ПИЧУЖКИН И ОСНОВЫ МEНEДЖМEНТА 2003 5

1. Что такое планирование? Охарактеризуйте его практическое назначение для целей организации и управления.
2. Почему стратегическое планирование является объективной необходимостью? В чем его отличие от текущего планирования?
3. Каково содержание матрицы первичного стратегического анализа? В чем ее практическое значение?
4. Каким образом могут быть достигнуты организацией задачи самосохранения и саморазвития?

Глава 8. Структуры управления организаций

В иерархической структуре фирмы, под которой понимают соотношения между ее различными ступенями и звеньями по форме связи и субординации, различают два вида структур: производственную и организационную. Каждая из них является самостоятельной по отношению к другому виду структуры.

8.1. Производственная структура предприятия

Производственная структура предприятия (фирмы) - это его производственная мощность, состав подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организационного и управленческого процессов.
Производственная мощность предприятия М представляет собой максимально возможный годовой выпуск целевой продукции в наиболее благоприятных условиях производства. Ее величина определяется по формуле

где Пi - часовая производительность единицы оборудования; пi - количество однотипного оборудования; Ti - эффективный фонд рабочего времени; т - количество моделей оборудования по выпуску целевой продукции.
В общем виде годовая производственная мощность по количеству изделий соответствующего вида определяется как отношение максимального возможного полезного фонда времени работы оборудования к средневзвешенной норме трудоемкости изделий:
,

где Мг - годовая производственная мощность предприятия; Ф - полезный фонд времени работы оборудования за год, ч; Т - трудоемкость изделий, нормо-ч.
Для расчета производственной мощности может быть использована также формула

М = О?Ф?В,

где О - парк оборудования; В - выработка за 1 ч работы.
В процессе планирования использования мощностей предприятия рассчитывают загрузку по каждой группе оборудования. Коэффициент загрузки определяется по формуле

,

где Кз - коэффициент загрузки оборудования; ТП и Тр - соответственно потребное и располагаемое количество станко-ч; k - коэффициент выполнения рабочими норм времени.
Производственные структуры весьма разнообразны. Рассмотрим наиболее известные их виды. Традиционной, успешно функционирующей на протяжении многих десятилетий, считается специализированная структура предприятия. Ее схема представлена на рис 8.1. Однако эта структура в условиях рынка теряет свое содержание и имеет тенденцию к сокращению.
Достаточно известной и перспективной является комплексная производственная структура, в состав которой входят научно-производственные комплексы и финансово-промышленные группы (рис. 8.2).

Рис. 8.1. Специализированная структура предприятия

Данная структура ориентирована на относительно большую часть цикла "Идея - наука - производство - потребление". Такая производственная структура характерна для совместного функционирования научно-производственных комплексов (объединений) и финансово-промышленных групп и освоения выпуска сложной наукоемкой продукции.

Рис. 8.2. Комплексная производственная структура

Наиболее перспективной в условиях рыночных экономических отношений считается производственная структура предприятия, ориентированного на потребителя, на рынок. Схема такой структуры в зависимости от группы клиентов и типа потребителя представлена на рис. 8.3. Предприятия, поставляющие свою продукцию разным группам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, чтобы как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. Такой подход часто приводит к тому, что предприятие на основании сегментации рынка создает подразделения и внутри организации. Здесь мы имеем дело с автономными подразделениями, где весь цикл представлен от начала до конца. Однако каждое подразделение сосредоточено на определенном секторе рынка.
Разновидностью структуры предприятия, ориентированного на потребителя, является структура, ориентированная на покупателя, по принципу "Бистро" ("Быстро") (рис. 8.4).
Структура организации по видам производимой продукции (рис. 8.5) означает, что каждое подразделение занимается всем, что связано с одним конкретным видом продукции, ведает закупками сырья для него, обеспечивает производственный процесс и сбыт. Так, например, на Владимирском заводе "Автоприбор" выпускается три разных вида товара: автомобильные манометры, осветительная аппаратура, автомобильные термометры. Три разных вида производства, подчиняющиеся дирекции, не передают друг другу продукт или его составные части. Весь жизненный цикл товара на предприятии сосредоточен в одном подразделении от начала до конца.
Преимущества этой структуры в том, что обеспечивается быстрое продвижение продукции в цикле; имеется возможность оперативного решения проблем благодаря прямой координации и взаимодействию.

Рис. 8.3. Структура предприятия, ориентированного на потребителя

Серьезным недостатком этой структуры является то, что в каждом подразделении нужны свои станки, транспортные средства, службы сбыта и т.д., что ведет к увеличению затрат.

Рис. 8.5. Структура организации по видам производимой продукции

Структура организации по принципу соединительного звена разработана американским специалистом по организации и управлению Р. Лайкертом. Он рассматривает работников В, С и D как членов двух групп, руководимых главным менеджером. Они могут оказывать влияние в групповой структуре как снизу вверх, так и сверху вниз. Если эта соединительная функция отсутствует между двумя рабочими, то возникает разрыв в структуре организации из-за недостаточной интеграции и координации работ (рис. 8.6).
Разработка и внедрение параллельных бригадно-управленческих структур позволяет пересмотреть ранее применявшиеся структуры, включая форму управления производством. В этих условиях удается отказаться от конвейерной системы. Так, в производстве кузовов Волжского автомобильного завода в условиях традиционной организационной структуры производства сварка, шлифовка, полировка осуществлялись на конвейере. Операции были поделены на работы короткого цикла (3- 4 мин) на линии из 50 точек для выполнения операций.

Рис. 8.6. Структура соединительного звена

При новой организационной структуре кабины будут подаваться в подразделение, которое состоит из 18 параллельных операционных точек. На каждой операционной точке работают 2 человека. Они выполняют работы всего операционного цикла, который прежде был разбросан на 50 операционных точек.
Три такие операционные точки обслуживают 6 человек, которые образуют бригаду. В нее также входят запасной рабочий и координатор. Следовательно, вся бригада будет состоять из 8 человек. Координатор выполняет роль бригадира, но эта функция может по очереди выполняться всеми членами бригады.
При параллельной структуре рабочие места независимы друг от друга, рабочий ритм задается самой группой, состоящей из 2 человек. Если бригада в течение недели добьется опережения графика, то она может предоставить свободный день любому члену бригады. Контроль за качеством осуществляется самим персоналом.

Рис. 8.7. Линии по изготовлению кузовов:
а- старая ситуация; б- новая ситуация (параллельная структура)

При средней выработке в день на одну операционную точку в обычных условиях приходится 9-10 кузовов автомобилей, при параллельной структуре она возрастает до 13 кузовов (рис. 8.7, а, б).

8.2. Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных между собой элементов иерархии и воздействия внешней среды, обеспечивающих функционирование и развитие организации, обладающая подвижностью и перестраиваемостью в заданном варианте в зависимости от возникшей ситуации. Ее определяют формальные правила, разработанные специалистами, которые необходимы для:
* разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
* координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое;
* определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.
Все предприятия в мире осознают, что рациональная организационная структура может дать заметное преимущество в конкурентной борьбе. Организационная структура важна потому, что позволяет осуществлять координацию действий своих сотрудников, благодаря чему они могут работать вместе целенаправленно и эффективно.
Естественно, одна и та же структура не может в равной степени подходить для всех типов организаций. Необходимо иметь их разнообразие и выбор, чтобы каждое предприятие, обладая той или иной организационной структурой, могло приспособить их к достижению конкретных целей.
Для многих предприятий характерна относительно жесткая организационная структура, основу которой составляет большая масса исполнителей, чья деятельность регулируется на различных уровнях управления.
Но, чтобы ее разработать, необходимо учесть следующие требования:
* формирование вертикальной структуры, т.е. создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы;
* группировку рабочих мест по отделам, службам и другим структурным единицам;
* формирование горизонтальной структуры, т.е. координацию всех функций, чтобы предприятие могло работать как единое целое.
Пренебрежение любым из этих требований может привести к развалу даже хорошо спланированной деятельности предприятия.
Структуры управления на многих российских предприятиях были построены в соответствии с принципом демократического централизма. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических (механических).
В современной теории менеджмента выделился еще один тип организационных структур управления предприятиями, называемый адаптивным (органическим). Оба типа структур построены на принципиально различных основах и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Их особенности представлены на рис. 8.8.

Рис. 8.8. Особенности бюрократической (механической) и адаптивной (органической) структур управления

8.3. Бюрократический (механический) тип организационных структур управления

Из существующих исторически первым сформировался бюрократический (механический) тип организационных структур (см. рис. 8.8). Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие неупорядоченные общинные системы, где главная роль отводилась мастерству исполнителей и хозяину фирмы, его субъективным взглядам на структуру управления.
Цель бюрократической модели - создание рационально организованных предприятий, на которых предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых действуют фирмы. Основные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия, как "человек" и "должность", так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы организации и управления.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.
Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь - от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.
Как показывает практика, стратегические вопросы развития организации решаются, как правило, на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений. Здесь теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.
Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.
Линейная (иерархическая) структура представляет собой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством конкретным объектом. Управление при линейной структуре осуществляется в виде иерархической схемы: директор - начальник цеха - мастер (предприятие - цех - участок).
Преимущества линейной структуры заключаются в четкости и простоте взаимоотношений, оперативности принятия управленческих решений, отсутствии параллелизма в работе. К недостаткам относятся большой объем информации, передаваемый от одного уровня к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Линейная структура управления:
Л1,..., Лп - линейные органы управления (линейные руководители); И1,..., Иn - исполнители, Р - руководитель

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процессов управления. Ее особенность заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, сотрудники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональная структура включает в себя отделы и службы, подчиняющиеся дирекции предприятия. В условиях рынка это - отделы закупок, производства, сбыта и др. Первый закупает сырье и материалы для производства товаров. Второй организует изготовление продукции, а третий должен позаботиться о том, чтобы предприятие получило достаточно заказов и продукция была поставлена заказчику немедленно.
Преимущество функциональной системы заключается в чрезмерно глубокой специализации благодаря выполнению однообразных операций, что дает возможность эффективно использовать высокопроизводительные технические и организационные средства, оперативно и качественно обрабатывать информацию и эффективно принимать решения. Недостатки этой структуры состоят в том, что работа узкоспециализированная, малогибкая и труд но пере страиваемая на выпуск новых моделей продукции из-за сосредоточения на одной или нескольких задачах, в затрудненности координации управленческих воздействий (рис. 8.10).
Под линейно-функциональной организационной структурой понимается та часть организации, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг, а также выполнением задач, которые больше связаны с созданием условий для нормальной работы и контролем за деятельностью организации (рис. 8.11).

Рис. 8.10. Функциональная структура управления:
Ф1,..., Фn - функциональные органы управления (функциональные руководители)

Все функциональные задачи делят на две подгруппы: общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание, - отдел кадров, отделы маркетинга и внешних поставок, отдел питания и др.; административные службы, которые непосредственно связаны с содержанием производственного процесса, - отделы планирования производства, контроля качества, труда и зарплаты, профессиональной подготовки работников предприятия.
Разделение между функциональной и линейной службами выглядит следующим образом: функциональная рекомендует, а линейная принимает решения и их выполняет. Эта схема положена в основу формирования традиционной структуры управления предприятиями. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления.

Рис. 8.11. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому прогрессу. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, то возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления заключаются в том, что превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, слабо учитывается специфика работы различных подразделений.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 8.12). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной степени работают на его получение.

Рис. 8.12. "Шахтная" структура управления организацией

Аналогичные характеристики имеет к линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней (рис. 8.13). Здесь главная задача линейных руководителей - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура.

Рис. 8.13. Линейно-штабная структура управления организацией

Если первая волна специализации управления, происходившая в конце XIX в., привела к созданию линейно-функциональной структуры и ее разновидностей в виде штабной либо шахтной структур, то вторая волна объективно предопределила организационные структуры дивизионального принципа. Дивизиональная (от англ. division - подразделение) структура стала завоевывать популярность во многих развитых странах в середине XX в. Западные фирмы интенсивно переключились на децентрализацию управления, предоставляя оперативно-хозяйственную самостоятельность производственным единицам.
Методология построения линейно-штабной и шахтной структур отличается от дивизиональной. Если первые строятся по принципу "слоеного пирога", когда на каждую из функций (линейную или штабную) наслаивается система служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 8.12), то при дивизиональной структуре эти "шахты" как бы "вырастают" до уровня производственных отделений и получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (планирование, маркетинг, финансы и т.д.), которая позволяет им взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате верхний эшелон управления организации высвобождается для решения стратегических задач (рис. 8.14).

Рис. 8.14. Дивизиональная структура управления

Иерархические структуры отличаются наличием большого количества уровней управления. Нередко их число достигает восьми. Такие многоуровневые систем создаются в связи с необходимостью координации различных подразделений и расширения статуса руководящих работников. Иерархический стиль привел к типичному расчленению управления на три основные сферы - внутрифирменную, сбытовую и продуктовую.
Наиболее популярной мерой, направленной на сокращение инстанций, является ликвидация некоторых иерархических уровней. Такие меры предполагают сокращение управленческого персонала. Одновременно фирмы пытаются расширить управленческий диапазон остающихся руководителей. Сейчас в ведущих западных компаниях на одного руководителя приходится примерно пять сотрудников. В США этот показатель составляет 10 подчиненных, в России-до 12.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по обще корпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям проводится, как правило, по одному из трех критериев: выпускаемой продукции или предоставленным услугам (продуктовая специализация), ориентации на потребителя (потребительская специализация), обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время девизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.д. Дублирование функций управления на разных уровнях в итоге привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу (см. рис. 8.11).
Сегодня во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности руководителям среднего звена и сокращению числа управленческих звеньев. Опыт показывает, что в эпоху информационного бума, когда успех фирм зависит от быстроты получения информации и принятия решения, дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них.
Логическим продолжением развития данной структуры, очевидно, будет построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам, где основным условием найма работников будет их отказ от жесткого закрепления за конкретным подразделением. Поэтому фирма будет представлять собой некий массив, а управление - своего рода матрицу персонала, объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.

8.4. Адаптивный (органический) тип организационных структур управления

Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.
Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.
Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.
Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.
Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности "организованного предприятия", работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты. К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.
Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. К ним относятся ответственность за планирование проекта, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта созданная под него структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
Для облегчения координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов и используются так называемые матричные структуры.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 8.15 представлены два варианта матричной структуры со специально созданным центром управления проектами или целевыми программами (I) и без такового (II). Во втором отражены проектно-функциональные звенья, обозначенные овалом.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех значительно зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.
Однако из-за двойной бюрократизации управления от матричной структуры стали отказываться многие компании. Такая структура требует наличия большого количества руководящих постов и больших расходов на управление.
Разновидностью матричной структуры являются так называемые дуальные структуры. Они представляют комбинацию двух весьма противоречивых управленческих стилей. На основную структуру наслаивается ряд дополнительных в виде проектных групп, комитетов и т.д. Их функции заключаются в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.
Показательным для этого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных подразделений) с "мелкими" структурами (т.е. временными организационными подразделениями). Вторичные структуры быстро создаются и быстро распадаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре. Однако и для дуальных структур характерна внутренняя "тяжеловесность". В некоторых фирмах в дополнение к вторичным создаются третичные структуры в виде контрольно-управляющих групп, руководящих комиссий. Таким образом, дуальные структуры автоматически превращаются в плюральные, состоящие из нескольких организационных слоев.
Анализ западных компаний показывает, что их организация управления базируется в основном на комбинации различных типов структур.
Генри Минцберг - автор идеи построения структур по принципу "доминирующее ядро" - предлагает пять типов таких организационных структур.
1. Простая структура. Доминирующее ядро - стратегическая вершина. Для такой структуры характерна высокая степень централизации. Структура подходит для создающихся небольших организаций с харизматическим типом власти.
2. Технократическая бюрократия. Доминирующее ядро - совокупность органов, выполняющих одну строго определенную функцию управления (технократическая структура). Этот тип структур близок к веберовской бюрократии. Он характерен для крупных предприятий, где выполняются однородные виды работ в стабильных условиях хозяйствования с жестким контролем.
3. Профессиональная бюрократия. Ее ядро - специалисты в определенных областях, выполняющие сложные работы, которые трудно контролировать и фиксировать. Такая структура довольно демократична, но ей присуща сложность координации. Основа этой структуры - взаимное доверие руководителей и специалистов.
4. Дивизиональная структура. Ее ядро составляет средняя линия, которая управляется менеджерами в иерархии между высшим руководством и исполнителями через технократическую структуру. Такой тип структур характерен для крупных организаций с высокой степенью внутренней территориальной разобщенности.
5. Адхократия. Данная структура родилась в противовес бюрократии. Здесь ключевое ядро - это специалисты, которые обеспечивают инновации и группируются на временной основе. Однако временный творческий коллектив, являющийся отражением адхократии, имеет тенденцию к превращению в бюрократическую структуру.

Рис. 8.15. Организационная структура матричного типа

Параллельные структуры характеризуются тем, что многие промышленные фирмы практикуют параллельный менеджмент, используя сбытовых и производственных руководителей на уровне как отдельной хозяйственной службы, так и предприятия в целом. Параллельно распределяется и персональная ответственность между руководителями.
Гибкие производственные структуры не "срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появилась и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ, к которым относятся ускорение процессов, связанных с обновлением продукции н технологий, ориентация на относительно малоемкие рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя не учитывать жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
* автономной работе бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
* предоставлению ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего нарушается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
* замене жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие, обязательные для совместного решения конкретных вопросов.
Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления обладают одновременно определенными достоинствами и недостатками. Но все по-своему хороши для конкретных производств, так, например, функциональная организация эффективна для фирм, производящих стабильный ассортимент потребительских товаров. Но она не особенно стимулирует предприимчивость и творчество, не очень быстро адаптируется и склонна упускать благоприятные возможности.
Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовывать основные цели бизнеса и обычно обладает большой стабильностью к адаптации. Однако ее подразделения со временем становятся слишком громоздкими и слабоуправляемыми.
Матричная структура формируется в противовес чрезмерно сложной структуре с множеством автономных подразделений. Она часто теряет склонность к нововведениям и быстро становится бюрократической, нетворческой организационной структурой.
Учитывая имеющиеся недостатки в структурах, известные американские экономисты Т. Питерc и Р. Уотермен в книге по менеджменту "В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний" (1986) предложили "гибридную" альтернативу всем этим формам, которая, по их мнению, должна отвечать трем главным требованиям: эффективности, регулярному обновлению и профилактики против "окостенения". Результирующая форма организации должна опираться на три "столпа" (опоры), каждый из которых отвечает одному из трех основных требований. Для того чтобы реагировать на требование обеспечения эффективности, имеется "столп устойчивости", чтобы осуществлять регулярное обновление - "столп предприимчивости", а преодолевать процесс "окостенения" и застоя - "столп ломки привычек". Трехстолповая модель развития организации представлена на рис. 8.16.
Анализ организационных структур показывает, что любая управленческая система должна создаваться на базе принципа многоаспектности. Лишь с помощью такой системы предприятию удается эффективно контролировать сложные рынки и рационально использовать ресурсы. При выборе многоаспектной системы управления разработчики должны ориентироваться на компетентность сотрудников организации и умение их работать в условиях сложной экономической ситуации.
У многих предприятий мало шансов выжить в будущем в их современном виде. Создатели западных управленческих систем подвергаются критике с разных позиций. Считают, что разработанные ими в годы благоприятной экономической конъюнктуры организационные структуры имеют разного рода излишества, которые снижают конкурентоспособность предприятий. Недостатки этих систем являются основной причиной рыночных неудач, так как они ориентированы не на внешнюю обстановку, а на внутренние проблемы. Громоздкие управленческие структуры возникали на вызов сложных, неоднородных рынков. Многоаспектный менеджмент с одновременным охватом проблем в области товара, технологии, клиентуры, регионов и других реализовывался с помощью дорогостоящей "сложной архитектуры" организационных построений. Каждый дополнительный иерархический уровень неизбежно вытекает из классической конструкторской формулы "многоаспектность требует сложности".
Разработка и внедрение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используют самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Специалисты называют следующие требования к формированию будущих эффективных структур управления: сокращение уровней управления и размеров предприятий и укомплектование их более квалифицированным персоналом, быструю реакцию на изменения, создание условий для гибкой комплектации продукции и минимизацию запасов, организацию текущей работы, выдачу гарантий на запросы потребителей покупать лишь безупречную, высококачественную продукцию.

Рис. 8. 16. Трехстолповая модель развития организации

Уже в ближайшем будущем произойдет утверждение "сервисной экономики", что обеспечит процветание фирм с адекватной организационной структурой управления. Ученые должны опережать события и серьезно заниматься разработкой сервисных организационных структур, а также структур для бюджетных и внебюджетных организаций и малого бизнеса, чтобы предложить организаторам и менеджерам более современные структуры управления. Очевидно, что уже в начале XXI в. все коммерческие и некоммерческие организации столкнутся с большим разнообразием структур, где каждая из организаций может выбрать себе ту, которая будет отвечать ее потребностям.

(?) Вопросы и задания для повторения

1. Дайте определение производственной структуры предприятия (фирмы). Выделите наиболее известные из них по степени важности.
2. Рассмотрите особенности формирования и функционирования комплексной структуры и структуры предприятия, ориентированного на потребителя.
3. В чем сущность организационной структуры управления предприятием, ее отличие от производственной структуры?
4. Охарактеризуйте бюрократический (механический) тип организационных структур управления. Выделите основные принципы, составляющие модель рациональной бюрократии.
5. Какие организационные структуры входят в состав бюрократической (механической)структуры управления?
6. В чем особенности адаптивного (органического) типа организационных структур управления?
7. В каких экономических условиях наиболее эффективно используются адаптивные (органические) структуры управления?
8. Перечислите структуры управления, являющиеся разновидностью адаптивного типа структур.
9. Дайте сравнительную характеристику механическим (бюрократическим) и адаптивным (органическим) структурам управления. Обозначьте их сходство и различие.
10. Почему переход на новые структуры управления является объективной необходимостью в современных условиях?

Выводы

В данном разделе рассмотрены теоретическое обоснование и анализ управления социально-экономическими системами.
Само по себе понятие "система" - абстракция, но она отражает системные качества, объективно присущие предметам и явлениям. Социальные и экономические системы существуют реально и относятся к классу искусственных организационных систем, т.е. организаций, созданных и управляемых людьми, где они составляют главный определяющий компонент системы.
Каждая социально-экономическая система прежде всего состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных систем - управляющей и управляемой (субъект и объект управления). К первой относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия субъекта на коллективы людей и ресурсы управляемой системы. Ко второй относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ.
Основой всякой целесообразной деятельности, в том числе и управленческой, являются объективные законы природы, общества и мышления. Если умело пользоваться законами в практической деятельности, они ведут человечество к прогрессу. Если же пренебрегать, игнорировать их, то в такой же степени они могут приносить лишь разрушение.
Важнейшую роль в системе управления играет планирование. Это процесс формирования намерений и целей, выработка основных направлений и составление планов. План - это система теоретических установок, комплекс практических рекомендаций и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
В современных условиях крупные коммерческие организации используют при формировании штанов следующую логическую последовательность: цель - анализ - синтез - прогноз - общественная экспертиза- целевое финансирование- план- конкурс- контракт - контроль за выполнением контракта. Такой процесс формирования планов называют контрактным планированием.
Основным в системе планирования считают стратегическое планирование. В нем не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводят анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся ситуации.
В этом разделе подробно рассмотрены теоретические и практические аспекты организационных процессов и структур управления. Организация заранее проектируется и моделируется для формирования корпоративных структур. Именно современные структуры управления составляют своего рода каркас фирм в индустриально развитых странах мира. Оптимальная организационная структура не решается однозначно. Любую перестройку необходимо оценивать с точки зрения достижения поставленных целей за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и гибкого приспособления к требованиям внешней среды.
Но четкой модели структур управления, построенной по научно обоснованной логической схеме, еще нет. Поэтому предложены рекомендации для проектирования будущих организаций. Они предусматривают постепенный отход от иерархических отношений на микроуправленческом уровне и переход на самоуправляемую систему.

Практикум

1. Что такое система? В чем особенность экономической и организационной систем?
2. Используя модель организации как открытой системы (см. рис. 5.2), дайте обоснование факторов, за счет которых можно улучшить результаты выхода?
3. В чем особенность иерархической структуры системы "круги Эйлера"?
4. В каком соподчинении находятся подсистемы A1, A2, А3 по отношению друг к другу и к системе А (см. рис. 5.1)?
5. Что такое подсистема? Какие подсистемы управления применяются в хозяйственной практике организаций? Могут ли подсистемы перейти в систему или в элемент?
6. Составьте матрицу SWOT-анализа, заполненную по материалам исследования базового предприятия (см. рис. 7.3,7.4).
7. Чем занимается служба маркетинга? Составьте схему видов деятельности маркетинговой службы коммерческой организации (см. рис. 6.9).
8. Что такое производственная структура предприятия? Выделите основные виды производственных структур и выберите наиболее приемлемую для разных размеров и типов производства.
9. В чем особенности адаптивных структур управления? Выберете наиболее целесообразную адаптивную структуру для вновь создаваемого среднего по размерам предприятия.
10. В чем особенность трехстолповой модели развития организации? Какой столп наиболее устойчивый и более важный для организации (см. рис. 8.16).

РАЗДЕЛ III. МЕНЕДЖМЕНТ КАК КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Глава 9. Управление стратегией развития организации

В начале нового столетия совершается кардинальный переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний управленческого и экономического образования. Этот процесс сопровождается фундаментальными теоретическими исследованиями и практическими преобразованиями.
Одним из направлений является обоснование оптимальных масштабов реформирования организаций и разработка стратегии экономического прорыва на микроуправленческом уровне.

9.1. Управленческое обследование организации

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем организации, называют управленческим обследованием.
Оно представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее слабых и сильных сторон. Для стратегического планирования в обследование рекомендуется включать шесть функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации, а также научные исследования и разработки. Качественную и количественную оценки слабых и сильных сторон организации целесообразно представлять в виде своеобразного баланса. Пример проведения такого обследования и анализ результатов представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1
Управленческое обследование слабых и сильных сторон ООО "Владимирский завод "Автоприбор"" (по 5-балльной системе)
Факторы Оценка в баллах Общая оценка 1 2 3 4 5 Руководство предприятием Стиль руководства
Профессиональная квалификация
Мотивация сотрудников *

*
* 4
5
4 Финансы Ликвидность
Динамика прибыли
Инвестиционная политика *
*

* 3
4
5 Организация Система внутреннего контроля
Степень автоматизации
Структурная организация
Организация процессов *
*
*
* 3
4
4
4 Персонал Профессиональная квалификация
Обучение и повышение квалификации
* * 4
3 Научные исследования и разработки Ноу-хау
Потенциальные возможности разработки новой продукции *

* 4

4 Снабжение сырьем и материалами Источники снабжения
Зависимость от поставщиков
Контроль качества
Логистика *
*
*

* 4
4
4
5 Производство Производственное оборудование
Производственные методы
Загрузка мощностей
Соблюдение сроков

* *
*

* 4
4
3

<< Пред. стр. 5 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу