<< Пред. стр. 8 (из 20) След. >>
Список литературы по разделу
Рис. 4.4. Структура фирмы
Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей. При этом целесообразно использовать психодраматическую замену ролей: наиболее авторитетные участники группы должны получить должности офис-менеджера и секретаря; самые незаметные, пока мало проявившие себя, должности Генерального директора и его заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные - должности главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вызовом (challenge) и будет способствовать достижению ее цели - заострению различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая компенсация кажется им справедливой.
Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 75 000 долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичней.
Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между шестнадцатью должностями'. Работать будем в пяти командах:
1. Генеральный директор и его заместитель;
2. Три директора - по производству, по персоналу и по маркетингу;
3. Семь начальников отделов;
4. Главный бухгалтер и его помощник;
5. Офис-менеджер и секретарь.
Прошу команды занять разные участки комнаты, чтобы не мешать друг другу...
__________________
' Количество должностей зависит от количества участников в группе. Если их меньше 16-ти, можно пожертвовать должностями начальника отдела упаковки (так будет даже лучше - в каждой дирекции станет по два отдела), заместителя главного бухгалтера (в этом случае Генеральный директор, его заместитель и главный бухгалтер объединяются в одну команду), секретаря; можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителю директора.
Ваша задача: Каждая команда должна назначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая Генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.
На эту работу вам дается 15 мину т.
Опыт показывает, что команды, состоящие из 2-х участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большей численности. Тренер может образовать не одну, а три команды начальников отделов, по их принадлежности разным дирекциям, но в этом случае большего времени потребуют сбор ответов команд, регистрация их на флипчарте и, возможно, последующее обсуждение.
Приведем пример ответов команд (по данным мотивационного тренинга в Москве, 1999).
Таблица 4.2
Пример распределения окладов в фирме "Russkiy Ljon" (затемнением отмечены оклады, назначенные командой самой себе)
Команды и должности
Гд+Зам.
Директора
Нач.
отделов
Бухгал-терия
Офис
1. Генеральный директор
2. Заместитель Генерального директора
3. Директор по производству
4. Директор по персоналу
5. Директор по аркетингу
6. Начальник отдела первичной обработки сырья
7. Начальник отдела основных операций
8. Начальник отдела упаковки
9. Начальник отдела движения персонала
10. Начальник тренингового центра
11. Начальник отдела маркетинговых исследований
12. Начальник отдела продаж
13. Главный бухгалтер
14. Помощник главного бухгалтера
15. Офис-менеджер
16. Секретарь
2000 11500
1000
1000 1100 900
900 900 800 800 850
800 1100 600
400 350
2000 1500
ПОО
1100 ПОО
750
800 850 700 800 900
1000 1200 800
300 200'
2550 1050
1050
1050 1050
850
850
850 850 850
850
850 1050 500
500 300
2000 1200
1100
1000 1100 800
900 900 800 700 900
900 1200 700
500 300
3200 1200
1200
1000 1200 600
800 600 400 400 400
1000 1200 600
800 200
_____________
' Сумма окладов во втором столбце (смета группы директоров) составляет 15100, в третьем (смета начальников отделов) - 15050, в пятом (смета работников офиса) - 14800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложить исправить их, можно попробовать обсудить их причины.
_____________
Как видно из табл. 4.2, участники московской группы оказались довольно единодушными в назначении окладов различным должностям.
И все-таки можно отметить довольно большие расхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору и офис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об обшей философии организации. Показательно, что в четырех командах из пяти оклады начальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте, и в целом предпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у команды директоров) - маркетингу.
Тренер подводит итоги работы, анализируя выявленные различия и комментируя их. Например, он может сослаться на обычный упрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: "Product oriented vs.customer oriented" ("Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобы ориентироваться на клиента"). Он может сослаться также на данные иностранных авторов о том, что лишь 18-25% общего рабочего времени в развитых странах уходит на производство товаров, а остальные 75-82% - на рекламу, продвижение товаров и сопутствующие услуги (профессор Грег Мак-Дональд, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999; профессор Бо Эдвардсон, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999).
4.4. Индивидуальные упражнения и домашние задания.
В мотивационном тренинге индивидуальные задания используются для двух целей:
1) самопознание;
2) самоусиление.
Благодаря индивидуальным упражнениям участники осознают собственные мотивы и тенденции реагирования и возвращаются в реальность, в которой тренинговая команда им не подскажет, не поможет, не подыграет.
Индивидуальные упражнения, следовательно, могут выполнять функцию реализационной фазы тренинга и психотерапии - фазы распространения полученного тренингового опыта на ситуации реальной жизни (Слуцкий А. С., Цапкин В. Н." 1985).
Важнейшее значение имеют индивидуальные домашние задания (излюбленный метод бихевиоральных и когнитивно-бихевиоральных подходов в психотерапии и тренинге жизненных навыков).
Домашние задания помогают начать реализационную фазу уже в ходе тренинга: участники "выходят на поле" с усвоенными ими методами, а затем сообщают группе, какие результаты дало применение методик в реальной жизни.
4.4.1. Упражнение "Самый немотивированный сотрудник в моей жизни"
Цель - осознание отрицательного мотивационного эффекта наших самоисполняющиеся предсказаний.
Инструкция.
Вспомните, пожалуйста, своего подчиненного (если подчиненных не было, то сотрудника), который казался вам наименее мотивированным к работе. Опишите его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале.
1 Несимпатичный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Симпатичный
2 Злой 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Добрый
3 Необязательный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Обязательный
4 Глупый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Умный
5 Равнодушный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченный
6 Рассеянный 123456789 10 Собранный
7 Податливый 123456789 10 Упрямый
8 Грубый 123456789 10 Нежный
9 Беззаботный 1 23456789 10 Озабоченный
10 Неуспешный 12345678910 Успешный
1 Несимпатичный 1 23456789 10 Симпатичный
2 Злой 123456789 10 Добрый
3 Необязательный 1 23456789 10 Обязательный
4 Глупый 123456789 10 Умный
5 Равнодушный 12345678910 Увлеченный
6 Рассеянный 1 23456789 10 Собранный
7 Податливый 123456789 10 Упрямый
8 Грубый 123456789 10 Нежный
9 Беззаботный 1 23456789 10 Озабоченный
10 Неуспешный 123456789 10 Успешный
Теперь вспомните подчиненного (или сотрудника), который казался вам наиболее мотивированным к работе. Опишите его с помощью тех же 10 шкал.
Таблица 4.3
Обработка данных
№
Качество
Балл наиболее мотивированного сотрудника
Балл наименее мотивированного сотрудника
Разность
Значимые различия
1
Симпатичный
2
Добрый
3
Обязательный
4
Умный
5
Увлеченный
6
Собранный
7
Упрямый
8
Нежный
9
Озабоченный
10
Успешный
Примечание. Значимыми различиями в данном случае будем считать разность в ±4 балла.
Необходимо обратить внимание участников на то, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболее мотивированного сотрудника, а затем - баллы наименее мотивированного, хотя заполняли шкалы они в противоположной последовательности.
Рис. 4.5. Бланк для построения профиля различий между наименее мотивированным и наиболее мотивированным сотрудником
Итак, вы установили качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники. Вопросы для размышления и обсуждения:
* Какие из этих качеств напрямую не связаны с мотивацией к работе?
* Почему они оказываются в одном блоке с мотивацией ?
Кто-то из участников, скорее всего, ответит, что "почему-то" более мотивированный оказался более добрым, или более умным, или более симпатичным.
Тренеру важно четко обобщить результаты - иначе не все участники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение.
Для этого тренер должен после свободных высказываний произвести четкий опрос: "Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как более симпатичного?' Спасибо... (здесь и далее тренер каждый -
__________________
' То есть, у кого наиболее мотивированный сотрудник оказался на 3 или более баллов симпатичнее наименее мотивированного.
раз записывает результат подсчета голосов на флипчарте). Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как менее симпатичного ? Спасибо. Кто оценил наиболее мотивированного как более доброго? Спасибо... Как менее доброго?" Все данные записываются на флипчарте в два столбца. В табл. 4.4 (Москва, сентябрь 1999, п =17) и 4.5 (Санкт-Петербург, март 1999, п =11) приведены результаты двух групп участников.
Таблица 4.4
Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников группой Первого мотивационного тренинга
№
Качество
Превосходство наиболее мотивированного сотрудника
Превосходство наименее мотивированного сотрудника
Комментарии
1
Симпатичный
3
0
?
2
Добрый
4
0
?
3
Обязательный
7
0
Объяснимо
4
Умный
6
0
?
5
Увлеченный
13
0
Объяснимо
6
Собранный
7
0
Объяснимо
7
Упрямый
4
4
?
8
Нежный
3
0
?
9
Озабоченный
4
0
Объяснимо, но дает пищу для раздумий
10
Успешный
12
0
Объяснимо, но всегда ли?
Примечание. Возможно, данные по шкале 7 объясняются тем, что первоначально в шкале полюсу "Упрямый" противостоял полюс "Приспосабливающийся". Участники первой группы обратили внимание на то, что два эти полюса не являются, в строгом смысле, противоположными. В нынешнем варианте шкалы "Приспосабливающийся" заменен на "Податливый".
Таблица 4.4
Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников группой психологов, участвовавших в презентации Программы мотивационного тренинга
<< Пред. стр. 8 (из 20) След. >>
Список литературы по разделу