<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

 8) Определение необходимого штата сотрудников по этапам управления и уровням иерархии.
 9) Назначение ответственных лиц по каждому виду деятельности.
 
 Памятка менеджера:
 1. Знание о своих подчиненных.
 2. Совпадают ли мои полномочия с предоставленной мне ответственностью.
 3. Каков характер неформальных связей в подразделениях.
 4. Цели неформальной группы.
 5. Ясность целей совместной деятельности.
 6. Необходимость в дополнительных занятиях с подчиненными.
 7. Достаточность полномочий у подчиненных.
 8. Все ли меры приняты для предотвращения конфликтов.
 9. Стиль управления (советуюсь ли с подчиненными, делегирую ли полномочия, являюсь ли примером).
 10. Информация о работе соседних групп.
 11. Информация о руководстве, о взаимоотношениях с горизонтальными и вертикальными руководителями.
 
 Все предприятия в нашей стране находятся на различных ступенях экономического развития: существуют и предприятия образца экономики массового производства (начало 20 века), и предприятия, которые используют новейшие достижения современного менеджмента, следовательно, нужен новый набор инструментов управления.
 
 VII. Организация как структура
 1. Понятие структуры, требования и факторы, её определяющие.
 2. Эволюция организационных структур управления.
 
 1. Понятие структуры, требования и факторы, её определяющие
 
 * Организационная структура управления - состав звеньев и ступеней управления, а также их соподчиненность и взаимосвязь.
 
 Требования к организационной структуре управления:
 1. Оптимальность - когда на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
 2. Оперативность - при принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия.
 3. Надежность - структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи.
 4. Экономичность (эффективность) - должный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
 
 Основу любой системы составляет её структура. Однако сама система может иметь столько структур, сколько существует способов её декомпозиции.
 
 Факторы, которые определяют структуру управления:
 * Внешние и внутренние факторы, которые вытекают из внешней и внутренней среды.
 * Объекта и субъекта управления:
 1) Материально-техническая база производства.
 2) Уровень развития ПС.
 3) Характер производства.
 4) Отраслевые особенности.
 5) Сфера деятельности.
 
 Существуют факторы собственно управленческого порядка:
 1. степень соответствия организационной структуры другим структурам предприятия и организации (производственная, техническая, экономическая, финансовая и т.д.);
 2. соотношение между централизованными и децентрализованными формами управления;
 3. между отраслевой и территориальной формами управления;
 4. сочетание специализации с концентрацией однородных управленческих работ;
 5. уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
 6. зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля за их действиями со стороны руководителя;
 7. оптимальное соотношение между лечебной, функциональной и другими формами организации управления.
 
 2. Эволюция организационных структур управления
 
 Происходит вместе с эволюцией предприятия.
 
 1) Линейная структура. Её особенности:
 * жесткая линейность прохождения команд;
 * единство распорядительства;
 * согласованность действий исполнителей;
 * повышение ответственности руководителя;
 Ограничения линейной структуры:
 * Необходимость обширных связей и знаний в области производства продукта и оказывания услуг.
 * Все больше возникает требование необходимости компетентности руководителя.
 
 Но происходит повышение масштабов производства, конкуренции, развития производительных сил, повышение квалификации работников, следовательно, повышаются требования к руководителю, который рассматривает, что необходима помощь соответствующих функциональных работников (дополнительные знания на каждом уровне).
 
 2) Функциональная структура:
 * Более компетентное решение вопросов, связанных с производством.
 * Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.
 
 По отдельности эти структуры практически не встречаются, идет вкрапление функциональной структуры в линейную.
 
 (-) функциональной структуры: работник вынужден подчиняться различным руководителям, значит, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства.
 
 3) Возникают линейно-функциональные структуры.
 
 Их назначение - подготовить информацию для линейного руководителя, и после её утверждения она будет обязательна для исполнителя в нижележащих звеньях, но только после утверждения руководителем.
 
 На каждом уровне создаются так называемые штабы.
 Линейно-штабная структура:
 
 Но затем возникает система ограниченного функционализма (делегирование полномочий, одновременная разработка решений).
 
 (+): Экономия времени, нижележащие звенья чувствуют ответственность за решение задач, имеют права и стимулы.
 
 Чем ниже уровень, тем больше присутствуют линейные структуры; чем выше уровень управления, тем более развиты функциональные услуги.
 
 Но появляется понятие функционализма:
 * каждый руководитель стремиться к выполнению своей функции, даже в ущерб общему делу;
 * нарушаются горизонтальные связи;
 * такая система консервативна.
 
 Всё это приводит к невыполнению задач. Невыполнение задач ведёт к взысканиям, это к возникновению конфликтов по вертикали и по горизонтали.
 
 * "Эффект бутылочного горла": ослабление горизонтальных связей и развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что работники перенаправляют задания на вышестоящие уровни.
 Перечисленные структуры группируются в основном вокруг ресурсов. Сейчас есть тенденция к группировке вокруг результатов: товары, услуги, рынки, территории и другое, следовательно, различают целевые (программно-целевые) структуры:
 * управление по продукту;
 * управление по проекту;
 * координация комиссии;
 * различные службы нововведений.
 
 Переход к таким целевым структурам происходит ввиду объективной невозможности одновременно расти и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
 
 * Управление по проекту: в связи с введением новых технологий, с перестройкой производства и т.п. Создается определенная группа, назначается руководитель какого-либо проекта (из каждого подразделения привлекаются люди).
 
 * Ту же самую схему имеет управление по продукту.
 
 Причины: необходимо усилить контроль за подготовкой и изготовлением каждого из выпускаемых продуктов при большой номенклатуре, дальше, создаются либо отдельные подразделения, либо исполнители остаются на местах, но наделяются новыми правами, полномочиями, обязанностями. Тоже происходит при разработке нового продукта.
 Отличие от управления по проекту: руководители и подразделения не наделены правом распределения ресурсов.
 
 * Службы нововведений - могут носить как временный, так и постоянный характер; используется для усовершенствования управления производством.
 * Координационные комиссии: за ними закрепляется согласование действий всех других служб, участвующих в решении задачи; не имеют постоянного штата.
 
 Общее для программно-целевых структур:
 - целевой подход;
 - временный характер.
 
 (+):
 * они должны разрешать противоречия между линейным и функциональным управлением;
 * отделение оперативного управления от стратегического;
 * обращение к результату.
 
 Но возникают проблемы:
 * продуктивизм: пытаются ресурсы тянуть на свой продукт (противопоставление целей);
 * каждая структура ведет к дублированию работ, увеличивая больше штат персонала, увеличиваются затраты, больше снижается эффективность и прибыльность, больше возрастают конфликты, стрессы.
 
 4) Матричная структура - сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Л - линейный руководитель
 П - руководитель проекта
 Ф - функциональный руководитель
 
 Такие структуры появляются:
 * когда требуется сложная и адекватная реакция на факторы возмущения внешней среды;
 * когда организация испытывает затруднения в ресурсах: и материальных и в людских;
 * когда большие требования к профессиональной подготовке.
 
 Основная особенность: когда работник испытывает давление от своих руководителей, и каждый человек должен играть 3 группы ролей:
 * реагировать на непосредственное вмешательство руководства;
 * на требования функциональных руководителей;
 * на требование руководителя проекта.
 Значит, нужно найти баланс между этими требованиями.
 
 Этапы создания:
 1. Временные целевые группы, затем они становятся постоянными.
 2. Создается определенная ячейка с постоянным статусом и формальным руководителем.
 
 Преимущества матричной структуры:
 1. Адаптация к окружающей среде.
 2. Возможность постоянно изменять баланс между ресурсами, результатами, функциями, а также техническими и административными целями.
 3. Экономии людских ресурсов.
 4. Горизонтали связи не только усиливаются, но и отражаются в организационных схемах.
 
 Недостатки:
 1. Это системы уже тройного подчинения, следовательно, оценка работника, мотивация и стимулирование идет с трех сторон.
 2. Это громоздкая структура, она сложна во внедрении.
 3. Необходима длительная подготовка.
 4. Высокие требуется к организационной культуре.
 5. В условиях кризиса неэффективна.
 
 Дальнейшее развитие идет в сторону упрощения структур и уменьшения диапазона контроля. Переходят к инновационным, сетевым, виртуальным структурам, т.е. на повестке дня информационные структуры.
 
 
 VIII. Построение организации
 1. Характеристика по взаимодействию цели-средства.
 2. Организации социитального уровня.
 3. Классификация по организационному уровню.
 4. Классификация по индивидуальному уровню.
 
 1. Характеристика по взаимодействию цели-средства
 Средства
 Автократия
  1 3
 Демократия
  2 4 Автократия Демократия Ц е л и
 1: тюрьмы, армия, церкви, некоторые корпорации
 2: цели жестко заданы, но есть возможность выбирать средства.
 Пример: автономные рабочие группы, политические организации, политические партии.
 
 3: институты социальных услуг, лечебницы, дома престарелых, школы.
 4: кооперативы, творческие союзы, фирмы.
 
 2. Организации социитального уровня
 * Социитальный уровень - взаимоотношениям с внешней средой.
 
 Две крайности:
 1. Механическая (давление на цели организации, ресурсы).
 2. Органическая (тяготеет к потребителю, к результату, а не к ресурсам).
 
 Механистическая: М. Вебер: бюрократическая организация, её основные черты:
 1. Правила установлены свыше.
 2. Новые руководители при принятии решений следуют только формальным правилам.
 3. Работник подчиняется должности руководителя, а не личности.
 4. Каждый работник узко специализированный.
 5. Организация построена по жесткому иерархическому принципу.
 
 Такая организация возможна:
 * когда несложное, нединамичное внешнее окружение;
 * есть иерархия и централизации (руководителя назначают, а не выбирают);
 * исключение совмещения в одном лице собственника и руководителя.
 
 Противоположность - органическая организация:
 - широкая специализация работ;
 - нестабильное внешнее окружение;
 - размыты уровни управления;
 - разветвлена система стимулирования, но имеет субъективный характер;
 - субъективный критерий отбора кадров;
 - отношения неформальные;
 - авторитет власти завоевывается.
 
 3. Классификация по организационному уровню
 
 Типы:
 1. Традиционные структуры.
 2. Дивизиональные структуры.
 3. Матричные структуры.
 
 (1) Традиционные структуры: совмещение линейных и функциональных структур (в первой половине 20 века). Это первая ступень развития любой организации.
 
 (2) Дивизиональные структуры: здесь представлены структуры управления по продукту, по проекту, координационные комиссии. Линейность на верху и самостоятельность на местах. Может быть по продукту, по рынку и по территории (Пр. "Дженерал Моторс").
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 С - совет директоров.
 Ф - функциональные комитеты, которые занимаются стратегическими вопросами.
 
 (-): Стремление сосредоточить все ресурсы только на производстве собственного продукта. Следовательно, может быть нарушена стратегическая линия.
 
 (3) Матричные структуры
 Матричные организации - там, где матричная структура берёт постоянную прописку. Необходимо различать от тех организаций, в которых присутствуют элементы матричных структур.
 
 Условия появления матричных структур:
 * когда выбранная стратегия делает упор на получение результата по большому количеству проектов;
 * в области высоких технологий;
 * когда работа становиться сложной.
 
 Матричная структура представляет собой наложение двух типов структур: функциональной и продуктовой (проектной).
 
 Основные вопросы менеджеров: поддержка баланса между этими двумя типами структур.
 
 Высшее руководство:
 * определяет права и ответственность этих двух частей организации;
 * выступает арбитром в возникающих конфликтах.
 
 Проектная часть используется для установления целей, установления планов и бюджетов соответствующих проектов.
 
 Функциональная часть обеспечивает соответственные элементы проекта необходимыми ресурсами.
 
 Проблемы (Дэвис и Лоуренс):
 1) Тенденция к анархии. Причина: нечёткость и нелепость прав и ответственности между частями матричных структур.
 2) Борьба за власть. Причины те же + не установившийся баланс власти между функциональными и проектными структурами.
 3) Развитие групповщины. Все решения делаются группами; нужно сместить акцент в мотивировании индивидуальных усилий.
 4) Уязвимость в условиях кризиса. Причина: отбрасывается системный подход; необходим системный подход, значит, двойное подчинение мешает адекватно реагировать.
 5) Высокие рекламные расходы: нужно приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации.
 6) Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, люди "варятся в собственном соку".
 7) Ослабление контроля по уровням управления.
 8) Трудности принятия управленческих решений, нужно делегировать полномочия на низы.
 
 Практика стремиться к другим видам организаций, даже бесструктурным.
 
 4. Взаимоотношения человек - организация
 
 * Организация: корпоративная и индивидуальная.
 Корпорация как юридическое лицо и корпоративная организация отличаются.
 
 * Корпоративная организация - социальный тип организации замкнутой группы людей с максимальной централизацией и авторитарностью руководства. Типично для азиатского способа производства.
 
 Основные черты корпорации:
 1) Объединение ресурсов, которое происходит через разделение людей по социальному признаку, профессиональному, кастовому и т. д.
 2) Монополия руководителя на информацию, следовательно, иерархически властные структуры (бюрократическая модель организации).
 3) Групповые (корпоративные) интересы.
 4) Руководство стремиться к поддержанию дефицита.
 5) Суверенитет организации, а не личности (интересы организации становятся выше интересов личности).
 6) Принцип большинства.
 7) Интересы производства определяют воспроизводство самого работника, значит, возникает двойная мораль; так как человек не может абсолютно подчиняться.
 
 * Индивидуалистская организация - добровольное объединение людей.
 * Здесь так можно говорить о коллективной собственности, но это не собственность коллектива, а собственность отдельных её членов, которая складывается в коллективную собственность.

<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу