<< Пред.           стр. 4 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 Что является целью краткосрочного периода - то, что является средством для достижения цели для долгосрочного периода (то же - со стратегическими и тактическими).
 
 * Миссия - общая цель, побуждающая у работников организации устремленность к достижению целей, поставленных в организации.
 
 Общий характер разновидностей целей обусловлен двумя обстоятельствами:
 1) дать руководителю возможность широкого выбора альтернативных целей и стратегии;
 2) необходимость примирения различных интересов всех участников процесса, управления организацией.
 
 * Миссия - та общая цель, которая объединяет все множество ролей организации.
 * Миссия - это удовлетворение членов общества, их потребностей в товарах и услугах.
 * Миссия - это мотивация членов организации, убеждении их в том, что их работа имеет смысл.
 На основании миссии формируются долгосрочные цели или качественные результаты, которые, как правило, не достигаются. Миссия - как некий горизонт.
 
 * Стратегия - способ и средства достижения долгосрочных целей.
 * Краткосрочные цели (в пределах одного года) - задачи, которые необходимо решить или результаты, которые необходимо достигнуть в предположительный плановый период.
 
 * Долгосрочные цели и способ их достижения - стратегия.
 * Краткосрочные цели и средства - политика.
 Но зачастую политика не совпадает со стратегией и может даже быть противоположна ей.
 
 Цели:
 * индивидуальные,
 * организационные.
 
 * Цели индивида - единственные цели, которые существуют в объективном мире. Когда люди объединяются - обмен личной независимости на достижение цели. Через достижение целей организации мы достигаем наши цели.
 
 Функции целей:
 1) оправдывают и определяют существование организации;
 2) регулируют поведение работников;
 3) побуждают и заставляют работников брать определенные обязательства;
 4) являются главным мотиватором поведения людей;
 5) уменьшают неопределенность деятельности работников;
 6) позволяют приспосабливаться к окружающей действительности;
 7) являются критериями и стандартами для оценки работы членов организации и представляют собой основу для конструирования (создания), функционирования и развития организации.
 
 * На нижнем уровне менеджмента - 75% краткосрочных целей и 25 % долгосрочных.
 * На верхнем уровне - 75% стратегические цели.
 
 Существуют различные типы организационных целей:
 1) официальные цели,
 2) тактические (оперативные),
 3) операционные (конкретные).
 
 (1) Общее назначение организации. Описываются в уставе. Они абстрактны, идеалистичны, определяются в качественных терминах. Направлены вовне.
 (2) Те действительные цели, которых организация собирается достичь. Направлены вовнутрь и как правило закрытые.
 (3) Более формализованные, реалистично измеряемые, выраженные в конкретных задачах. Направление - вниз.
 
 Цели могут быть инструментом менеджмента когда они:
 1) определены и сформулированы;
 2) известны работникам;
 3) приняты ими к исполнению.
 
 Требования к целям. Они должны быть:
 1) реалистичны;
 2) понятны;
 3) по продвижению сверху вниз они должны иметь все большее количественное оформление (формализованные);
 4) определены сроки исполнения;
 5) цель должна мотивировать работника;
 6) внутренне обладать потенциальной возможностью формализации;
 7) должны быть совместимы;
 8) иметь возможность корректироваться;
 9) обладать обратной связью;
 10) достижение цели необходимо связать с системой вознаграждения.
 
 Процесс установление целей в организации
 Раньше: руководство устанавливало цели, а работники их выполняли.
 
 Сейчас:
 1) Процесс установление целей должен быть процессом сотрудничества.
 2) Информация свободно циркулирует по организации. Организацию необходимо сделать открытой системой коммуникаций.
 3) Каждый работник должен стать собственником процесса налаживания своей работы.
 4) С делегированием власти должна делегироваться ответственность.
 
 * Согласование целей: договоренность, а не голосование; поиск компромисса.
 * Согласование целей по горизонтали: между подразделениями.
 
 Способы согласования:
 * Авторитарный.
 * Создание различных проектных групп, сквозных проектов, целевых проектов и групп.
 * Метод переключение внимания на наиболее важные участки работы.
 
 Элементы управления по целям:
 - Установка целей.
 - Участие подчинённого.
 - Выполнение работы.
 - Оценка работы.
 - Обратная связь.
 
 * Управление по целям - метод или система управления организацией, которая обслуживает как собственно задачи планирования, так и всю деятельность организации.
 
 Начальники всех уровней и подчинённые совместно устанавливают цели и делают работу. Основные критерии: идеи самоконтроля и самонаправления.
 
 2. Стратегическое и тактическое планирование (сравнительный анализ)
 Планирование как функция планирования имеет сложную структуру и реализуется через систему своих подфункций.
 
 * Планирование - это постановка целей и способы и средства их достижения.
 
 Подфункции планирования:
 - Прогнозирование.
 - Моделирование.
 - Программирование.
 - Проектирование.
 
 * Прогнозирование - научное предвидение будущего на основе научного выявления связей и зависимостей явлений; выработка эталонных оценок, определение динамики экономических явлений и процессов, которые обеспечивают динамичное поступательное развитие объекта.
 * План, в отличие от прогноза - это и цель, и способ, и средства её достижения.
 
 * Программирование - перевод системы в новое заданное состояние (определение резервов, разработка алгоритма, выбор средств достижения цели).
 
 Принципы планирования:
 1. Обоснованность.
 2. Директивность.
 3. Оптимальность.
 4. Сбалансированность.
 5. Комплексность.
 6. Системность.
 7. Единство.
 
 Стратегичность менеджмента должна выражаться в целеполагании.
 
 Взгляды, подходы к определению стратегии:
 1. Достаточно точно определяется конечное состояние фирмы;
 * фиксируется и определяется все необходимое для его достижения;
 * составляется план действий по достижению этого конечного состояния с разбивкой на временные интервалы (после того как изысканы ресурсы).
 Это характерно для командной экономики. Выработка стратегии заключается в определении или принятии определённого плана (сверху) и его выполнение. Появляется двойной счёт, двойная мораль, что приводит к крайне негативным последствиям.
 
 2. Стратегия рассматривается как долгосрочно качественно определённое направление развития организации, которое касается всех сфер деятельности организации, средств, форм её деятельности, систем взаимоотношений внутри организации и её позиции в окружающей среде.
 
 
 Цели определяют то, к чему стремится организация, а стратегия - каким способом она может достичь этих целей в условиях меняющегося и конкурентного окружения.
 Это два крайних подхода.
 Пример первого подхода: долгосрочный план производства определённой продукции.
 Пример второго подхода:
 - увеличить долю продаж на рынке;
 - сохранить позицию на рынке;
 - улучшить качество выпускаемой продукции.
 
 * Правили стратегии: их не используют при достаточно глобальной цели, это конкретные формулировки того, как себя вести различным подразделениям и сотрудникам на всех иерархических уровнях в различных временных интервалах. Эти правила носят ограничительный, предписывающий характер. Устанавливаются границы поведения человека (И.Ансоф, Котлер, Портер, Шендол).
 
 Отличия стратегического управления и планирования от тактического и оперативного:
 1. По целям или по миссии:
 * Оперативное и тактическое планирование и управление предназначено для производства товаров и услуг.
 * При стратегическом планировании и управлении цель - выживание организации в
 долгосрочной перспективе. Основная задача - установление баланса с окружающей средой (динамичного баланса).
 
 2. С точки зрения задач менеджеров:
 * При оперативном и тактическом планировании и управлении задачи направлены внутрь организации (эндогенный подход).
 * При стратегическом - взгляд за пределы организации (экзогенный подход).
 
 
 3. Фактор времени:
 * Оперативное и стратегическое - краткосрочная и долгосрочная перспектива.
 * Стратегическое - долгосрочная перспектива.
 
 4. С точки зрения системы управления:
 * Оперативное и тактическое. Основные факторы: функции, структуры, алгоритмы, процедуры, техника и технология (+ люди).
 * Стратегическое: в первую очередь - люди (и во внешней, и во внутренней среде).
 
 5. Кадры (управление персоналом):
 * В оперативном и тактическом планировании и управлении - взгляд как на ресурс.
 * Стратегическое планирование и управление - взгляд на работника как на основу организации, её ценность и основы её благополучия.
 
 6. Эффективность:
 * Оперативное и тактическое планирование и управление - прибыль, рентабельность, рациональность использования ресурсов.
 * Стратегическое планирование и управление - своевременность реагирования на изменения окружающей среды.
 
 * Стратегическое планирование и управление - это такое планирование и управление, которое:
 - опирается на человеческий потенциал,
 - ориентирует свою деятельность на запросы потребителей,
 - своевременно реагирует на возмущение внешней среды,
 - осуществляет гибкое регулирование внутри среды, что помогает организации выживать и развиваться по средствам достижения системы целей.
 
 Но:
 * стратегическое планирование и управление не может дать точной, детальной картины будущего;
 * оно не может быть сведено к набору элементарных процедур и схем;
 * здесь необходим высокий профессионализм;
 * большие усилия и затраты времени и денежных средств;
 * стратегический план обязательно должен быть гибким, реагирующим на внешние и внутренние изменения;
 * значительно усиливаются негативные последствия ошибок;
 * важнейшей составляющей является реализация стратегического плана.
 
 Это трудности и недостатки стратегического управления и планирования.
 
 3. Механизм стратегического планирования и управления
 
 Стратегия для каждой фирмы своя.
 I. Анализ среды (внешний и внутренний):
 * Макроокружение: экономические, политические процессы, потребители, поставщики, развитие науки.
 * Конкурентная среда: конкурентность внутри отрасли, потенциальные конкуренты, прямые конкуренты, производители замещающей продукции. Иногда сюда включают поставщиков и потребителей.
 * Внутренняя среда, её сферы: производство, финансы, маркетинг, люди, мотивация, стимулирование, эккаунтинг.
 
 II. Цели и миссия: долгосрочные цели - миссия + краткосрочные цели.
 III. Анализ и выбор стратегии: какой бизнес прекратить, какой продолжить, к какому перейти.
 IV. Выполнение и реализация стратегии.
 V. Оценка выполнения стратегии.
 
 Типы стратегий (классификация Портера):
 * минимизация издержек производства;
 * специализация в производстве продукции;
 * фиксация определенного сегмента рынка.
 
 Классификация стратегий Котлера:
 * Базисные (эталонные) стратегии - связанные с изменением одного или нескольких элементов системы управления.
 
 Компоненты:
 1. Продукт.
 2. Рынок.
 3. Отрасль
 4. Положение фирмы внутри отрасли.
 5. Технология.
 
 Любые из этих элементов могут быть в двух состояниях:
 * имеющиеся или существующие на данный момент;
 * новое состояние.
 
 Группы эталонных стратегий:
 1. Стратегия концентрированного роста: связана либо с изменением продукта, либо с изменением рынка и также затрагивает другие элементы.
 
 Внутри этой группы различают:
 * стратегия усиления позиций на рынке;
 * стратегия развития рынка;
 * стратегия развития продукта.
 Все остальные элементы остаются прежними.
 2. Стратегия интегрированного роста: фирма развивается за счет прироста новых структур.
 Используется, если фирма находится в сильном бизнесе, занимает прочные позиции. Происходит изменение положения фирмы в отрасли. Рост происходит либо за счет приобретения новой собственности либо за счет роста изнутри (новые подразделения).
 
 3. Стратегия диверсифицированного роста.
 Используется, когда фирма не может дальше развиваться:
 * на данном рынке;
 * с данным продуктом;
 * в рамках данной отрасли.
 
 Это происходит
 - либо на стадии умирания жизненного цикла продукта;
 - либо антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшее развитие фирмы;
 - когда облегчается выход на мировые рынки и т.п.
 
 * Диверсификация - изменение. Фирма пытается создать новый продукт различными способами.
 
 4. Стратегия целенаправленного сокращения.
 Используется,
 - когда необходима передышка или перегруппировка сил после длительного периода роста;
 - когда необходима структурная перестройка фирмы.
 
 Каждая стратегия не всегда безболезненно проходит для фирмы. Различают:
 * Стратегия ликвидации - фирма ликвидирует данный бизнес, но не сама ликвидируется.
 * Стратегия сбора урожая (снятие сливок) - фирма отказывается от стратегических целей, сокращает затраты на производство данного продукта.
 * Стратегия сокращения расходов.
 * Любая комбинированная стратегия по различным продуктам.
 
 III. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
 
 Существует несколько этапов:
 1. Определение и уяснение стратегии.
 2. Анализ портфеля продукции.
 3. Собственно выбор стратегии.
 4. Оценка выбранной стратегии.
 
 (1) Томпсон и Стрикланд останавливаются на пяти внешних и пяти внутренних факторах, чтобы определить и уяснить текущую стратегию.
 
 Внешние факторы:
 1) Диверсификация.
 2) Собственность.
 3) Направленность и структура деятельности фирмы.
 4) Сегодняшние возможности фирмы ( потенциал).
 5) Внешнее возмущение (отношение к внешним угрозам).
 
 Внутренние факторы:
 1) Цели фирмы.
 2) Критерий распределения ресурсов.
 3) Структура капитальных вложений по производству продукции.
 4) Финансовый риск и отношение к нему руководства.
 5) Состояние НИОКР, концентрация в области инноваций.
 6) Состояние и стратегии отдельных функциональных сфер.
 
 (2) Анализ портфеля продукции рассматривается как взаимосвязанные между собой отдельные части бизнеса. С помощью каждого анализа балансируются такие факторы как:
 * риск,
 * поступление денег,
 * обновление продукции,
 * её отмирание.
 
 (3) Собственно выбор стратегии - осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов (внешних и внутренних) с учетом анализа портфеля продукции и сущности реализуемых стратегий и их характера.
 
 Ключевые факторы:
 1. Сильные стороны фирмы и сильные стороны отрасли. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреплению своего положения. При этом изыскиваются новые возможности для развёртывания фирмы в новых отраслях.
 
 В зависимости от состояния отрасли фирма может выбирать:
 * стратегию диверсификации роста, если отрасль идёт к упадку;
 * стратегию концентрирования роста, если отрасль бурно развивается;
 * стратегию интегрированного роста, если отрасль развивается стабильно.
 Может использовать комбинацию всех этих стратегий.
 
 Слабые фирмы выбирают стратегию, которая приведёт к увеличению их силы, но если такой возможности нет, то она должна покинуть эту отрасль. Если в быстро растущей отрасли не получается использовать, то фирма должна использовать стратегию сокращения.
 2. Цели фирмы: если они не предполагают интенсивный рост фирмы, то такая стратегия не выбирается даже, несмотря на то, что в данный момент фирма потенциально сильна на данном рынке и в данной отрасли.
 
 3. Интересы высшего руководства. Нередко высшее руководство не желает пересматривать ранее принятые решения, даже когда открываются новые перспективы. Это может быть по различным причинам:
 * "здоровый консерватизм";
 * корыстные интересы.
 
 4. Финансовые ресурсы и ресурсы вообще. Разработка нового проекта и переход в новые отрасли требует определённых затрат энергии.

<< Пред.           стр. 4 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу