ПИЧУЖКИН И ОСНОВЫ МEНEДЖМEНТА 2003 4

Основные разделы Положения об организационной структуре предприятия, компании, банка представлены в следующей логической последовательности:
* виды деятельности (продукты, услуги, виды бизнеса и т.д.);
* перечень функций менеджмента, осуществляемых в организации;
* перечень организационных звеньев предприятия;
* закрепление видов деятельности, функций менеджмента за структурными звеньями организации;
* организационная структурная схема предприятия.
При формировании структур управления учитывают следующие аспекты:
* стратификацию, т.е. сколько может потребоваться уровней управления для нормального функционирования предприятия;
* формализацию, т.е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем бюрократичнее стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура организации;
* централизацию, т.е. иерархию доведения принятых решений, а также определение круга вопросов, которые должно решать руководство;
* сложность организационной структуры, т.е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия сотрудников. Каждый из них должен понимать, что ожидают от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации и распределения обязанностей.
Схема дает лишь общие контуры структуры организации, она должна быть доступной для понимания и отражать реальную структуру фирмы, а не являться теоретическим стандартом. Если схему структуры составить трудно, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, т.е. со временем ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений - искаженными. Составление схемы и ее анализ поможет обнаружить "слабые места", накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.
Довольно часто составляются руководства (справочники) по организационному построению предприятия, которые содержат перечни должностей с их функциональным описанием (взаимоотношений, обязанностей, полномочий, принципов).
В специальном разделе "Распределение обязанностей" дается определение масштаба полномочий, меры ответственности по каждой должности, описание выполняемых функций. В этом документе содержатся следующие положения: название должности, отдел, в котором имеется эта должность; уровень иерархии; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия; ограничения в полномочиях.

6.2. Процесс управления в организации

Для упорядочения и систематизации организационно-управленческих критериев в менеджменте применяют первичные и вторичные классификаторы. Всякая классификация менеджмента должна сочетать многие критерии, но увеличение их численности быстро лишает анализ четкости и объективности. Описание первичных классификаторов представлено на рис. 6.1, а вторичных - на рис. 6.2.
В условиях функционирования государственных предприятий основным структурообразующим документом организации было штатное расписание, в котором расписывались все должности и в соответствии с ним фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. До сих пор штатное расписание никто не отменял, но функции этого документа изменились. Теперь его применяют по назначению - для организации работы с персоналом, где в качестве структурообразующего стандарта стали разрабатывать специальный документ - "Положение об организационной структуре". В нем выделяются основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности персонала.

Рис. 6.1. Основные первичные классификаторы менеджмента

Рис. 6.2. Основные вторичные классификаторы менеджмента

Процесс управления в организации схематично представлен на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Процесс управления в организации:
а - внутрифирменное управление; б - схема управления с учетом внешней среды; в -производственный процесс управления

6.3. Объективные законы и субъективные процессы управления

Основой всякой целесообразной деятельности, в том числе и управленческой, являются объективные законы природы, общества и мышления. Законы мышления - это составная часть законов общества. Общество, будучи составной частью природы, принадлежит ей и подчиняется ее законам в своем развитии (и прогрессивном, и регрессивном).
Законы природы вскрывают наиболее общие основы бытия и развития объективного мира. Если ими умело пользоваться в практической деятельности, то они ведут человечество к прогрессу. Однако их недооценка и тем более игнорирование могут стать источником разрушительных противоречий в развитии общества и мышления.
Законы, принципы, методы, цели, функции и другие категории управления входят в механизм управления (рис. 6.4), который характеризует многообразие связей субъективно-объективных отношений управления. В механизм управления частично входят и субъект, и объект управления (рис. 6.5).
В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект - это источник управленческого воздействия, а объект - приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач.

Рис. 6.4. Взаимосвязь понятий и категорий управления

Так, например, функция "организация" относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Вместе с тем эта функция может быть разделена на ряд подфункций (рис. 6.6).
Процесс управления любыми социально-экономическими системами в конечном счете сводится к управлению поведением людей, мотивацией и стимулированием их поступков, деятельности, причем сама деятельность имеет исключительно вероятностный характер.

Рис. 6.5. Механизм управления в системе субъективно-объективных связей

Специалисты выделяют шесть групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектами управления.
Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента и руководители определенного уровня управляют процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который она предлагает внешней среде.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов в производимой продукции и достижение целей организации.
Управление финансами состоит в том, что финансовые менеджеры должны целенаправленно управлять процессом движения финансовых средств в организации.
Управление эккаутингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения ее фактической деятельности с имеющимися возможностями, а также работой других предприятий.

Рис. 6.6. Схема взаимозависимости и деления функций и подфункций

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает подбор, отбор и расстановку кадров, их обучение и развитие, компенсацию за вклад усилий работника, проектирование работы, поддержание отношений с профсоюзами и разрешением трудовых споров.
Управление нововведениями является необходимой функцией современной организации и направлено на постоянное ее приспособление к изменениям внешней среды.
Еще в 1916 г. А. Файоль заметил, что для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовать, руководить, координировать и контролировать.
Каждая фирма обычно имеет три уровня управления:
- высшее звено (top management);
- среднее звено (middle management);
- низшее звено (lover management).
Традиционное трехуровневое управление показано на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Уровни управления

Чтобы подробнее разобраться в стратегии управления, рассмотрим организационное поведение коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации придерживаются, как правило, двух противоположных поведенческих стилей - приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении нововведения принимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, достижению новых возможностей, ведется широкий поиск управленческих решений, для чего разрабатываются многочисленные альтернативные варианты и из них выбирается оптимальный. Предпринимательская организация постоянно стремится к изменениям, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Организация с разными стилями поведения существенно отличаются по своим характеристикам. Так, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, своей целью считает оптимизацию прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса по разработанному плану-графику, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления.
У организаций, придерживающихся предпринимательского стиля поведения, иной подход, своей целью они считают прибыльность, а их организационная структура - гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей достижения цели путем предвидения проблем. Предпринимательская организация обладает способностью своевременно обнаруживать и правильно истолковывать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями, которые предполагают наличие материальных возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых технологий, товаров и услуг.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются качеством персонала и архитектоникой.
Качество персонала определяется отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством исполнителей, умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности, проведению организационных изменений.
Архитектонику могут составлять технология, производственное оборудование, здания и сооружения, информационное оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации, внутренние системы и процедуры, распределение должностных функций и полномочий принимать решения, организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

6.4. Маркетинг в системе управления

Важную роль для целей управления играет маркетинг. Это целая система различных видов деятельности предприятия, связанных между собой и охватывающих оказание услуг, размещение товаров на рынке, ценообразование, продажу и т.д.
К основным категориям маркетинга относятся:
- инструменты маркетинга, т.е. все средства, при помощи которых предприятие оказывает влияние на рынок;
- маркетинговая смесь - обеспечивает оптимальное влияние предприятия на рынок при наименьших затратах;
- сегментация рынка - это разделение рынка на однородные части;
- сегмент рынка - группа потребителей с более или менее одинаковыми характерами и потребностями, которые подходят для ориентирования на них инструментов маркетинга;
- модель маркетинга - весь комплекс деятельности, направленный на получение прибыли при сбыте своей продукции на отдельном рынке (рис. 6.8).
Концепция маркетинга - это система научно обоснованных представлений об управлении производственно-сбытовой деятельностью предприятий.

Рис. 6.8. Модель маркетинга

Практический маркетинг - это совокупность управленческих рычагов, методов и отношений, увязывающих в единое целое основные хозяйственные функции по разработке, производству и сбыту. Объекты изучения маркетинга для целей управления приведены на рис. 6.9.
Задача маркетинга - выявить главные факторы как внешние, так и внутренние, способствующие завоеванию рынка.
Внешние факторы предприниматель, как правило, не в состоянии изменить, но обязательно их учитывает, так как они отражаются на состоянии его дел.
Внутренние факторы можно проконтролировать, поэтому их определяют с большой точностью, все коррективы вносятся незамедлительно.
Чтобы план был надежным, нужно собрать необходимую информация по разным вопросам: кто является конечным потребителем продукции, каков средний размер покупки, ее периодичность, в какие магазины предпочитают ходить потребители и почему; как строится реклама продукции; каковы тенденции изменения цен на подобную продукцию, с чем связаны эти тенденции; как относятся потребители к продукции конкурентов; по каким каналам сбыта потребитель получает продукцию, как функционируют эти каналы; какими приемами маркетинга пользуются конкуренты, какие из них наиболее удачны; какие цели ставит перед собой фирма на год вперед; в чем заключаются сильные, слабые стороны продукта фирмы; каковы производственные возможности фирмы.

Рис. 6.9. Объекты изучения маркетинга для целей управления
Управлением маркетинговой деятельностью на предприятии занимается служба маркетинга. Ее основное назначение представлено на рис. 6.10.
В производственно-хозяйственной практике выделяются пять направлений организации службы маркетинга, функциональная, товарная, товарно-функциональная, рыночная, товарно-рыночная.

Рис. 6.10. Основное назначение и виды деятельности маркетинговой службы

Функциональная организация маркетинга - это такой организационный процесс, когда выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц, которые выполняют определенные виды (функции) маркетинговой деятельности (рис. 6.11). . Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы не подвержена частым ассортиментным изменениям товара.
Применяется функциональная организация на небольших предприятиях, выпускающих ограниченное наименование продукции и реализующих ее в малом сегменте рынка. Эту организацию применяют и крупные фирмы, производящие уникальные товары.

Рис. 6.11. Функциональная организация службы маркетинга

Товарная организация характеризуется специализацией маркетинга по отдельным видам товаров, товарным группам. При товарной организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному вопросу. Каждый управляющий по товару (товарной группе) самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости пересматривает планы. Товарная организация эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков, когда объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.
Рыночная организация характеризуется тем, что маркетинг разделен по отдельным рынками (в том числе и по географическим) или отдельным сегментам рынка.
Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, отличающихся друг от друга по условиям реализации. При организации по географическим рынкам товарные агенты могут лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками.
Эта организация используется в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.
Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Каждый управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка (рис. 6.12).

Рис. 6.12. Рыночная организация маркетинга

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию.
Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам следят за выполнением заказов и качеством товара, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров (рис. 6.13).

Рис. 6.13. Товарно-рыночная организация маркетинга

Товарно-функциональная организация службы маркетинга - сочетание функционального и товарного подходов: работники специализируются на выполнении отдельных функций по каждому товару и координируют свои действия (рис. 6.14).

Рис. 6.14. Товарно-функциональная организация маркетинга

(?) Вопросы и задания для повторения

1. Какие составляющие формируют структуры экономической системы организации?
2. Что понимается под организационной структурой управления предприятием? Выделите основные элементы организационной структуры управления.
3. Охарактеризуйте структурные подразделения аппарата управления организации.
4. По каким критериям следует рассматривать особенности управления как процесса и как функции?
5. Опишите назначение и практическое применение первичных и вторичных классификаторов в менеджменте.
6. В чем особенности механизма управления в системе субъективно-объективных связей?
7. Дайте обоснования функций и подфункций в организации. Рассмотрите взаимозависимость и процесс деления функций и подфункций.
8. Каковы особенности трехуровневой системы управления? Дайте краткие характеристики верхнего, среднего и низшего звена управления.
9. Обозначьте потенциал организации и стратегические возможности качества потенциала. Что составляет архитектонику организации?
10. В чем сущность и особенности управления портфельной и функциональной стратегией? Выделите основные направления образования портфелей.
11. Какую роль играет маркетинг в экономике и управлении организацией? Выделите основные инструменты маркетинга и охарактеризуйте его модель.
12. Какова роль маркетинговой службы в организации? Чем она занимается? Выделите пять направлений организации службы маркетинга. Дайте их краткую характеристику.

Глава 7. Планирование в системе управления

7.1. Понятие, виды и методы планирования

Планирование экономического развития организации -это процесс формирования намерений и целей, выработка основных направлений и составление планов.
План - это система теоретических установок, комплекс практических рекомендация и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
В современных условиях крупные коммерческие организации используют логическую последовательность в процессе формирования планов, представленную на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Логическая схема планирования

Такой процесс формирования планов называют контрактным планированием. Кроме контрактного, стали интенсивно применять и другие виды планирования. Одним из них является индикативное планирование, которое представляет собой способ регулирования экономических процессов с целью создания государством финансовых и других стимулов для тех коммерческих организаций, которые соглашаются действовать в соответствии с рекомендациями правительства страны. Такое планирование может успешно функционировать в условиях естественных монополий в целях нахождения взаимных интересов руководства фирм и правительства. Оно направлено на сдерживание утечки за пределы страны стратегического и особо дефицитного сырья и готовой продукции.
В логическую последовательность планирования входят экономический анализ и синтез. Это представляет собой такой процесс, когда какое-либо сложное экономическое явление при анализе расчленяется на части, которые изучаются по отдельности, а затем воспроизводится (синтезируется) вся система данного экономического явления.
Но основным предплановым процессом в сложной структуре планирования считается прогноз, который заключается в научном обосновании целенаправленной хозяйственной стратегии на основе познания сущности и количественной характеристики объективных тенденций экономического роста. Экономический прогноз организации формируется из ряда частных конкретных прогнозов:
* развития конкуренции -характеризует возможную стратегию конкурентов, их долю на рынке;
* развития технологии - ориентирует пользователя относительно перспектив развития технологий;
* состояния рынка-используется для анализа рынка товаров;
* состояния внешней среды - характеризует взаимоотношения с контрагентами и возможную перспективу их развития.
Социальное прогнозирование исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям. В прогнозировании применяют следующие методы.
Неформальные методы прогнозирования. К ним относятся:
* наглядная информация - это информация, поступаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов;
* письменная информация - информация, получаемая из периодической печати. Так же как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого обоснования и быстро устаревает;
* промышленный шпионаж:- информация, получаемая посредством промышленного шпионажа, ее считают наиболее ценной. Она находится под защитой пользователя.
Количественные методы прогнозирования. Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления стратегически достаточных зависимостей.
Качественные методы прогнозирования. Такие методы предполагают обращение к мнению экспертов -людей наиболее компетентных в исследуемых вопросах. К ним можно отнести следующие:
* мнение жюри, которое, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением;
* модель ожидания потребностей - метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения, для его реализации проводится опрос клиентов;
* метод экспертных оценок - хорошо подготовленные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.
Из всей совокупности возможных методов анализа и прогноза одним из наиболее перспективных является балльный метод. Его можно использовать не только для анализа и прогнозирования, но и для планирования. Существует общая методология балльного метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:
* разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;
* формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;
* разработка анкеты с формированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;
* проведение анкетирования, анализ анкет и обобщение результатов.
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, т.е. методов планирования. К ним относятся балансовый, нормативный, математико-статистический.
Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает или будет располагать фирма, и потребностей в них в рамках планового периода, т.е. срока, на который составляется план. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то начинается поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно высвобождать в собственном хозяйстве путем его рационализации. Если же ресурсы по сравнению с потребностями в них имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков.
Балансовый метод реализуется через составление системы балансов- материально-вещественных, стоимостных, трудовых. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.
Нормативно-налоговый метод планирования предполагает применение научно обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов и иных затрат на единицу продукции, а также прогрессивных налоговых ставок. Этот метод может быть как самостоятельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу планирования.
Математико-статистический метод планирования заключается в оптимизационных расчетах и обоснованиях выбора наиболее оптимального варианта на основе построения различного рода моделей и применения формул. Математико-статистические модели помогают рассчитывать будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных ставках процента, оптимизировать и планировать операции в финансовой системе, распределении капитальных вложений и инвестировании.
Так, методы линейного программирования позволяют решать систему уравнений, связывающих ряд переменных показателей, на основе чего определяются их оптимальные величины в различных сочетаниях. Это позволяет выбрать один из вариантов функционирования конкретного экономического объекта по заданному критерию, например по минимуму затрат при ожидаемом результате.
Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы не дают требуемой точности. В частности, нельзя или во всяком случае очень рискованно просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.
В этом, а также во многих других случаях нет объективного критерия, позволяющего сделать планирование достаточно точным и надежным. Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если бы было возможно владеть всей базовой информацией, экономике не потребовались бы плановики, аналитики и многие другие специалисты.
Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении - обработке собранных данных.

7.2. Стратегическое планирование в организации

Слово "стратегия" имеет греческое происхождение и означает "искусство развертывания войск в бою", "искусство генералов", "искусство ведения боя", впервые оно было применено Александром Македонским при планировании боевых действий. Однако этот военный термин широко используется специалистами различных отраслей и вошел в теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии глобальных управленческих решений. Стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации.
Стратегическое планирование в организациях родилось эволюционно из долгосрочного планирования, которое составляет сущность его основы. Главное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности должны улучшиться по сравнению с прошлым, и эту предпосылку закладывают в обоснование плана, который формировался как "жесткая конструкция", где игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которого - выявление тех тенденций, опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся ситуации. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно перспектив планирования.
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам согласно методике, инструкции и т.д. Стратегическое планирование - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формировании миссии своей организации. Часто она кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в итоге, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для существования, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство должно находить общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями как основополагающая глобальная цель организации.
Но выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В отличие от миссии цели представляют собой конкретизацию отдельных характеристик фирмы, достижение которых для нее является желательным. Цели в менеджменте подразделяются на глобальные и локальные.
Глобальные цели - общие долговременные цели организации, являющиеся фундаментом фирмы и ее глобальной стратегией. Глобальная цель позволяет установить ключевые цели для подсистем управления фирмы: маркетинга, производства, персонала, технологии и оборудования производства, НИОКР, финансов, менеджмента.
Глобальные цели включают в себя так называемые цели роста. На практике устанавливаются цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения.
Локальные цели - это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей. Сочетание глобальных и локальных целей является основой стратегического планирования.
Все цели должны отвечать следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.
Ч. Перроу выделил три типа организационных целей (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Типы организационных целей (по Ч. Перроу)

После выбора и формирования миссии и целей проводят первичный стратегический анализ организации. Матрица такого анализа, которую называют матрицей SWOT-анализа (SWOT - аббревиатура из английских слов: strengths -сильные, weaknesses -слабые, opportunities -возможности, treats -угрозы), имеет четыре поля. В поле I записывают стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, которые предоставила благоприятная рыночная ситуация. В поле II отражают стратегии, ослабляющие неблагоприятную ситуацию на рынке за счет высокого потенциала организации. В поле III заносят стратегии, уменьшающие слабые стороны организации за счет благоприятной ситуации на рынке, а в поле IV - стратегии, позволяющие ослабить влияние негативных факторов организации при неблагоприятной ситуации на рынке.
Описание матрицы SWOT-анализа отражено на схеме (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Матрица SWOT-анализа

При разработке сценария стратегии должна быть спрогнозирована динамика изменений факторов, оказывающих влияние на будущее состояние организации.
Матрица первичного стратегического анализа, заполненная по материалам исследования и прогнозным данным для акционерного общества "Владимирский тракторный завод" (АО "ВТЗ") представлена на рис. 7.4.

Рис. 7.4. Матрица первичного стратегического анализа, заполненная по материалам исследования АО "ВТЗ"
Проводя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы SWOT-анализа, можно принять соответствующие планы действий, например план по использованию внутренних преимуществ организации и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз, а затем согласно этим планам совершить полный управленческий цикл.
Процесс достижения цели фирмой и "расщепления" стратегии управления по компонентам и циклам принятия решений представлен схематично на рис. 7.5.
После установления своей миссии и целей, составления матрицы первичного стратегического анализа руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

Рис. 7.5. Стратегические процессы достижения фирмой поставленной цели

Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители и специалисты исследуют внешнюю среду по трем параметрам:
* оценивают изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
* определяют, какие факторы представляют у грозу для текущей стратегии фирмы;
* обосновывают факторы, дающие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности фирмы и угрозы для нее. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения этих угроз и возможностей их предотвращения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса.
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Процесс стратегического планирования состоит их трех этапов: анализа сегодняшнего бизнеса, выработки модели завтрашнего бизнеса и разработки программы развития на будущее (рис. 7.6).
Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (техника SWOT-анализа, дерево целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ. И все это должно основываться на результатах количественных методов исследования.
Но для стратегического плана детализации, применяемой в SWOT-анализе, недостаточно. Поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукцию, функции, менеджмент и ресурсы), которые в свою очередь тоже можно детализировать.
Как правило, основной вопрос касается продукции и услуг, с которыми организация собирается выходить на рынок. Для этого и проводится маркетинговое исследование, которое может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.
Как только составлен окончательный список перспективных продукции и услуг, можно говорить о втором этапе стратегии - моделировании завтрашнего бизнеса. Специалисты по организации бизнес-процессов должны разработать перечень производственных функций для обеспечения выпуска новой продукции, а ответственные за менеджмент - систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, сырьевые, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели.
Когда сформирована модель завтрашнего бизнеса, следует приступать к разработке программы развития фирмы на перспективу. Основные ее элементы - продуктовая программа, программы реструктуризации бизнес-процессов и менеджмента, программа перераспределения и привлечения ресурсов.
Широкое распространение получила модель Мак-Кинси "7$", которая включает в себя семь важнейших факторов для разработки стратегии:
1) стратегия (strategy);
2) навыки (skills);
3) общепризнанные ценности (valus);
4) структуры (structures);
5) системы (systems);
6) кадры, штат (staff);
7) стиль (style).

Рис. 7.6. Основные этапы разработки программы развития фирмы

Взаимосвязь этих факторов представлена на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Модель Мак-Кинси "7$"

Разработка любых стратегий должна учитывать взаимное влияние факторов внутренней и внешней среды.
Каждая фирма должна иметь свои цели, в противном случае существование фирмы бессмысленно, а следовательно, недолговременно. Цель является эталоном, главным критерием в деятельности фирмы. Цели могут быть единичными или множественными. Цели, как уже отмечалось выше, могут быть глобальными и локальными и должны затрагивать все аспекты деятельности фирмы: финансы, производство, исследования, продукцию, технологию, структуру фирмы, персонал, социальные, экономические, экологические аспекты.
Важное значение в развитии методологических аспектов стратегического планирования имеют разработки Б. Кариофа, который выделил девять ключевых элементов стратегии:
1) корпоративная миссия;
2) конкурентные преимущества;
3) организация бизнеса;
4) продукция;
5) рынки;
6) ресурсы;
7) структурные изменения;
8) программы развития;
9) культура и компетентность управления.
Культура корпорации сегодня характеризуется ее отношением к ряду ценностей:
- предпринимательскому риску;
- людям - покупателям и служащим;
- работе, успехам и неудачам;
- принятию предпринимательского духа;
- проблемам качества продукции.

7.3. Разработка фирмой задачи выживания

Цели - это ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении длительного времени. Для достижения своей основной цели ей требуется выполнить условие-минимум - выжить. И она должна существовать хотя бы до этого момента. При достижении организацией определенного уровня процветания на нее накладываются дополнительные условия, определяемые взглядами, традициями, культурой и моралью, которые можно отнести к общечеловеческим ценностям.
Достижение цели выживания фирмы сводится к поддержанию необходимого баланса между "порядком" и "хаосом" (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Разработка фирмой задачи выживания

"Порядок" - последовательность в деле, ясная и четкая организация, заранее обдуманные ход и действия, полное понимание, систематизация, специализация, планы, субординация, эволюционное развитие.
Цель "порядка" - поддержание соответствия выбранным (установленным) правилам, инструкциям, задачам, максимальное использование уже выявленных возможностей "старого".
"Хаос" - неразбериха, перетаскивание с начала в конец, творческий беспорядок, спонтанность, намеки, предположения, стратегия скачков, универсальность, неопределенность, неформальные отношения, революционное развитие.
Цель "хаоса" - сделать ясными все неизвестные возможности и ограничить введение "нового".
Блок "Самосохранение" отвечает за поддержание "порядка". В блок входят показатели, которые позволили фирме выжить в прошлом и способствуют ее выживанию в настоящем. Это в первую очередь клиентура фирмы, товары или услуги, персонал и т.д. Для поддержания и сохранения работоспособности фирмы, оперативного выявления сбоев и быстрого реагирования на них требуется отслеживать ряд показателей, позволяющих полностью представить текущее состояние организации.
Набор показателей, описывающих состояние фирмы, входит в блок "Приток (поступления)", в котором прослеживается поток финансов, материалов, сырья, комплектующих, в необходимых фирме для повседневной деятельности. Критическое значение потока - это такая величина, которая обеспечивает только безубыточность работы фирмы. Наиболее важны такие характеристики, как источники потоков и пути от источников до фирмы.
Блок "Контрольный параметр" включает группу параметров, отслеживающих угрозы непосредственного вторжения в саму фирму и потери контроля над ней. К наиболее важным параметрам относятся операции с ценными бумагами фирмы, контроль и защита различной коммерческой и конфиденциальной информации, сбор и анализ информации о конкурентах и неблагоприятных изменениях во внешней среде, физическая безопасность имущества и персонала фирмы. Важным аспектом является выбор критических значений параметров, которые определяются их уязвимостью, важностью, вероятностью возникновения "аварийной ситуации".
Блок "База" - это фундамент, на котором основывается благосостояние фирмы, ее устойчивость, способность действовать в критических ситуациях и продуктивность этих действий (мобильность и результативность).
Блок "Рынки (сфера интересов)" включает группу параметров, характеризующую области повышения интереса фирмы, ее планы, сегменты, рынки, контролируемые фирмой, и те области, в которых она пользуется влиянием.
Блок "Окружающая среда" отражает показатель, соответствующий понятию и основным факторам макросреды фирмы в маркетинге.
Блок "Устойчивость (сопротивляемость)" объединяет параметры, описывающие "статическую" устойчивость фирмы (в отличие от "динамической" устойчивости - адаптации). К ним в первую очередь относится такой параметр, как соответствие различных характеристик фирмы (финансовая устойчивость, квалификация персонала, структура фирмы и численность персонала, нормы управляемости, степень диверсификации, сильные стороны фирмы).
Блок "Саморазвитие" связан с привнесением в систему определенной доли "хаоса". В него входят показатели, которые позволяют фирме выжить и продолжить свое существование в условиях изменяющейся обстановки.
Блок "Комбинация" отражает использование предшествующего опыта, т.е. основывается на варьирования известных решений, гарантированно приводящих к известному результату. Основное преимущество этого подхода состоит в сокращении времени на выработку решения и снижения возможности ошибки (возникновения нежелательного эффекта) при условии правильной оценки обстановки и ее адекватности имеющемуся решению. Блок "Развитие" описывает процесс создания, выработки оригинальных решений. Решение вырабатывается "с нуля" в силу новизны или неизвестности подобного опыта.
Замыкающим звеном в цепи параметров, описывающих выживание фирмы, является блок "Реинкарнация". Группа параметров, входящих в него, определяет дельнейшие пути развития фирмы. Они дают ответы на следующие главные вопросы: нужно ли сохранить существующую пропорцию между "хаосом" и "порядком" в фирме или требуется ее изменение и выполнена ли задача-минимум -выживание фирмы? После выполнения задачи-минимум фирма разрабатывает задачу-максимум.

(?) Вопросы и задания для повторения

<< Пред. стр. 4 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу