<< Пред.           стр. 6 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу

  4 Маркетинг и сбыт Структура клиентов
 Распределение
 Обслуживание клиентов
 Состояние с заказами
 Соблюдение сроков
 Рекламная политика
 Гибкость в области цен
 Представители по сбыту
 
 
 
 
 
  * *
  *
  *
  *
 
  *
 
  *
 
 
 
  * 4
  4
  4
  4
  5
  4
  3
  4 Сумма 5 20 5 120 Средняя оценка 120 : 30 = 4 В данном случае средний балл по пятибалльной системе равен 4.
  Если по аналогичной схеме проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов, то по значениям сумм в итоговой строке можно сделать вывод о конкурентной позиции организации (табл. 9.2).
 
  Таблица 9.2
  Оценка и анализ эффективности основных параметров производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Электроприбор" (по 5-балльной системе)
  Параметры эффективности Оценка, балл Конкурентоспособность продукции
  Портфель заказов
  Социально-общественная значимость
  Доход, прибыль, рентабельность
  Рост объемов продажи
  Производственный потенциал
  Управленческая команда
  Система управления
  Стратегия
  Квалификация основного персонала
  Квалификация управленческого персонала
  Климат, мотивация
  Программа развития и инвестиционные проекты
  Наличие механизма саморазвития
  3-5
  4
  5
  1,5
  2
  3,5
  3-5
  3
  4
  5
  3
  2,5
  3
  3 Средняя оценка эффективности 3,39
  Достаточно высокие оценки открытое акционерное общество "Электроприбор" имеет по таким важнейшим параметрам, как портфель заказов, конкурентоспособность продукции и квалификация основного персонала. Очень низкие оценки имеет фирма по таким параметрам, как прибыль и рентабельность, предпринимательский потенциал, рост объемов продаж и мотивация труда.
  Слабую работу ОАО "Электроприбор" можно объяснить субъективным фактором - посредственным уровнем управления.
  Анализируя оценки факторов риска открытого акционерного общества "Электроприбор", можно сделать вывод, что данная организация имеет высокие шансы снизить степень риска и угрозы банкротства силами своего предприятия в ближайшие годы (табл. 9.3).
 
  Таблица 9.3
  Оценка факторов риска ОАО "Электроприбор" (по 10-балльной системе)
 
 
 
  Управленческое обследование предприятий является основой эффективного проведения их реорганизации и реструктуризации и принятия решений.
 
 9.2. Реорганизация и реструктуризация предприятий
 
  Особенности реорганизации производства
  Начало XXI в. знаменуется становлением нового информационного общества, где человеческий капитал заменяет денежный в качестве стратегического ресурса. Люди и доходы в таком обществе органически связаны. Чтобы адаптироваться в новых условиях, фирмы вынуждены проводить реорганизацию производства, которая в зависимости от важности и степени охвата подразделяется на коренную и регулярную. Коренная реорганизация охватывает решение ключевых вопросов стратегического характера. К ней в первую очередь относится изменение стратегического ресурса при переходе от индустриального к информационному обществу. Если в индустриальном обществе стратегическим ресурсом является капитал, то в новом информационном обществе им становятся информация, знание, наука, творчество. Существует несколько источников, где фирма может получить этот важный ресурс, но основной непреходящей ценностью являются ее квалифицированные специалисты, что требует от руководства совершенно нового подхода к человеческому фактору.
  Раньше считалось естественным, что принятый на работу должен способствовать развитию предприятия, теперь же считается, что любой работник должен постоянно повышать свою квалификацию, совершенствоваться. Чем значительнее отдачу от фирмы получает персонал, тем больше он вкладывает в нее своих способностей и человеческого капитала в целом. Совместное обогащение должно выражаться во взаимном развитии.
  К коренной реорганизации следует также отнести развитие внутрифирменного предпринимательства. Руководство должно привнести в коллектив дух новаторства, поощряя проявляемую инициативу работающих по улучшению ситуации на предприятии. Организационные структуры, разработанные для малых групп, получают все большее распространение. Экспертные оценки экономистов говорят о том, что крупные фирмы завтрашнего дня будут состоять из десятков небольших самостоятельно действующих отделений, каждое из которых обладает большой степенью автономии и деятельность которых нацелена на рынок продукции определенного вида или даже на определенного потребителя. Специалисты называют такую организацию "гибридом большой и малой фирмы". В ней успешно сочетаются преимущества большой фирмы - это доступ к крупному капиталу, возможность вложения инвестиций в фундаментальные исследования, целесообразность привлечения талантливых управляющих, ученых и инженеров - с основным преимуществами малого бизнеса: гибкостью, скоростью, скоростью операций и оборачиваемостью средств, четкой целевой направленностью деятельности.
  Статистика показывает, что крупные фирмы (вплоть до известного предела), как правило, более эффективны. Следует отметить, по крайней мере, два общих положения для крупных фирм в будущем: минимальная вертикальная интеграция и большое внимание, уделяемое выпуску основной продукции и потребителю.
  Весьма важно правильно оценить оптимальный уровень вертикальной интеграции и сосредоточиться на том деле, которое признано основным. Все остальное может быть сделано дешевле и быстрее сторонними фирмами или соответствующими отделившимися от головной фирмы самостоятельными подразделениями.
  Регулярная реорганизация - это способ преодоления изменчивых трудностей, возникающих на пути прогрессивного развития организации во многих разнообразных аспектах. Выделим важнейшие направления, вызывающие необходимость проведения регулярной реорганизации современного производства и требующие решения следующих основных проблем:
  * готовность регулярно отпочковывать новые подразделения, когда старые становятся слишком большими и бюрократическими;
  * способность привлечь ученых и объединить их в проектные группы, создаваемые для решения немногих, но важных технических и организационных проблем;
  * готовность при необходимости к реорганизации производственных структур, сохраняя в то же время неприкосновенной основную организационную форму.
  В советский период, когда экономика функционировала в условиях жесткой централизованной системы планирования и управления, большинство предприятий в России были настроены на требования массового и крупносерийного производства. Сейчас оно не является определяющим. Пределы возможностей этих видов производства начали обнаруживаться в конце XX в. по мере попыток адаптации к изменению условий, связанных с переходом на рыночные методы хозяйствования. Серийное и массовое производство предстоит трансформировать в систему мелкосерийного и единичного производства;
  * необходимость обеспечить развитие такого производства, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчика. В современных . условиях стало возможным выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент сместился с того, как выпускать, на то, что, когда и сколько.
  Нельзя не заметить интенсивность процесса "вымывания" среднего звена управления. Компьютерная технология разрушила всю иерархическую пирамиду. На компьютере сегодня выполняются те виды работ, за которые обычно отвечали управляющие среднего звена. Теперь оно сокращается до 50%, что позволяет руководству значительно упростить иерархические пирамиды и формировать плоские структуры горизонтального типа.
  Пример проведения регулярной реорганизации акционерного общества "Владимирский тракторный завод" (АО "ВТЗ") показан на рис. 9.1.
 
 
 
  Рис. 9.1. Реорганизация АО "ВТЗ":
  а- матрица сегментации универсальных тракторов {круг- относительный размер сегмента); б- действующей и рекомендуемая системы дистрибуции тракторов:
 1- прямые продажи с завода; Прекращение прямых продаж и по бартеру:
 2- продажи через дистрибьюторов; - в отдаленных регионах и республиках бывш. СССР
 3- продажи через дилеров; продажи через дистрибьюторов;
 4- бартер через поставщиков (дилеров, других - прямые продажи дилерам в центральных регионах; посредников, напрямую конечным потребителям) - прямые продажи коммунальным хозяйствам, промышленным предприятиям и теплицам через группы по продажам
 
  Реструктуризация предприятий
  Различают две разновидности изменения структуры, т.е. реструктуризации: стратегическую и спекулятивную. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия.
  Разработке стратегической реструктуризации конкретного предприятия должен предшествовать процесс его хозяйственного позиционирования, рыночного "самоопределения", управленческого обследования сильных и слабых сторон организации, включая:
  * анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия;
  * определение типа предприятия по скорости и глубине его реакции на рыночные запросы потребителей;
  * установление оптимальных границ внутренней структуры предприятия, условий развития предпринимательской среды и управление человеческим ресурсом.
  Спекулятивная реструктуризация направлена исключительно на решение краткосрочных задач.
  Предприятия часто проводят реструктуризацию, перераспределяя лишь управленческие функции без серьезной проработки особенностей функционирования предприятия и перспектив его развития и ориентируясь на те или иные малозначащие текущие проблемы.
  Среди краткосрочных задач, характерных для спекулятивной реструктуризации, выделяются:
  - уход от долгов, "висящих" на материнской организации, получивший название "сбросить обезьяну со своей шеи на шею другого";
  - создание условий для "естественного" сокращения численности коллектива за счет исполнителей, не нашедших себя в новых условиях.
  В реструктуризации многое зависит и от цикличности процессов структурной динамики, своеобразной "экономической моды", когда в одни периоды господствующим является мнение об эффективности укрупнения, в другие - мнение о целесообразности дробления предприятий. Такие колебания "по ветру моды" стали характерными для многих фирм.
  Основными видами разукрупнения являются юридическое (передача прав и обязанностей одного или нескольких юридических лиц большему числу субъектов хозяйственного права), предметное (диверсификация), управленческое, включая децентрализацию и распределение ответственности и полномочий.
  Примеры реструктуризации акционерного общества "Владимирский тракторный завод" (АО "ВТЗ") и закрытого акционерного общества "Ковровский экскаваторный завод" (ЗАО "КЭЗ") приведены на рис. 9.2, 9.3.
 
 
  Рис. 9.2. Новая схема управления АО "ВТЗ" в результате реструктуризации.
  Подчинение: 1 - прямое, 2- функциональное
 
 
  Рис. 9.3. Схема реструктуризации ЗАО "КЭЗ":
  ОАО "ЭЗК" - открытое акционерное общество "Экскаваторный завод "Ковровец""; ООО "ЭЗК" - общество с ограниченной ответственностью "Экскаваторный завод "Ковровец""
 
 9.3. Санация организации и управление "по слабым сигналам"
 
  Санация - система мер, проводимых по улучшению финансового положения организации с целью предотвращения ее банкротства или повышения конкурентоспособности. Санация может проводиться самой организацией или более сильным в финансовом отношении банком, компанией или государством.
  Санирование стоит использовать при возникновении кризисной для организации ситуации, когда ее положение в результате негативных факторов настолько неблагоприятно, что ставится под угрозу само существование организации. Чаще всего причиной является наличие кризисов ликвидности (опасность неплатежеспособности), несоответствие организационной структуры фирмы изменившимся внешним условиям, кризис успеха (потери, риск имущественной несостоятельности).
  К основным методам санации относятся уменьшение акционерного капитала путем сокращения выпуска новых акций и их обмен на большее количество старых. В этом случае прибыль распределяется на меньший капитал, который в дальнейшем будет служить основой для получе-.ния новых кредитов; предоставления налоговых льгот, слияния или поглощения санируемой организации другой фирмой или компанией.
  Показателем успеха мероприятий по санированию может быть устранение неплатежеспособности фирмы или достижение определенного уровня рентабельности.
  Структура процесса санирования выглядит следующим образом. Рассматриваются три ситуации в определенной последовательности: оценка прошлой ситуации (I), оценка современного состояния (II) и прогноз развития организации в будущем (III) (в баллах).
  При санировании должен быть составлен и план наихудшего случая с учетом рисков. Здесь необходимо выбрать одну из трех возможных стратегий развития: некоторого сокращения, стабилизации и роста организации. Методика проведения санирования представлена на рис. 9.4.
 
 
  Рис. 9.4. Проведение санирования
 
  После осуществления санирования и по истечении одного года работы в новых условиях обычно проводят анализ общего состояния организации, а потом уже на основе его материалов рассчитывают прогнозную оценку будущей стабильности организации.
  Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения, который гласит, что каждая материальная система (организация, коллектив этнических образований, семья и т.д.) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Этот закон имеет следующее аналитическое обоснование:
 
  ,
 
  где Ri - потенциал (ресурс) материальной системы в i-й сфере (экономика, организация, финансы и т.д.), способствующий ее развитию; V1i - ресурс внешнего разрушительного воздействия; V2i - ресурс внутреннего воздействия, стремящийся ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.
  Здесь общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.
  Левую часть формулы называют "энергией удержания" (у), а правую - "энергией ликвидации" (л). Тогда эту формулу можно представить в следующем виде: у > л. Параметры V1i и V2i могут влиять на деятельность организации как позитивно, так и негативно. При позитивном влиянии они увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации либо последняя остается на прежнем уровне, а при негативном повышают только энергию ликвидации.
  Аналитическое обоснование закона самосохранения организации может служить базой для прогнозной оценки стабильности организации на ближайшую перспективу.
  Логическая схема оценки будущей стабильности организации представлена на рис. 9.5.
  Оценка будущей стабильности организации определяется по формуле
 
  ,
 
 где Сб - стабильность в будущем; Пр - перспективы будущего роста; Рб - рентабельность в будущем; Бт - благоприятные тенденции; НТ - неблагоприятные тенденции; ?, ?, у, z - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (их сумма не должна превышать единицу).
  Анализ внешней среды служит инструментом, при котором разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей их предотвращения, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
 
 
  Рис. 9.5. Оценка будущей стабильности предприятия
 
  Проанализировав внешнюю среду и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
  Все очевидные и конкретные опасности и проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют "сильными сигналами". Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть "слабыми сигналами".
  При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают "слабые сигналы".
  Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 2,5-3,0, организация еще может себе позволить дождаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 3 и более, когда ситуация меняется быстро, организация не должна опоздать с принятием рационального решения. Вводится план действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы (рис. 9.6).
  В левой колонке перечислены пять уровней расширения информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, можно заметить, как сигналы, вначале слабые, становятся все сильнее и предсказывают нарастающую опасность.
  По горизонтали перечислены принимаемые контрмеры в зависимости от характера сигналов. Самые слабые (уровни А и Б) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность, в самые сильные (уровни Д, Е) - это контрмеры в ответ на опасности или новые возможности. Руководство должно принять решение о выводе на рынок новой продукции, переходе к новой стратегии ценообразования, развертыванию производства или свертыванию низкорентабельной продукции.
 
 Уровень
 сигна-
 лов из
 внеш-
 ней
 среды
 ействия предприятия и характер мер при нарастании сигналов
 Наблюдения за внешней обстановкой А Определение силы или слабости сигналов Б Снижение внешней стратегической уязвимости В Повышение гибкости внутри предприятия Г Разработка мероприятий и их осуществление Д Предотв-ращение возникшей проблемы Е I Опасность осознается II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 аблюдения за
 внешней
 обстановкой
 А
 пределение
 силы или
 слабости
 сигналов
 Б
 нижение
 внешней
 стратегической
 уязвимости
 В
 овышение
 гибкости
 внутри
 предприятия
 Г
 азработка
 мероприятий и
 их
 осуществление
 Д
 редотв-ращение
 возникшей
 проблемы
 Е
 
 
 пасность осознается
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 II Источники опасности становятся ясны . III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 I
 сточники опасности становятся ясны .
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы

<< Пред.           стр. 6 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу