<< Пред.           стр. 6 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу

 • диверсификация портфеля активов, а следовательно — возможность снижения риска банковской группы в целом;
 • возможность инвестиций в небанковскую сферу и за счет этого — расширение за границы одного штата, чего не могут сделать самостоятельные банки.
  30Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. Пер. со 2-го англ. изд. — М.: Дело Лтд, 1995.
 
  Последняя из перечисленных особенностей требует пояснения. В соответствии с американскими законами любое приобретение холдинговой компанией небанковского предприятия должно быть вначале одобрено Советом управляющих Федеральной резервной системы, причем эти небанковские предприятия непременно должны предоставлять услуги, непосредственно связанные с банковским делом, и способствовать снижению цен на них. Среди разрешенных направлений бизнеса следующие:
 • ипотека;
 • факторинг;
 • траст, доверительное управление активами;
 • торговля ценными бумагами;
 • выпуск кредитных карточек;
 • лизинг;
 • операции с недвижимостью;
 • ссудо-сберегательная деятельность;
 • страховое дело;
 • обработка и передача данных;
 • консалтинг.
  Законодательство США выделяет однобанковские и многобанковские холдинговые компании. Большая часть (около 80%) зарегистрированных холдинговых компаний в США контролируют один банк. Однако многобанковские холдинговые компании значительно крупнее, на их долю приходится почти 70% суммарных банковских активов в США. Именно многобанковские холдинговые компании сыграли ключевую роль в проникновении банков через границы штатов. Деятельность банковских холдинговых компаний в США регулируется Федеральной резервной системой и комиссиями штатов по банковской деятельности на основании Закона о банковских холдинговых компаниях 1956 г. с дополнениями 1966 и 1970 гг.
  К преимуществам банковских холдинговых компаний перед самостоятельными банками относятся: более широкий спектр предлагаемых услуг, более высокая доходность от операций (включая небанковские), снижение общего риска вложений за счет их диверсификации, большая устойчивость к банкротству. С другой стороны, образование и расширение холдинговых компаний способствует монополизации рынка и тем самым снижению конкуренции и завышению цен на продукты и услуги. Кроме того, высокая степень централизации при принятии решений зачастую влечет за собой бюрократические проволочки.
  Законодательство европейских стран, особенно континентальной Европы, предъявляет существенно менее жесткие требования к деятельности банков, поэтому многие из них, такие как немецкий Deutsche Bank, сами являются материнскими холдинговыми компаниями, стоящими во главе разветвленных групповых структур.
 
 3.6. ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
 Интенсивная глобальная конкуренция является основной движущей силой возникновения МСА. Чтобы не отстать от конкурентов и тем более обогнать их, фирме необходимо вступить на путь постоянных инноваций, культивировать организационную гибкость в условиях растущей изменчивости внешней деловой среды, ограниченности ресурсов, рыночной неопределенности. Развитие способности эффективно и гибко использовать имеющиеся ресурсы лежит в основе предпринимательства и является главным в логике создания МСА.
  Быстрое развитие партнерств в различных отраслях свидетельствует о том, что создание МСА не является случайным процессом. Отметим, что сотрудничество — особый способ организации бизнеса, характеризующийся сильной взаимной привязанностью субъектов по интересам, намерениям и поведению, связанных взаимной реализацией цели.
  Подобно конкурентным силам, воздействующим на организацию, можно выделить также потенциальные источники создания преимущества от сотрудничества, создаваемого посредством долгосрочных соглашений, основанных на отношениях доверия и приверженности партнеру. В соответствии с этим МСА можно подразделить на:
 • альянсы горизонтального типа;
 • альянсы вертикального типа;
 • альянсы по дистрибьюции;
 • родственные диверсифицированные альянсы;
 • перспективные диверсифицированные альянсы.
 
 МСА горизонтального типа создаются с организациями, ведущими деятельность на одной и той же стадии производственного процесса и/или производящими однородные товары или услуги.
 Благодаря МСА между европейскими телекоммуникационными компаниями Deutsche Telecom, France Telecom и американской Sprint объединены мощности этих фирм по оказанию услуг, связанных с доступом к сети Интернет. Партнерство позволяет реализовать глобальное предложение услуг пользователям, расположенным в пунктах местного доступа к провайдерам.31
 31Ericsson Connextion June 1997. P.14.
 
  МСА вертикального типа заключаются с поставщиками комплектующих изделий или услуг для фирмы.
 Компания Deutsche Telecom в феврале 1997 г. сообщила о дополнении подписанного еще в 1995 г. долгосрочного соглашения с американской компанией Netscape Communication, предусматривающего обеспечение Deutsche Telecom как производителя оригинального оборудования программным продуктом Netscape в рамках оказания услуг первой по Интернету.32
 32 Business Week, Feb. 2,1998. P.44
 
 МСА с дистрибьюторами или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами или основными потребителями.
 Партнерство в сбыте между производителем персональных компьютеров DTK Computers и его российским дистрибьютором Ланк предусматривает проведение стратегии более тесного взаимодействия с производителем по вопросам продвижения продуктов на российский рынок, чем это характерно для классического дистрибьютора, а также более глубокие взаимные обязательства. С другой стороны, данная стратегия дает возможность производителю участвовать совместно с дистрибьютором в формировании нового, более прибыльного сегмента рынка, а конечному клиенту открывает доступ к новейшим технологиям.
  Родственные диверсифицированные МСА создаются с организациями, производящими как взаимодополняемые товары и услуги, так и товары или услуги-заменители. К первой категории относятся, например, соглашения между крупными авиалиниями, оперирующими на дальних маршрутах, и более мелкими перевозчиками, обслуживающими короткие региональные маршруты, связанные с маршрутами основных перевозчиков. Ко второй могут быть отнесены соглашения между фирмами, обеспечивающими стационарную (проводную) телефонную связь и операторами сотовой связи для увеличения емкости их совместной сети.
  Перспективные диверсифицированные МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально несвязанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно (или уже происходит) размывание границ, как правило, вследствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленческим опытом.
 Компания Microsoft является примером использования широкого круга стратегических альтернатив, имеющихся в информационно-коммуникационном секторе рынка. Microsoft начинала как фирма, специализирующаяся в производстве операционных систем и прикладного программного обеспечения. В последующем компания создала МСА с Sega, производителем видеоигр, и Dream Walks SKG, создателем фильмов, с тем, чтобы получить доступ к информационным ресурсам и выйти на рынок развлекательных услуг. Microsoft также участвует в альянсах с провайдерами интерактивных услуг, включая интерактивное телевидение. Так, компания затратила 200 млн долларов для оказания помощи в открытии интерактивного канала компании NBC, чтобы та могла конкурировать с CNN, в обмен на исключительные права дистрибьюции новостей NBC.
  Преимущества от участия в МСА можно свести к достижению экономии на масштабе, экономии от квазиинтеграционной связи с поставщиками, экономии от квазиинтеграционной связи с дистрибьюторами и заказчиками, экономии от расширения диапазона деятельности, получению технологий и управленческого опыта, снижению риска и неопределенности. При создании альянса первоначально необходима оценка потенциала развития конкурентного преимущества от сотрудничества по каждому из вышеупомянутых направлений, учитывая достигнутый собственный уровень компетенции, а также уровень компетенции существующих и потенциальных партнеров. Следующий шаг — позиционирование в отношениях с партнерами с тем, чтобы максимизировать свое устойчивое преимущество от сотрудничества в рамках действующих ограничений.
 
 3.6.1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ
 В зависимости от целей участвующих в альянсе компаний, менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных механизмов. Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер. При этом формальное сотрудничество является юридически документированным и более заметным как в рамках сотрудничающих фирм, так и вне их. С другой стороны, неформальное сотрудничество основывается на доверии, укрепляющемся через деловые отношения. Оно постепенно развивается как результат растущего познания взаимных интересов. Можно сказать, что неформальные отношения подразумевают, что сначала идет бизнес, а «внешняя оболочка» возникает позже, если вообще возникает. С начала 1980-х гг. абсолютное большинство межфирменных ассоциаций являлись менее формальными по структуре.33
  33 J. Hagedoorn // Strategic Management Journal,№14, 1993
 
  На контрактном уровне в основе МСА лежат долгосрочные функциональные и неформальные соглашения (см. схему на рис. 3.3).
  Функциональные соглашения представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направлениям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использование технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограниченный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия. Такие альянсы оказываются более гибкими, чем альянсы, построенные на основе СП или долевого участия в активах: контракты могут быть относительно легко изменены, что позволяет переориентировать стратегию МСА в ответ на постоянные изменения глобальных рынков. С другой стороны, функциональные альянсы могут быть легко трансформированы в альянсы с долевым участием или СП.
  Неформальные соглашения охватывают ассоциации по сотрудничеству, создаваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, негласную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картельное соглашение). В отношении некоторых видов деятельности (ценообразование, продвижение товаров) подобные соглашения могут быть предметом антимонопольного разбирательства.
  Организации часто должны делать выбор между самостоятельным созданием новой технологии (продукции) и покупкой лицензии. Лицензионные соглашения не являются стратегическими альянсами, если они не предусматривают долгосрочной передачи технологии, продукции или опыта между партнерами. Подобно простым договорам купли-продажи товаров, эти соглашения, как правило, не предполагают взаимной зависимости, совместного контроля менеджеров или долгосрочной поддержки развития производства продукции. Франчайзинг, рассматриваемый как просто отношения, при которых фирма покупает лицензию на использование товарного знака и технологии у другой фирмы, тоже, как правило, относится к традиционным контрактам.
 
 
  Рис. 3.3. Классификация межфирменных соглашений
 
  Однако далеко не всегда можно соотнести правовую форму соглашения с вытекающими из нее последствиями стратегического характера. Если рассматривать сотрудничество изолированно, то оно может заключаться, например, только в предоставлении технологии; обучении персонала или выдаче лицензии. Если же преследуется долгосрочная цель, то стратегический эффект выходит далеко за рамки соглашения. Примеры подобного рода часто встречаются в лицензионной практике фармацевтических компаний иди в соглашениях, о сборке автомобилей. В этих случаях номинальный процент, поступающий в головную фирму компании-лицензиара, резко увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для лекарства или комплектующих деталей для автомобилей.34
 34 F. Contractor, P. Lorange Why Should Firms Cooperate. Basis for Cooperative Ventures in International Business in Cooperative Strategics in International Business / Ed. by F. Contractor and P. Lorange: — Lexington, MA: Lexingtbn Books, 1988.
 
  Сходная ситуация возникает, если соглашение о франчайзинге предполагает долгосрочный характер финансовых и имущественных отношений между партнерами. Франчайзер предоставляет франчайзиату не только право пользования своим товарным знаком и технологией, но и осуществляет финансирование, предоставляет необходимые средства производства, снабжает необходимым сырьем, обучает персонал и т. д. Франчайзиат, сохраняя свою самостоятельность и снижая свои риски, обеспечивает франчайзеру устойчивое вознаграждение в виде процента с оборота. Франчайзинг как форма МСА позволяет головной организации расти быстрее и с меньшими капитальными затратами, чем при традиционных способах организации бизнеса.35
 35Инвестиции в России,№9-10,1997.С.40
 
 3.6.2. АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ
 Альянсы в форме долгосрочных соглашений об участии в активах осуществляются как без образования новой организации, так и с образованием новой организации. Соглашения об участии в активах без образования новой организации также называются соглашениями о долевом участии (включая соглашения об обмене акциями).
  МСА с долевым участием представляют собой добровольные отношения между двумя фирмами, при которых одна компания покупает долю другой фирмы, значительную для ведения совместной деятельности, но не превышающую величину контрольного пакета. Много примеров этой формы МСА можно найти в автомобилестроении и нефтедобывающей промышленности.
 Норвежская государственная нефтяная корпорация Statoil, стремясь уменьшить свою зависимость от внутреннего рынка и расширить присутствие на внешнем, диверсифицирует свои нефтегазовые интересы в Северном море путем обмена акциями с международными компаниями British Petroleum (BP), Chevron, Total и др.36 Так, в результате обмена акциями Statoil с BP британская компания, имеющая долевое участие в ряде норвежских месторождений, расширяет свое присутствие в Норвегии за счет принадлежащих Statoil пакетов акций и увеличивает ежедневную выработку нефти с 65 до 90 тыс. баррелей. В свою очередь, Statoil получает долю BP на месторождениях в южной части Северного моря и ряде норвежских месторождений.
 36Финансовые известия, 3 июля 1997 г.
 
  В альянсе с долевым участием партнеры обычно заключают несколько функциональных соглашений с тем, чтобы использовать взаимодополняющие способности партнеров. Так, долгосрочная связь, основанная на отношениях собственности, была дополнена функциональными соглашениями в альянсе Ford — Mazda, альянсе между американской Honeywell и американо-японским СП Yamatake Ноneywell. Передача акций партнеру укрепляет отношения и увеличивает возможности для успеха функциональных соглашений. Кроме того, владение акциями может способствовать личному взаимопониманию между высшими руководителями фирм-партнеров.
 По заявлению управляющего Xerox, покупка «кусочка» компании-партнера дает вам возможность проникнуть внутрь ее и видеть, что происходит там — «это значительно расширяет возможности использования разнообразных направлений, при которых две компании могли бы сотрудничать».37
  37 С. de la Sierra. Managing Global Alliances. Key Steps for Successful Collaboration. — N.Y.:Addison-Wesley Publishing Company, 1995
  Стратегия приглашения партнеру купить меньшую долю участия может также использоваться как дополнительное защитное средство против враждебных действий других компаний.
 Английская компания Pilkington Glass продала 20% акций своего отделения в США японской фирме Nippon Sheet Glass, чтобы обезопасить себя от «недружественного» поглощения конкурентом. Сделка включала условие, согласно которому любой покупатель Pilkington Glass должен был одновременно выкупить и соответствующую долю американского отделения у японской фирмы.
  Обмен акциями между партнерами ведет к возможности одной фирмы влиять на принятие решений другой фирмой, а той в свою очередь оказывать аналогичное (не определяющее) влияние на принятие решений первой. Такого рода отношения взаимозависимости требуют публикации данного обстоятельства для сведения всех других акционеров и прочих заинтересованных лиц. Антимонопольное законодательство может устанавливать пределы такого участия, препятствуя отстранению мелких акционеров от участия в управлении фирмой.
  В то же время противники долевого участия говорят о дороговизне и риске данной организационной формы как средства познания компании-партнера. По мнению бывшего управляющего Siemens, никогда долевое участие не заменит хорошо составленного функционального соглашения.38
 38 Там же
 
 3.6.3. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
 Соглашения об участии в активах с образованием новой организации представляют собой совместные предприятия (СП). СП обеспечивает совместную, но не обязательно равную, собственность и контроль над использованием активов.
  Совместное предприятие — наиболее сложная в организационном отношении форма МСА. При этом возникает самостоятельная организация, чей капитал разделен между партнерами-учредителями, имеющими право на получение дивидендов в качестве компенсации пропорционально вкладам. Общее имущество партнеров предопределяет их совместную собственность на создаваемый продукт.
  В некоторых случаях партнеры ограничивают свое сотрудничество выполнением определенных функций. Например, в большинстве СП, производящих транспортные средства и комплектующие, учредители сотрудничают лишь при разработке и производстве продукции — ответственность за маркетинг и дистрибьюцию остается за самими родительскими организациями. Другие организации предпочитают объединить весь спектр функций.
 Американская General Electric и японская Fanuc для предотвращения жесткого глобального соперничества согласились совместно разрабатывать, производить, торговать и заниматься обслуживанием оборудования по автоматизации производства.
  Общая черта современных СП заключается в том, что партнеры сотрудничают по производству одного определенного продукта или в одной стране, при этом они могут выступать как конкуренты на других рынках. Отсюда следует, что СП имеют тенденцию к узкой направленности.
  Некоторые компании создают между собой две или более отдельные организации, позволяющие каждому из партнеров сохранять дополнительные средства контроля в стране своего базирования или на основных рынках.
 Вышеуказанные родительские компании GE и Fanuc при структурировании СП создали холдинговую компанию GE Fanuc Automation Corp с соотношением долей на родительском уровне 50/50 с тремя региональными оперативными подразделениями: GE Fanuc Automation North America, 90% акций которого принадлежит холдингу, а 10%- непосредственно GE; GE Fanuc Automation Asia, 90% акции которого принадлежит холдингу, а 10% —Fanuc; GЕ Fanuc Automation Europe, которое полностью принадлежит холдингу.
 
 3.6.4. ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ АЛЬЯНСОВ
 Исходя из вышесказанного, к МСА не относятся организации, образовавшиеся в результате слияния фирм или поглощения одной фирмы другой. МСА отличаются от них в следующих отношениях.
  Слияние или поглощение предполагают существование только одной организации, в то время как альянсы, вне зависимости от их формы, — не менее двух юридически и экономически самостоятельных участников. Кроме того, на МСА обычно приходится только часть (обычно меньшая) деятельности фирм-партнеров. Наконец, если иерархические отношения, сложившиеся в результате слияния или поглощения одной фирмы другой, выводят последние из сферы собственно рыночных отношений, то участники альянса в той или иной степени используют рынок для максимизации выгод от совместной деятельности.
  Наоборот, взаимосвязи между материнской и дочерней компанией в рамках МНК не образуют стратегического альянса, так как здесь отсутствуют независимые фирмы, имеющие свои собственные отдельные цели. Дочерние компании, как правило, проявляют полное согласие и взаимопонимание по всем стратегическим вопросам.
  Тем не менее, при анализе взаимосвязей между головными компаниями МНК и ассоциированными (зависимыми) фирмами (в т. ч., если они образуют СП) нередко приходится сталкиваться с отношениями, обладающими одновременно чертами рыночной сделки и единой организации (иерархии). Такие отношения между головной и ассоциированной компаниями могут расцениваться как переходные формы между рынком и внутрифирменными сделками в рамках МНК и считаться стратегическими альянсами.
  Другим типичным примером двойственных по своему экономическому характеру взаимоотношений могут быть союзы МНК с местными фирмами в тех случаях, когда создание альянса является тактическим ответом МНК на требования правительства принимающей страны или устоявшихся культурных традиций. Создаваемый в таких случаях МСА в форме СП является скорее компромиссом, а не целью. Даже когда местным партнером выступает фирма с хорошей репутацией, стратегическое управление таким СП осуществляет МНК. В дальнейшем, при снятии ограничений, такое СП интегрируется в состав МНК.
 В 1970-х гг. индийское правительство провозгласило, что МНК не могут владеть контрольным пакетом акций в своих местных дочерних компаниях. Большинство МНК было вынуждено сократить свою долю до уровня, меньшего чем 50%, а некоторые (IBM, Coca-Cola) ушли из страны, не захотев потерять контроль над дочерними фирмами. Новые фирмы, пришедшие на индийский рынок (например, Pepsico), образовали СП с местными партнерами, имевшими контрольные пакеты акций. В начале 1990-х гг. индийское правительство пересмотрело свою политику. Сразу же все МНК, действовавшие в Индий; включая Unilever, ABB, Pepsico, вынудили своих партнеров вернуть им контрольные пакеты акций, часто путем эмиссии новых акции, которые, к унижению индийских акционеров и правительства, продавались по льготным ценам.39
 39 U. Oshino, U. Rangan. Strategic Alliances. An Entrepreneurial Approach to Globalization.- Boston, 1995.
 
 3.6.5. МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСОВЫЕ СЕТИ
 Несмотря на то, что двухсторонние связи преобладают во множестве альянсов, одной из наиболее заметных тенденций в последнее время стало формирование организациями альянсовых сетей.
  Альянсовая сеть — это объединение более чем двух организаций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве. Их называют также «многофирменными альянсами» или «кластерами».40 В результате, наряду с одиночными фирмами и стратегическими альянсами, состоящими из двух фирм, субъектами международного бизнеса могут выступать альянсовые сети, состоящие из более чем двух партнеров (рис. 3.4).
 40 B. Gomes-Cossers. The Alliance Revolution. The New Slope of Business Rivalry.- Cambridge, MA: Harvard University Press.—1996.
 
  Глобализация экономики, наращивание затрат на инновации и внедрение новых технологий, сокращение жизненного цикла выпускаемых продуктов и переплетение технологий выступают как важные факторы, которые ведут к тому, что организации, базирующиеся в различных странах, организуют международную альянсовую сеть (MAC). Она создается в результате взаимодействия и обмена ресурсами участников для осуществления общей цели. MAC, в отличие от не связанных друг с другом организаций, характеризуется большей степенью взаимозависимости и взаимной стратегической ориентацией.
  Постепенно MAC появились во многих отраслях промышленности. Так, в конце 1980-х годов MAC сформировались в сфере развлечений и мультимедиа. При этом компьютерные компании объединились с компаниями-потребителями электроники, операторами кабельного телевидения, провайдерами телекоммуникаций и развлекательными компаниями для того, чтобы разрабатывать новые проекты и услуги.
 Японская компания Sega (производитель видеоигр), преследующая цель занять ведущее место в первом эшелоне индустрии развлечений, создала международную альянсовую сеть. Среди ее партнеров есть такие гиганты американского бизнеса, как компании АT&Т, Time Warner, NCI. Среди японских партнеров Sega выделяются Pioneer, Yamaha, Hitachi и Matsushita. В результате создания MAC Sega получила доступ к технологиям, позволившим создавать компьютерные игры, использующие кабельное телевидение, насытить эти игры живой графикой, создать виртуальные парки развлечений и многое другое.41
 
 
 Обычный альянс
 
 
 Одиночная организация
 Альянсовая сеть
 41 С. Prohalad Hamel. Competing for the Future. - Boston, 1994. - P. 188
 
 
 
 Рис. 3.4. Организационные формы субъектов мирового рынка
 
  В настоящее время такие союзы стали обычными во многих высокотехнологичных отраслях промышленности, включая авиастроение, производство компьютеров и разработку программного обеспечения, телекоммуникации, фармацевтику. Например, каждая из MAC, созданных в области разработки компьютерной RISC-технологии, объединяет множество фирм США, Японии, Южной Кореи и других стран (см. рис. 3.5).
  Международные альянсовые сети часто создаются для того, чтобы максимизировать общий объем выпускаемой продукции на основе «эффекта масштаба». Например, MAC, созданная швейцарской компании Swissair, американской Delta Airlines, сингапурской Singapore Airlines и шведской SAS, должна была увеличить продажу билетов на трансатлантические и европейско-азиатские перелеты и объединить поставку и обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров, которая была создана корпорацией General Motors, и сейчас включает такие известные компании, как Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует по всему миру с группой партнеров компании Ford, состоящей из компаний Nissan, Mazda, Kia и Jaguar (табл. 3.5).
  Идея, заключающаяся в том, что отдельные компании могут получать выгодные конкурентные преимущества от объединения в группы, не нова. После Первой мировой войны американские и европейские компании создавали многофирменные объединения в форме картелей, а после Второй мировой войны японские компании образовали группы вокруг банков на основе кейрецу-финансирования (см. разделы 3.4.6-3.4.7). Однако современные MAC имеют существенные отличия.
  Так, послевоенные картели отличаются от современных MAC тем, что американские и европейские компании различных отраслей объединялись в то время в картель с целью раздела рынков сбыта и подавления конкурентов. Сегодня же в рамках одной отрасли обычно существует более чем одна группа «игроков», и конкуренция между ними достаточно жесткая. Кто побеждает, а кто проигрывает в конкуренции между альянсовыми группами, зависит уже от успеха создания и реализации конкурентных преимуществ. Японские же группы компаний отличает то, что, во-первых, в них входят только японские фирмы, и, во-вторых, что эти компании имеют долговременные, достаточно стабильные и разносторонние взаимоотношения. С другой стороны, международные альянсовые сети- более узкоориентированные структуры, их цели скорее можно определить как стратегические, а роли их членов более разграничены.
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 3.5. Примеры современных MAC
 а) Структура сети Sun б) Структура сети Hewiett -Packard
 
 Таблица 3.5. Межфирменные связи компаний General Motors и Ford
 Компании
  Соглашения об участии в активах
  Совместные предприятия
  Поставка или покупка комплектующих
  Соглашения no маркетингу или сбыту
  Соглашения по развитию технологий
  Соглашения по производству/ сборке
  General Motors
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Isuzu
 Mercedes-Benz
 Suzuki
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Chrysler
 Daewoo
 Ford
 Isuzu
 Nissan
 Saab
 Suzuki
 Toyota
 Volvo
 Fanuc
 
 
  FIAT
 Fuji Heavy
 Honda
 Isuzu
 Mitsubishi
 Nissan
 Renault
 Rover
 Saab
 Suzuki
 Toyota
 ВАЗ
  SAS
 Isuzu
 Renault
 Saab
 Toyota
 
 
 
 
 
 
 
  Chrysler
 Ford
 Hyundai
 Isuzu
 Suzuki
 Toyota
 Hitachi
 
 
 
 
 
  SAS
 Daewoo
 Isuzu
 Suzuki
 
 
 
 
 
 
 
 
  Ford
 
 
 
 
 
 
  Aston-Martin
 Kia
 Mazda
 
 
 
 
  Fiat
 General Mot-ors
 Nissan
 Toyota
 Volkswagen
 Volvo
 
  Москвич
 FIAT
 Fuji Heavy
 Mazda
 Nissan
 Renault
 Volkswagen
  FIAT
 Mazda
 Kia
 Suzuki
 
 
 
  Chrysler
 General Mot-ors
 Kia
 Mazda
 Nissan
 
 
  BMW
 Kia
 Mazda
 Nissan
 Rover
 Suzuki
 
 
 3.7. МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА
 Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки. Основные возможные выгоды и потери от сотрудничества приведены в табл. 3.6.
  Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет зависеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в обмене информацией, разделении ответственности в области управления, финансов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организационная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ресурсов?
 
  При наличии мотивации и готовности организации к международному сотрудничеству должно быть принято решение о создании МСА. Чтобы помочь менеджерам разобраться во множестве проблем, противоречий и факторов, принимаемых во внимание при создании альянсов, познакомимся с концептуальной моделью (системой основных внутренних правил, руководством к действию) создания МСА, опирающейся на описанный в литературе опыт создания МСА многочисленными МНК, а также с механизмом принятия решений об установлении международного сотрудничества.42
 42 R. Meckl. Unternehmenskoopеratioen in EG.—Binnenmarkt, 1994;
 
 3.7.1. ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ РЕШЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ АЛЬЯНСА
 Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компании—инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, которая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА — это выбор альтернативы сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка самого решения о его организации требует конкретизации вариантов и предложений.
 
 Таблица 3.6. Возможные издержки и выгоды от сотрудничества
 Издержки
  Выгоды
  Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции
  Возможность получать знания и адаптироваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
  Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.
  Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., использование незагруженных производственных мощностей
  Затраты, связанные с такими неудачами. как подрыв репутации, статуса или финансового положения
  Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, коммерческих, финансовых и др.)
  Потеря автономии и способности односторонне контролировать результаты; изменение первоначально поставленных целей
  Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внедряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
  Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии
  Рост способности управлять неопределенностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
  Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу
  Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отношений с партнерами по альянсу
  Задержки в принятии решений из-за координационных проблем
  Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий

<< Пред.           стр. 6 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу