<< Пред.           стр. 5 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 5. Квалификация: как собственно работников, так и управленческого персонала. Это может быть как сдерживающим фактором, так и наоборот.
 
 6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают определенную инерционность развития фирмы. Задача: избежать негативного влияния старых обязательств и заложить выполнение старых обязательств в новые стратегии.
 
 7. Степень зависимости от внешней среды:
 * непосредственно деловое окружение;
 * макроокружение:
 - правовое регулирование,
 - социальная ответственность,
 - экология, политические факторы.
 
 8. Временной фактор. Все внешние и внутренние воздействия, угрозы имеют свои временные рамки.
 (4) Оценка выбранной стратегии.
 Осуществляется путем анализа правильности и достаточности учета при выборе всех основных факторов. Основной критерий: возможность достижения фирмой поставленных целей, вытекающих из миссии.
 
 Оценка стратегии идет по двум составляющим:
 1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
 Необходимо учитывать:
 * динамику рынка;
 * динамику жизненного цикла продукта;
 * приведет ли это к усилению нашей конкурентоспособности.
 
 2. Соответствие потенциалу и возможностям самой фирмы.
 Как выбранная стратегия сочетается с:
 * уже выбранными стратегиями,
 * уровнем подготовки и качеством персонала, т.е. по всем составляющим внутренней среды.
 
 !!! Необходимо оценивать приемлемость риска при выбранной стратегии:
 * реалистичность предпосылок;
 * потенциальные негативные последствия;
 * оправдывает ли себя возможный положительный результат и как он соотносится с возможным провалом.
 
 IV. ВЫПОЛНЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
 
 Трудности, которые могут возникнуть при реализации стратегии:
 1. Неверно был проведен анализ и сделаны выводы.
 2. Произошли непредвиденные изменения.
 3. Неверно были оценены ресурсы или были потери ресурсов.
 4. Проблемы с использованием трудового потенциала.
 
 Правила, которые позволяют избегать трудностей в реализации стратегии (Александер: Правила успешной реализации выбранной стратегии):
 1. Цели, стратегии и планы должны быть четко оформлены на каждом уровне и доведены до каждого работника.
 2. Своевременное обеспечение всеми ресурсами (в том числе и информационными).
 3. Четкое формализованное или количественное определение всех заданий вплоть до элементарных процедур и приемов.
 
 Реализация стратегии предполагает ряд определенных этапов (с точки зрения высшего руководства):
 1. Углубленное изучение состояния и характеристик среды, целей и разработанных стратегий.
 
 2. Принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов:
 * распределение этих ресурсов между подразделениями;
 * ресурсоемкость по статьям выпуска продукции.
 
 3. Принимать решения по состоянию организационной структуры, способной выполнять данную стратегию.
 
 4. Рассмотреть, что необходимо изменить в организации в связи с изменением структуры.
 Важно концентрировать внимание не только на том, что делаются изменения, но и на том, какие силы и в какой форме будут противостоять этому изменению, какими методами, какой выбрать стиль руководства. Следовательно, руководство должно:
 * составить сценарий возможного сопротивления,
 * разработать действия с целью его ослабления,
 * начать работу по внедрению этих изменений,
 * закрепить проведенные изменения.
 
 5. Постоянная корректировка осуществления стратегии.
 
 
  V. ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
 
 Основной критерий - достижение целей.
 По следующим направлениям:
 * соответствие стандартам и нормам, принятым в фирме;
 * уяснение причин отклонений;
 * устранение причин отклонений или корректировка целей и задач.
 
 Стратегический контроль отличается от тактического контроля.
 * Стратегический контроль: возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли реализация этой стратегии к стратегическим целям.
 
 
 VI. Организация как функция управления
 1. Определение, принципы и аспекты организации как функции.
 2. Характеристика компонентов организации.
 3. Делегирование полномочий.
 
 1. Определение, принципы и аспекты организации как функции
 Функция организации отвечает на вопрос кто и как должен выполнять. Следовательно, термин "организация" употребляется в менеджменте в двух аспектах:
 1) как функция;
 2) как структура.
 
 Вначале рассмотрим организацию как функцию.
 
 П.Друкер сравнивал организацию с мелодией: ноты сами по себе не имеют смысла, смысл имеет только их соединение.
 
 * Организация - процесс взаимодействия людей для достижения общей цели.
 * Организация - процесс упорядочивания технических, экономических, социально-психологических и организационных подсистем управляемой системы на всех ее иерархических уровнях, а также формирование и поддержание на соответствующем уровне самой управляющей системы.
 
 Организация может существовать только когда присутствуют четыре ее составляющие:
 1. Совокупность людей, необходимых для того, чтобы делать работу, которую никто из них не может делать в одиночку (синергетический эффект).
 2. Объединение людей и их усилий через объединение их способностей и умений.
 3. Разделение труда между группами людей в соответствии с их способностями и интересами.
 4. Единство целей, которое направляет их индивидуальные усилия.
 
 Организация может реализовываться следующими способами:
 1) прямое непосредственное управление;
 2) взаимное согласование всех целей и задач самими работниками для достижения целей;
 3) разделение на подразделения (структуризация; может быть формальной и неформальной).
 
 Уильям Скотт охарактеризовал основополагающие (всеобщие) принципы организации:
 1. Разделение труда. Этот принцип часто критикуют за подавление индивидуальности работников.
 2. Линейные и функциональные процессы - цепочка команд в организации, которая основывается на прохождении этих команд по всем уровням управления и проявляются как делегирование полномочий (децентрализация) и как единоначалие (единство управления).
 3. Структура - упорядочивание (группирование) работников и выполняемых ими действий.
 Иерархия:
 * собственно подразделения,
 * организационные схемы,
 * организационные уровни,
 * размеры организации.
 Все это взаимосвязано и друг на друга влияет.
 4. Диапазон контроля - количество работников, которыми руководитель руководит непосредственно. Зависит от многих факторов: размера организации, ее цели, способности руководителя и т.д.
 
 Существуют различные модели организаций. В классической теории менеджмента существует три основные типа организации:
 1. Бюрократическая модель (М.Веббер). Жесткое деление на подразделения, жесткая структуризация, четкие линии власти.
 
 2. Модель участия (МакГрегор). Практически не прослеживаются формальные связи, сильны неформальные связи, очень распространено делегирование полномочий.
 Это две крайности, которые в чистом виде не встречаются.
 
 3. Смешанные модели, предполагается как единоначалие, так и делегирование полномочий.
 
 2. Компоненты организации
 Организацию своей деятельности менеджер проводит с помощью различных структур и различных моделей организации. Но существует несколько компонентов, которые никогда не меняются:
 1. Работник.
 2. Формальная организация.
 3. Неформальная организация.
 4. Социальная группа (трудовой коллектив).
 5. Организация в целом (корпорация).
 
 Рассмотри подробнее:
 (1) Работник: выступает в нескольких ипостасях:
 * человек,
 * индивид,
 * индивидуальность,
 * личность.
 
 * Человек (как родовое понятие) - психофизиологическое существо, разумное существо, наделенное членораздельной речью и могущее разумно воспринимать сигналы и реагировать на них.
 * Индивид - конкретный человек, представитель определённой группы людей (видовое понятие).
 * Внутри таких индивидов различают индивидуальности - отличительные особенности внутри конкретной группы индивидов у отдельных людей.
 
 Если говорить о социальных чертах человек, о представителе социума, то говорят о личности. Нужно учитывать характер и темперамент человека.
 * Характер - совокупность устойчивых психофизиологических черт и свойств, определяющих линию поведения (нас интересует линия поведения по отношению к делу, к другим людям, к себе, к вещам).
 
 На характер очень серьёзное влияние оказывает темперамент. Существует 4 типа темперамента:
 - холерик,
 - сангвиник,
 - меланхолик,
 - флегматик.
 + (способности человека)
 
 (2) Формальная организация, характеризуется следующими чертами:
 1) Линейность - односторонняя направленность воздействий (система организационного неравенства).
 2) Существуют централизованные и децентрализованные организации:
 
 (+) Централизации:
 * решения принимаются лицом, ясно представляющим себе цель;
 * ЛПР имеет богатый опыт управления;
 * устраняется дублирование выполнения многих целей;
 * чёткие, ясные цели; чёткие, ясные действия, следовательно, повышается квалификация работников.
 
 (-) Централизации:
 * ЛПР может дать неверную цель и не позволить её исправить;
 * нарушены контакты при выработке решений;
 * с увеличением размера организации, увеличивается продолжительность цепочки команд, время прохождения, следовательно, снижается эффективность.
 
 (+) Децентрализации:
 * решения принимаются быстро;
 * увеличивается инициативность со стороны менеджеров, их активность;
 * экономия времени, так как не надо разрабатывать детальные планы для нижестоящих менеджеров.
 
 (-) Децентрализации:
 * зачастую решения принимаются в условиях неполной информации;
 * разобщенность интересов менеджеров;
 * сужение круга мышления и масштабности решения задач приводит к выполнению только специализированных вопросов (не видна вся организация);
 * ограничения в унификации процедур.
 
 3) Унификация процедур.
 
 * Штабные структуры: при каждом линейном руководителе создаются специальные штабы, которые помогают решать не только производственные вопросы, но и связанные с бухгалтерским учётом, анализом и т. д.
 
 Любые типы формальных структур обладают общими характеристиками:
 1) они не предполагают личностного наполнения;
 2) поведение работников в формальной структуре предполагается в идеальной форме;
 3) каждый работник рассматривается как изолированная структура, выполняющая трудовые операции (изолированная как личность, а не в информационном плане). Но этого в жизни не бывает, следовательно, менеджеру приходиться работать с неформальными организациями.
 
 (3) Неформальная организация
 Каждый коллектив делиться на две и более неформальных организаций (обычно по 2-5 человек).
 
 Макаренко: С точки зрения достижения задач в любой группе существуют:
 * актив;
 * пассив;
 * "гнилостный пассив";
 * "болото".
 
 Неформальная организация всегда возникает спонтанно, но в практики управления она играет более значимую роль, чем формальная.
 
 Существуют различные неформальные группы:
 - диады,
 - триады,
 - квартеты,
 - реже - квинтеты.
 Объединяются по характерам, по интересам и т. д. Но могут быть антагонисты ("эффект магнита").
 
 Менеджер при осуществлении функции организации должен помнить:
 * Нельзя подавлять лидеров неформальных групп.
 * Необходимо всегда знать интересы лидеров, причины их возникновения.
 * Нужно учитывать интересы групп. Если небольшой коллектив разделён на две неформальные группы, то это опасно: коллектив может "взорваться" изнутри.
 
 (4) Социальная группа (трудовой коллектив).
 
 * Трудовой коллектив - высшая форма социальной группы.
 
 Всегда присутствует 2 компонента:
 1) Материальная (люди).
 2) Духовная (общая направленность людей, общие идеи).
 
 Право называться коллективом приобретает группа, в которой есть
 - единая общественно-полезная цель,
 - мораль,
 - сплоченность,
 - наличие органов управления,
 - это саморегулирующаяся, самоуправляющаяся система.
 
 В духовной составляющей выделяют:
 - идеологию,
 - психологию,
 - ценностные ориентации.
 Если ценностные ориентации с помощью менеджера обозначены, приняты коллективом, то мы можем говорить о ценностно-ориентированном коллективе.
 
 (5) Корпорация + влияние внешней среды.
 Также различают материальную и духовную составляющие. Можно говорить о коллективном духе, если люди отождествляют себя с организацией (особенно развито в азиатском менеджменте).
 
 3. Делегирование полномочий
 Существует множество концепций о сущности организации. Американский теоретик Киллен означил особенности делегирования полномочий:
 1. Убедиться лично, что ваши подчинённые знают, чего от них ждут (чётко обозначенная цель).
 2. Установить точную дату завершения работы (желательно вместе с подчиненным), составить график.
 3. Нахождение времени обучения подчиненных новым обязанностям. Зачастую руководители отказываются от делегирования, так как не уверены в их готовности к выполнению этих задач.
 4. Не допускать несанкционированных заданий, т.е. все задания должны поступать сверху вниз, от руководства, но зачастую при делегировании возникают несанкционированные задания.
 
 Виды несанкционированных заданий:
 * горизонтальные (стремление "спихнуть" кому-нибудь свою работу);
 * вертикальные (задание снизу) - подчиненный фактически не принимает полномочия, а старается вернуть их обратно на верх.
 
 Делегирование полномочий основывается на ряде принципов:
 1) Диапазон контроля.
 2) Фиксированная ответственность.
 3) Соответствие прав и обязанностей.
 4) Стремление к максимизации границ делегирования (к их оптимизации).
 5) Отчетность по отклонениям.
 
 (1) Диапазон контроля. Всегда может быть найдено оптимальное число работников, которые находятся под началом руководителя. Предел, за которым эффективность начинает снижаться, называется диапазоном контроля.
 
 Он зависит от нескольких факторов:
 * способности человека (руководителя);
 * профессиональные качества;
 * типы целей, задач и работы;
 * размещение подчиненных;
 * мотивация работников (её степень);
 * важность работы.
 
 (2) Фиксированная ответственность. Хотя вместе с правами ответственность и делегируется нижним уровням, нельзя требовать от подчиненных полной ответственности, с руководителя ответственность не снимается.
 
 (3) Соответствие прав и обязанностей. Передаются не только обязанности, но и права. На практике зачастую не происходит передачи прав.
 
 (4) Стремление к максимизации границ делегирования (к их оптимизации). Если руководитель не выполняет этого принципа, то он либо его не знает, либо не соответствует своей должности.
 
 Опасности:
 * Каждый подчинённый обязан сообщить руководителю о том, как идёт выполнение работ, но многие руководители предпочитают слышать то, что им хочется, поэтому подчиненные говорят, что все хорошо, даже если это не так. Этого не должно быть, руководитель должен знать, что происходит реально и принимать своевременные решения.
 * Подчиненный должен четко знать, чего хочет от него руководитель.
 
 Причины, по которым руководитель не хочет делегировать полномочия:
 1) Заблуждение типа "я это сделаю лучше сам".
 Корни этой причины:
 * неуверенность в подчиненных (объективная причина);
 * излишняя самоуверенность (субъективная причина).
 2) Отсутствие способности руководить.
 3) Отсутствие доверия к подчиненным.
 4) Болезнь риска.
 5) Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможной опасности.
 
 Причины нежелания подчиненных принимать такие задания:
 1. Легче уговорить босса.
 2. Боязнь критики.
 3. Неудовлетворительная осведомленность, отсутствие информации о ресурсах, необходимых для выполнения задания.
 4. Подчиненный считает, что он и так достаточно работает за это вознаграждение (отсутствие мотивации)
 5. Неуверенность в себе подчиненного.
 6. Отсутствие должных стимулов при делегировании полномочий.
 
 Схема действий менеджера по реализации функции организации:
 1) Определение сферы своей деятельности.
 2) Распределение времени (своего личного) по этапам управления.
 3) Группировка усилий по этапам деятельности.
 4) Определение перечня умений и навыков, необходимых для каждого этапа.
 5) Оценка умений и навыков своих подчиненных (потенциальная оценка).
 6) Оценка подготовленности подчиненных к выполнению конкретных видов работ.
 7) Перегруппировка обязанностей подчиненных.

<< Пред.           стр. 5 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу