратой времени и требовали "приступить к делу"; другие чувствовали, что вопросы прояснились. Консультант чувствовал, что больших продвижений вперед нет. Недоверия вряд ли стало меньше; только интенсивность конфликта уменьшилась. (124:)
Следующее заседание длилось два с половиной дня. Консультант начал с объяснения модели разрешения проблемы, которая будет методом работы на заседании. После достаточно конструктивного начала, утром второго дня стороны конфликта зашли в абсолютный тупик. Столкнулись два диаметрально противоположных мнения. Модель разрешения проблемы в этой ситуации не работала: стороны лишь повторяли то, что уже было сказано, настаивая на своей точке мнения. Атмосфера ухудшалась. Участники начали переходить на личности, не стесняясь в выражениях. Консультант решил отказаться от модели разрешения проблемы. Он прервал заседания и попросил конфликтующие стороны обсудить между собой причины кризиса. Особое внимание он просил уделить последствиям случившегося.
Раньше консультант шел неправильным путем, сейчас же он начинал нащупывать верный путь. Проблема состояла в распределении такого дефицитного ресурса, как рабочие места. С этого момента, он все больше и больше старался заставить стороны начать переговоры друг с другом. Культивирование кризиса было сильным приемом вместо того, чтобы предупредить тупик в переговорах и направить стороны конфликта в русло поиска конструктивного компромисса, консультант делал абсолютно противоположное.
Он заставил стороны исследовать все возможные последствия длительного кризиса преждевременный развал встречи беспрерывную борьбу, усиливающуюся злобу, возможность отставки нескольких членов совета, многие выбранные члены совета могут дискредитировать себя в глазах общественности, практически невозможным станет влияние на руководство и т.д. Люди были поражены такими результатами и решили сделать еще одну попытку. Консультант попросил стороны сформулировать условия, на которых они согласились бы принять черновой вариант компромиссного решения. Использование предложений со стороны участников конфликта было решающим моментом для продолжения переговоров. Ведь первоначальное предложение может быть изменено и дополнено в процессе переговоров. Это положило конец бесконечным спорам. Все силы были направлены на выработку конкретного предложения. Консультант рассматривал тупики, случавшиеся уже после этого, в обсуждениях (на самом деле это уже были переговоры) как обоснованное и правомерное оказание давления на оппонента с тем, чтобы отстоять свою точку зрения. Он позволял тупику длиться до тех пор, пока уступки, сделанные сторонами друг другу, не возобновляли работу. Одним словом, он использовал типичные переговорные приемы. В конце концов, стороны пришли к компромиссу. (125:)
Приложение 1. Обзор литературы
Приложение представляет из себя обзор важнейших направлений в литературе по переговорам. Оно может послужить отправной точкой, импульсом для дальнейшего чтения книг в этой области. Я нисколько не претендую на то, что направления, представленные мной, исчерпывают весь материал, представленный в книгах по проблемам переговоров. Скорее я хотел бы представить на ваш суд различные переговорные школы. Краткое описание сути каждого из подходов я снабдил списком литературы, освещающей его детально.
Литература по переговорам представлена тремя основными школами:
1. Литература для практического применения.
2. Описание житейского опыта с использованием научных терминов.
3. Труды с более научным обоснованием.
Все три направления будут рассмотрены последовательно.
Литература для практического применения
В книгах этого направления прежде всего рассматриваются основополагающие переговорные правила и тактические рекомендации, которые снабжены, обычно, рядом примеров из жизни широко известны такие работы, как:
Calero H. H. Winning the Negotiation. New York, Hawthorn Book, 1979.
Coffin R. A. The Negotiator: A Manual for Winners. New York, Amacon, 1973.
Cohen H. You Can Negotiate Anything. New York, Bentam, 1982.
Karras C. L. The Negotiating Game. New York, Thomas Crowell, 1970.
Karras С. L. Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics. New York, Thomas Crowell, 1974.
Nierenberg G. I. How to Read a Person Like a Book. New York, Hawthorn Book, 1971.
Nierenberg G. I. The Art of Negotiation Psychological Strategies for Gaining Advantageous Bargains. New York, Hawthorn Book, 1968.
Ringer J. J. Winning through Intimidation. Los Angeles, Los Angeles Book Publishers Co., 1973.
Scheerer H. Die Kunst erfolgeich zu verhandeln (The Art of Successful Negotiating). Kissing, Weka-Verlag, 1980. (126:)
Авторы этого направления проповедуют безусловный успех в переговорах, их работы делают читателя только победителем. На обложке книги Кохена вы прочтете: "лучший в мире переговорник расскажет вам, как добиться того, что вы хотите". В работах этого направления доминирует тема самоуверенности, при помощи которой можно одержать победу над своим соседом, да еще так, чтобы он об этом не догадался и не смог вам противостоять. Рингер же своей книгой превзошел всех - в добавление к говорящему за себя названию "Победа через запугивание" он говорит: "Прочитайте эту книгу и сразу же начинайте побеждать". Авторы остальных книг признают существование взаимозависимости между переговорниками, призывают их придерживаться стратегии "победа-победа". Шерер, наверное, самый яркий сторонник этого подхода к переговорам в его книге практически невозможно отличить сотрудничество от переговоров.
Содержание книг данного направления в большинстве своем состоит из правил и практических тактик. Больше всех в этом преуспел Каррас (1974), который дал около 200 советов и рекомендаций в своей книге.
Книги первого направления содержат массу примеров и практического материала, что делает их легкочитаемыми и популярными так, например, книга Кохена четыре месяца была в списке бестселлеров в Нью-Йорк Тайме, Рингер продержался там восемь месяцев. Чтение такого рода захватывает и определенно содержит в себе ряд интересных идей. Как жаль, что идеи эти бессистемны и носят одну направленность - практическую. С чего начать, если перед вами лист, содержащий 200 тактик, расположенных в алфавитном порядке? В этой ситуации очень просто за деревьями не увидеть леса. Лучше было бы, если бы тактики были разбиты на определенное число взаимосвязанных категорий, составляющих модель переговоров, и были снабжены комментариями по их применению.
В большинстве книг тактики расклассифицированы на некоторое количество категорий. Но это нисколько не облегчает участь переговорника - нет еще согласованности и последовательности. Плюс ко всему, авторы используют науки, изучающие поведение человека, в качестве теоретической основы. Некоторые из авторов кладут в основу своих книг принцип возрастающих потребностей, разработанный Маслоу, Шерер использует трансакциональный анализ, Каррас (1970) в своих работах использовал поведенческие модели.
Опять-таки, использовался этот материл изолированно, интеграции теории и практики в них нет.
Со временем подход этот достиг своего апогея в двух следующих работах:
* Fisher R. and Ury W. Getting to Yes. Boston, Haughton Mifflin, 1981.
Авторы ограничились малым количеством инструкций, что прояснило идею, которую они проповедуют. Ко всему прочему, авторы сделали своего рода открытие: переговоры должны основываться на принципах и критериях - "метод принципиальных переговоров".
* Scott W. P. The Skills of Negotiating. Aldershot, Gower, 1981.
Эта книга написана доступным и живым языком, со сравнительно большим количеством систематизированных рекомендаций. (127:)
Описание житейского опыта с использованием научных терминов
Это направление в литературе представлено авторами, которые до того, как написать их, были переговорниками на разных уровнях -политиками, дипломатами Их книги, написанные живым, доступным языком, рассказывают о том, что делается в кулуарах процесса переговоров Вот некоторые из них
Abel E. The Missile Crisis. New York, Bentam, 1963.
Dean A. H. Test Ban Disarmament, the Path of Negotiation. New York, Harper & Row, 1966.
Golan M. The Secret Conversation of Henry Kissinger. New York, Bantam, 1976.
Robertson T. Crisis The Inside Story of the Suez Conspiracy. New York, Atheneum, 1965.
Tanter R. Modeling and Managing International Conflict: The Berlin Crisis. Beverly Hills, Sage, 1974.
Van Thijn E. Dagboek van een onderhandelaar. Amsterdam, Van Gennep, 1978.
Zartman W. The 50% Solution. New York Anchor Press, 1976.
При подборе материала для книг, некоторые авторы использовали научные разработки в сфере ведения переговоров. Они сделали попытку систематизировать материал и дать рекомендации читателям. Яркий пример этому - книга Зартмана с очень интригующим заголовком "Как успешно проводить переговоры с захватчиками самолетов, бастующими, боссами, нефтяными магнатами, арабами, русскими и другими достойными оппонентами современного мира". Вот еще примеры работ, авторы которых пытались обобщить существующий эмпирический материал:
Druckman D, Human Factors in International Negotiations Social Psychological Aspects of International Conflict. London, Sage, 1973.
Ikle F. С. How Nations Negotiate. New York, Harper & Row, 1964.
Lall A. Modern International Negotiation. New York, Columbia University Press, 1966.
Kaufman J. Conference Diplomacy. Dordrecht, Nijhoff Publishers, 1988.
Труды с более научным обоснованием
В научном подходе к переговорам существуют два основных направления детализированные эмпирические исследования и развитие широких теорий. (128:)
Детализированные эмпирические исследования
Существующие почти 500 исследований выявили определенный круг возможных взаимоотношений а переговорных ситуациях. Большинство из них было разработано социальными психологами. Тем, кто заинтересован этой проблемой я советую обратиться к перечисленным ниже книгам. В их названиях уже заложены те проблемы, которые интересовали ученых:
Aranof D. and Tedeschi J. T. "Original states and behaviour in the prisoner's dilemma game", /Psychonomic Science, 1968, 79-80.
Baron R. A. , "Behavioral effects of interpersonal attraction compliance with requests from liked and disliked others", /Psychonomic Science, 1971, 325-6.
Benton R. A. "Bargaining visibility and the attitudes of negotiation behaviour of male and female group representatives", /Journal of Personality and Social Psychology, 1975, 661-75.
Benton A. A., Kelley H. H. and Liebling В. "Effects of extremity of offers concessions rate on the outcomes of bargaining", /Journal of Personality and Social Psychology, 1974, 141-50.
Eisenberg M..A. and Patch, M. E. "Prominence as a determinant of bargaining outcomes" /Journal of Conflict Resolution, 1976, 523-38.
Hornstien H. A. "The effects of different magnitudes of threat upon interpersonal bargaining", f /Journal of Experimental Social Psychology, 1965, 282-93/
Kelley H H and Stahelski A. J. "The inference of intentions from motives in the prisoner's dilemma game", /Journal of Experimental Social Psychology, 1970 , 402-19/
Kogan N., Lamm H., and Tremonsdorf G. "Negotiation constraints in the risk-taking domain effects of being observed by partners of higher or lower status", /Journal of Personality and Social Psychology, 1972, 143-56/
Pruit D. G., and Drews J. L. "The effect of time pressure, time elapsed and the opponent's concession rate on behaviour in negotiation", /Journal of Experimental Social Psychology, 1969, 43-60/
Vidmar N. "Effects of representational roles and mediation on negotiation effectiveness", /Journal of Personality and Social Psychology, 1971, 48-58/
Wall J. A. "Intergroup bargaining effects of opposing constituent's stance, opposing representative's bargaining and representative's focus of control", /Journal of Conflict Resolution, 1977, 459-74/ (129:)
В исследованиях такого рода можно найти следующие характерные черты:
* Взаимоотношения представлены статически. Таким образом, поведение в переговорах определяется количественными параметрами.
* Объяснению, анализу того или иного вида взаимоотношений уделяется сравнительно мало внимания.
* Абсолютно не ясно, что делать с этими взаимоотношениями. Несмотря на наличие некоторого количества рекомендаций в этих работах, рекомендации эти в большинстве случаев предназначены для простейших переговорных ситуаций. (Один из наиболее часто используемых методов исследования - так называемая "дилемма заключенного" метод, стилизованный в большей мере, с элементами игры, с ограниченным количеством альтернатив для участника).
* Остальные переменные, которых, надо сказать, очень много, рассматриваются как константы. Не совсем понятно, в чем ценность открытия, если постоянные факторы вовсе и не постоянные, а варьируются в зависимости от ситуации.
Самый главный недостаток, по-моему, состоит в следующем: даже если бы мы серьезно отнеслись к этим 500 исследованиям, даже если бы мы следовали предложенным в них рекомендациям, мы никуда бы не пришли с их помощью! Взаимоотношения, установленные в них, идеи, достойные всяческих похвал, представляются мне полнейшим нагромождением. Нет широких взглядов, внутренней последовательности, системности. Некоторые из ученых тешат себя надеждой, что со временем их открытия само собой придут в согласие, как части складной игрушки. Надежды эти, как показывает жизнь - тщетны, несмотря на некоторые попытки придать трудам этого направления согласованность. Вот две книги, в которых попытка согласовать материал просматривается явно:
* Morly J. and Stephenson G. The Social Psychology of Bargaining /London, Allen & Unwin, 1977.
* Rubin J. L. and Brow B. R. The Social Psychology of Bargaining and Negotiation /New York, Academic Press, 1975.
Если говорить о композиционной ценности этих книг, то их авторам нужно отдать должное - материал подобран и расположен достаточно продуманно. Но, к сожалению, в нем не систематизированы открытия, не дано объяснений тому, что же такое процесс переговоров, нет в них и модели, пригодной для практического применения. Одно можно сказать наверняка работы эти кратко излагают весь наработанный в этой сфере материал, что уже полезно для ученых, так как помогает им ясно представить себе картину состояния дел в этой сфере исследований процесса переговоров. (130:)
Развитие широких теорий
<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу