<< Пред. стр. 2 (из 428) След. >>
Список литературы по разделу
3. Распределение затрат по процессам.
4. Определение общей величины затрат за месяц.
5. Распределение затрат
При попроцессной калькуляции используется усреднение: все накладные расходы одного отделения или всего учреждения делятся на количество оказанных услуг за данный период времени.
Зная число оказанных услуг или пролеченных больных, можно рассчитать удельные затраты материалов и прочие прямые затраты для каждого подразделения. Прочие прямые затраты представляют собой сумму затрат на заработную плату сотрудников и накладные расходы, понесенные подразделением.
Материалы одного и того же вида могут быть приобретены по различным ценам. Возникает вопрос: по какой цене отпускать их в отделения и включать в себестоимость? Существует несколько подходов к решению проблемы:
1) оценка материалов по реальным затратам;
2) использование средней цены;
3) метод FIFO — сначала отпуск материалов осуществляется в количестве и по цене первой партии, затем второй и т. д.;
4) метод LIFO — сначала производится отпуск материалов в количестве и по цене последней партии; в последнюю очередь отпускаются материалы по цене первой партии.
Предпочтительность метода зависит от того, в каких целях производится расчет себестоимости. Рассмотрим внимательнее возможные цели.
1) Расчет себестоимости и прибыли для внешних (например, налоговых) отчетов.
При инфляции метод FIFO, который допускает, что товары, полученные первыми, будут и отпущены первыми, приводит к расчету более низкой себестоимости продукции и, следовательно, к более высокой прибыли.
Метод LIFO приводит к прямо противоположным результатам. Потому он хорош для бюджетных организаций, например ЛПУ, продающих свои услуги пациентам и компаниям ДМС, когда нужно обосновать максимальную цену продаваемых услуг, и плох для коммерческих организаций. Кстати, именно поэтому налоговые органы многих стран не разрешают использовать этот метод при исчислении налогооблагаемой базы по прибыли.
2) Принятие решений внутри организации.
При оценке запасов для принятия решений в первую очередь исходят из величины будущих расходов на материалы. Для этих целей расходы на материалы, включаемые в себестоимость, называют затратами, которые должны обеспечить возмещение, или затратами возмещения. Метод LIFO обеспечивает максимальное приближение к затратам возмещения.
Предполагается, что в учреждениях здравоохранения при отпуске материалов используется оценка материалов по реальным затратам, отраженным в бухгалтерских документах. Бюджетный бухгалтерский учет предполагает именно такой подход к определению цены отпускаемых со склада материалов.
Проблема сбора данных о трудозатратах персонала палатного отделения стационара или кабинета врача-специалиста в поликлинике для целей попроцессной калькуляции реальной себестоимости, в целом, решена. Чтобы узнать трудовые затраты отделения (кабинета), приходящиеся на один койко-день или один врачебный прием, необходимо собрать все расходы на оплату труда персонала отделения, понесенные за определенный промежуток времени. Обсуждению подлежат только вопросы учета отпускных выплат, оплаты больничных листков, премий по результатам работы за год. Есть мнение, что все эти разовые выплаты целесообразно равномерно разнести по месяцам года в виде накладных расходов. Однако, если цель изучения реальной себестоимости — анализ окупаемости отдельных медицинских услуг в различное время года, то осуществлять такое равномерное разнесение расходов — нецелесообразно. В результате может оказаться, что самые большие трудовые затраты приходятся на медицинские услуги, которые предоставлялись летом в период отпусков, осенью в период эпидемии гриппа и в конце декабря в период выплаты премий по итогам года. Хотя может оказаться, что именно эти данные будут полезны руководителю.
Вся информация, необходимая для попроцессной калькуляции себестоимости в части трудозатрат основных подразделений содержится в официальных бухгалтерских документах. Осталось разделить полученную сумму на общее число койко-дней, проведенных больными в изучаемом подразделении ЛПУ в течение выбранного расчетного периода времени. В поликлинике знаменателем будет число осуществленных врачебных приемов (вызовов) в пересчете на первичный прием.
Нормативный метод
Нормативный метод, основанный на нормативной калькуляции, составленной по нормам на каждую услугу, исключает необходимость в детальном и поиздельном калькуляционном учете, позволяет вести групповой калькуляционный учет и получать достоверную калькуляцию фактической себестоимости каждого изделия.
Упрощенный вариант нормативного калькулирования состоит в том, что документирование и оперативный учет изменений норм и отклонений от норм не ведутся.
Нормативная калькуляция применяется для определения фактической себестоимости каждого калькуляционного объекта по данным об издержках группы таких объектов, которая выступает признаком отражения информации в аналитическом калькуляционном учете.
Если объектом учета расходов являются группы однородных услуг, то фактическую себестоимость каждой услуги устанавливают путем распределения отклонений от норм и изменений норм пропорционально нормативным затратам на оказание отдельных услуг.
Текущий учет затрат по нормам и отклонений от них ведут, как правило, только по прямым расходам (материалы, заработная плата). Отклонения по косвенным расходам распределяются между видами продукции по истечении месяца.
По своему содержанию отклонения от норм можно подразделить на три группы: благоприятные, неблагоприятные и условные.
Неблагоприятные отклонения представляют собой перерасход по себестоимости и свидетельствуют об определенных нарушениях в технологии оказания услуги, организации и управлении. Благоприятные отклонения свидетельствуют об осуществлении мероприятий, направленных на снижение затрат, о достижении экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Условные отклонения могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций.
Норматив расходования основных материалов определяет два фактора:
а) нормативное количество;
б) нормативную цену.
Факторы, определяющие нормативы расходов на оплату труда:
а) норма рабочего времени;
б) стоимость человеко-часа рабочего времени.
После того как определены отклонения между фактическим и планируемым объемом закупки медикаментов и материалов и оказанных услуг, можно проанализировать полученное отклонение. Анализ производится по следующим формулам.
Отклонение по цене = (фактическая цена единицы - нормативная цена) Х фактическое количество закупленных материалов или оказанных услуг
Отклонение по количеству = (фактическое количество - нормативное количество) Х нормативная цена на единицу
Отклонение по времени = (фактически отработанные часы - нормативные часы) Х нормативная сумма оплаты за час
Отклонение по уровню оплаты = (фактический уровень - нормативный уровень) Х фактически отработанные часы
Отклонение по объему = (затраты времени по норме - фактические затраты при объеме оказанных услуг) Х нормативная сумма оплаты за час
Контролируемое отклонение = фактические накладные расходы - нормативные накладные расходы
Таким образом нормативная система управления затратами представляет собой совокупность процедур по планированию, нормированию, отпуску материалов и оказанию услуг, составлению внутренней отчетности, калькулированию себестоимости продукции, осуществлению экономического анализа и контроля на основе норм затрат. Ее основной целью является полное использование факторов лечебного процесса и экономное ведение хозяйства. Калькулирование основывается на нормах затрат, а отклонения от норм по мере их возникновения показывают на счетах бухгалтерского учета как увеличение или уменьшение результата деятельности.
Глава 3
Бюджетирование и бизнес-планирование
Бюджет — количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций: планирования деятельности ЛПУ в целом и по его подразделениям; суммирования и анализа всех коллективных предложений; разработки проектов бюджетов; просчета вариантов плана; внесения корректив; окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учетом меняющихся условий.
Полные бюджетные системы включают проектные и отчетные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.
Особое внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от предоставляемых услуг и прибыли ЛПУ. Прогноз реализуется в план после анализа ряда таких факторов, как объем предоставленных услуг предшествующего периода; зависимость объема предоставляемых услуг от уровня государственного финансирования и доходов населения и занятости; исследования рынка; политики цен; маркетинговых исследований; качества предоставляемых услуг; конкуренции; уровня износа оборудования и др.
В теории и на практике составления бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»; комбинированный.
При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. Дальше индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.
Популярен подход с выделением «сценариев». Согласно ему составляются «пессимистичный бюджет», «оптимистичный бюджет» и «основной бюджет». Основной бюджет — бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода. Если в течение периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр основного бюджета, то организация может перейти на один из составленных сценариев.
Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.
При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления организации, а на ее бизнес-процессы.
Бюджет по заданным параметрам (целевой бюджет) – это план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализируются и утверждаются.
Кайзен-бюджет — означает подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.
После того как определены стратегические цели развития ЛПУ и завершен процесс планирования, следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.
Во всех организациях (к какой бы отрасли они не принадлежали) разработаны четкие процедуры составления сметы. Классические представления о процессе подготовки сметы состоят в том, что он должен идти снизу вверх, от руководителей низовых звеньев, каждый из которых составляет смету своего подразделения, к более высоким уровням руководства.
Перед началом работы над сметой высшее руководство задает параметры деятельности для подразделений на будущий год. Для координации деятелъности низовых руководителей по составлению смет в организациях создаются планово-финансовые комиссии. А сотрудникам бухгалтерии вменяется в обязанность оказывать им консультационные и технические услуги.
Общая смета создается путем объединения множества частных смет подразделений организации. В учреждениях здравоохранения процесс создания смет отличается от классического: роль центральных органов ЛПУ (планово-финансового отдела, бухгалтерии) усилена, низовых руководителей - минимальна. При этом далеко не все подразделения имеют собственную полноценную смету.
Составление сметы расходов на оплату труда
Смета расходов по оплате труда традиционно планируется «снизу вверх», от подразделений к общеучрежденческой. Планирование начинается с составления штатных расписаний по подразделениям. Далее требуется еще и разбивка штатов по источникам финансирования их заработной платы, а затем по кодам экономической классификации исчисляются предстоящие расходы: на основную заработную плату (код 110111), надбавки (110112), оплату ежегодных отпусков (110115), выходных пособий (110130) и оплату внештатных сотрудников (110140). Общий вид сметы расходов на заработную плату по всему учреждению может выглядеть следующим образом::
Наименование должностей
По службам, финанс ируемым за счет средств ОМС
По службам, финансируемымиз бюджета
По службам на платной основе
Всего на., год
число
средняя ставка в р
сумма в год тыс.руб.
число расписан.
средняя ставка вруб.
сумма в год тыс.руб.
число расписан.
средняя ставка в руб.
сумма в год тыс.руб.
число расписан.
средняя ставка вруб.
сумма в год тыс.руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Стационар, поликлиника
Врачи
В т.ч. по поликлинике
Средний медперсонал
Младший медперсонал
Фарм. персонал
Врачи-интерны
Прочий персонал
Штатный фонд оплаты труда
Итого заработная плата штатных работников
Диагностика
Врачи
Средний медперсонал
Младший медперсонал
Штатный фонд оплаты i-rp-yna
Итого заработная плата
<< Пред. стр. 2 (из 428) След. >>
Список литературы по разделу