<< Пред.           стр. 7 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу

Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 III Масштабы опасности принимают конкретные очертания IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 II
 асштабы опасности принимают конкретные очертания
  IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 
  IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
  IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 IV Пути решения проблемы определяются V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 V
 ути решения проблемы определяются
  V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 V Результаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов. Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 
 езультаты намеченных контрмер предсказуемы и выполнимы
  Рис. 9.6. Действия организации при "слабых сигналах" о возникновении проблемы
 
  Выводы на основе анализа внешней среды должны содержать перечень внешних опасностей и возможностей развития организации с учетом этих ситуаций. Значение каждой из групп факторов для организации можно оценить с помощью баллов.
  Нестабильные условия могут привести к появлению неожиданных проблем, и тогда потребуется корректировка управления организацией. Для расчета уровня нестабильности организации можно использовать метод оценки будущей нестабильности организации с помощью показателя, разработанного профессором Калифорнийского университета (США) И. Ансоффом и названного им уровнем нестабильности среды. Он определяется по трем показателям, характеризующим привычность событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Влияние каждого из них оценивается числом баллов KНi (j=l,2,3), каждое из которых не может быть более пяти (табл. 9.4.).
 
  Таблица 9.4
  Уровень нестабильности организации
 
 
 
  Уровень нестабильности, учитываемый значением коэффициента КН, можно приблизительно определить как среднее значение показателей КНi. Наибольшая нестабильность будет при максимальном KHj = 5. Если события характеризуются как неожиданные, но имеющие аналоги с прошлым, то KHi = 3,l?4.
  Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:
  а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
  б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;
  в) неумение принять контрмеры приводят к финансовому ущербу или снижению прибыли;
  г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный порядок в организации не позволяет этого делать.
  Если уровень внешней нестабильности организации превышает 4 и приближается к 5, она должна применить систему чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях. Эта система предполагает следующие действия:
  * при возникновении стратегических неожиданностей надо вводить коммутационную сеть связей для чрезвычайных ситуаций;
  * на время чрезвычайного положения следует перераспределить обязанности высшего руководства, принять меры по жесткому контролю за производственной дисциплиной и сохранению морального климата в коллективе;
  * нужно ввести сеть оперативных групп и осуществить испытание связей между группами;
  * необходимо ввести жесткий контроль за финансами организации.
 
 9.4. Выбор стратегий и перспектив развития организаций
 
  Обозначим основные направления и особенности развития организаций в начале XXI в.
  I. Рыночная стратегия.
  1. Товарная стратегия.
  1.1. Номенклатурная стратегия (выбор типа номенклатуры):
  - монономенклатурное производство;
  - доминантно-номенклатурное производство;
  - полисегментная номенклатура производства;
  - изменение номенклатурного типа предприятия.
  1.2. Ассортиментная стратегия (выбор типа ассортимента):
  - широкоассортиментное производство;
  - узкоассортиментное производство;
  - среднеассортиментное производство;
  - изменение ассортиментного типа производства.
  1.3. Стратегия обновления номенклатуры производства.
  1.4. Стратегия качества продукции.
  2. Стратегия выбора рынка.
  2.1. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:
  - многосегментный рынок сбыта;
  - доминантно-сегментный рынок сбыта;
  - полисегментный рынок сбыта;
  - смена структуры рынка сбыта.
  2.2. Стратегия рыночной экспансии.
  2.3. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке.
  2.4. Стратегия ценообразования.
  3. Ресурсно-рыночная стратегия.
  3.1. Стратегия объема ресурсных запасов.
  3.2. Стратегия качества ресурсов.
  3.3. Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов.
  II. Технологическая стратегия.
  1. Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования ("технологический тип предприятия").
  2. Отсутствие стабильной технологии ("конъюнктный тип"),
  3. Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике ("маркетинговый тип").
  4. Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР.
  5. Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР.
  6. Обновление технологии с учетом технологических разрывов.
  III. Интеграционная стратегия.
  1. Стратегия вертикальной интеграции.
  1.1. Консолидация (присоединение).
  1.2. Франчайзинг.
  1.3. Группировка (обмен правами).
  1.4. Целевая пролонгация договоров о правах и поставках.
  2. Стратегия горизонтальной интеграции.
  3. Стратегия диагональной интеграции.
  IV. Финансово-инвестиционная стратегия.
  1. Стратегия приведения внешних финансовых ресурсов.
  1.1. Стратегия выбора источников средств.
  1.2. Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов.
  1.3. Стратегия возврата привлеченных средств.
  2. Стратегия инвестирования имеющихся средств.
  2.1. Использование средств для развития собственного производства.
  2.2. Самостоятельная реализация инвестиционных проектов.
  2.3. Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов.
  V. Социальная стратегия.
  1. Стратегия выбора социального типа коллектива.
  1.1. "Стая" - коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством.
  1.2. "Автобус" - временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью.
  1.3. "Семья" - коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов.
  1.4. "Стадо" - сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером.
  1.5. "Улей" - постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями.
  2. Стратегия численности и квалификации работников.
  3. Стратегия управляемости и взаимозаменяемости работников.
  4. Стратегия мотивации труда.
  5. Стратегия условий труда и отдыха работающих.
  6. Стратегия жилищного строительства.
  VI. Стратегия управления.
  1. Тип управления.
  1.1. Стратегический характер управления.
  1.2. Тактический характер управления.
  1.3. Оперативный характер управления,
  2. Производственная структура предприятия.
  2.1. Специализированная структура предприятия.
  2.2. Комплексная структура предприятия.
  2.3. Структура, ориентированная на потребителя.
  3. Организационная структура.
  3.1. Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов - "механическая" ("бюрократическая") структура.
  3.2. Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов - "органическая"("адаптивная")структура.
  4. Принцип структуризации коллектива предприятия.
  4.1. Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам - профессиональная структура.
  4.2. Группировка работников по функциональным знаниям и навыкам - функциональная структура.
  4.3. Группировка работников по видам производимой продукции - предметная структура.
  4.4. Группировка работников по технологическому принципу - технологическая структура.
  4.5. Группировка сотрудников по их участию в одном проекте - проектная (временная) организационная структура.
  VII. Стратегия совершенного качества.
  Конкурентоспособность организации, стабильность ее работы в настоящем и будущем в основном зависит от качества предлагаемой продукции и возможности поставлять ее в нужном объеме и в срок, а также от цены. Перед любой организацией встает вопрос о насыщении рынков высококачественной продукцией, а поэтому показатели, определяющие уровень качества и другие характеристики конкурентоспособности, должны постоянно улучшаться.
  Еще в 1987 г. Международная организация по стандартизации утвердила несколько стандартов, называемых стандартами ИСО серии 9000. К этой серии относят стандарты ИСО 9000-9004,8402 и некоторые другие, предлагающие системный подход к обеспечению и управлению качеством продукции в промышленных, торговых и правительственных организациях.
  Создатели рассматривали стандарты как рыночный инструмент, который устанавливал бы единые требования к обеспечению качества продукции, поставляемой на мировой рынок различными организациями. Но уже через год, в 1988 г., 14 ведущих европейских компаний создали Европейский фонд управления качеством (The European Foundation for Quality Management - EFQM), который при поддержке Европейской организации по качеству (The European Organization for Quality - EOQ) и Европейской комиссии (The European Commission) в 1991 г. учредил Европейскую премию за качество. Критерии Европейской премии описывают модель, которую сначала назвали моделью всеобщего руководства качеством, а позднее -моделью совершенного бизнеса. Она имеет несколько коренных отличий от наиболее полной модели системы качества по ИСО 9001.
  Предлагаемая модель основывается на японских принципах всеобщего руководства качеством и предусматривает достижение превосходства за счет удовлетворения растущих потребностей покупателей и непрерывного совершенствования продукции и процессов. Модель совершенного бизнеса не отделяет систему управления качеством от общей системы управления организацией, а система качества по ИСО 9001 представляет как бы надстройку к общей системе управления. Новые стандарты ИСО (СД1 9001:2000 и 9004:2000), которые приняты в 2000 г., построены на модели совершенного бизнеса. В них уже не ставится задача обеспечения качества, а обозначена высшая цель - удовлетворение потребителей путем выполнения и перевыполнения установленных требований с помощью системы, ее постоянного улучшения и предупреждения несоответствий.
  Модель совершенного бизнеса также постоянно улучшается и дополняется. Ее вариант 2000 г. насчитывает 11 критериев, которые объединены в две группы. Первая характеризует возможность организации, обеспечивает ей конкурентоспособность и прибыли в настоящем и будущем. Вторая отражает результаты деятельности, критерии которой позволяют оценить эффективность управления процессами и одновременно дают информацию для их улучшения.
  Модель совершенного бизнеса 2000 г. по группам и критериям показана на рис. 9.7.
 
 
  Рис. 9.7. Модель совершенного бизнеса
 
  Модель совершенного бизнеса - это прежде всего стройный процесс управления организаций, который уже нашел практическое применение во многих фирмах мира и подтвердил свою эффективность. В этом как раз и заключается научно обоснованный подход к полному циклу управления организацией.
 
  (?) Вопросы и задания для повторения
 
  1. Что такое реорганизация предприятий? Почему ее проведение в современных условиях является объективной необходимостью?
  2. Дайте краткую характеристику основных направлений реструктуризации организаций.
  3. В чем отличие реструктуризации от реорганизации? Рассмотрите особенности стратегической и спекулятивной реструктуризации.
  4. Для чего необходимо продлить санацию организаций? В чем ее экономическая целесообразность?
  5. Как обосновать будущую стабильность и применить в практических условиях закон самосохранения организации?
  6. Какие меры предпринимает организация при "слабых сигналах" о возникновении проблемы?
  7. В чем особенности стратегий развития организаций в начале XX в.?
  8. Каково содержание модели совершенного бизнеса?
 
 Глава 10. Научные подходы к процессу менеджмента
 
 10.1. Коммуникационный процесс в управлении (менеджменте)
 
  Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить понимание информации, которая является предметом обмена, т.е. сообщений, другими словами, обеспечить эффективность обмена информацией.
  В коммуникационном процессе можно выделить четыре элемента.
  1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее и передающее ее.
  2. Сообщение - сама информация, закодированная с помощью символов.
  3. Канал -средство сообщения информации.
  4. Получатель - лицо, которому предназначена информация. В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, задачей которых является составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы источник информации и ее получатель поняли и разделили исходную идею. Рассмотрим эти этапы.
  Зарождение идеи. Любой коммуникационный процесс начинается с формирования идеи или отбора информации. На этом этапе отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
  Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты, т.е. выбрать средство общения.
  Отправитель информации также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования, например передача речи и письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта, видеоленты) и др. Для более эффективного коммуникационного процесса желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании.
  Передача. На третьем этапе происходит физическая передача сообщения, т.е. отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.
  Декодирование. Это перевод символов в мысли получателя, когда они, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, т.е. правильно поняты им. С точки зрения руководителя обмен информацией можно считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, производя действия, которых ждал от него отправитель. В целом процесс коммуникаций можно представить в виде простой модели процесса обмена информацией (рис. 10.1).
 
 
  Рис. 10.1. Модель процесса обмена информацией
 
  Эффективность обмена информацией во многом зависит от наличия обратной связи по поводу постоянного сообщения. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
  Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.
  Двусторонний обмен информацией не только способствует ее эффективному восприятию, но и позволяет обеим сторонам подавлять шум. Шумом называют то, что искажает смысл. Его источники создают преграды на пути обмена информацией. Ими могут быть язык, различия в восприятии, из-за которых может искажаться смысл в процессах кодирования и декодирования, различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
  Обычно определенные шумы присутствуют всегда. Их невысокий уровень, незначительно искажающий смысл сообщения, возможно преодолеть и передать информацию. Однако высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать информационный обмен. На рис. 10.2 представлена схема коммуникационного процесса как системы с обратной связью и шумом.
 
  Рис. 10.2. Схема коммуникационного процесса как системы с обратной связью и шумом
 
  В процессе обмена информацией возникает множество барьеров, преград пути межличностных коммуникаций. Одна из них возникает из-за конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию no-разному в зависимости от накопленного опыта.
  Расхождения между основами суждений могут стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в процессе общения.
  Все средства общения делятся на две большие группы: вербальные и невербальные. Вербальные - это словесные средства общения. Невербальные средства общения столь же важны, как и словесные. Передача информации, по многим исследованиям специалистов, происходит за счет вербальных средств (только слов) и звуковых (включая тон голоса, интонации голоса, звука) - на 55%, а за счет невербальных - на 45%.
  Между вербальными и невербальными средствами общения существует своеобразное разделение функций: по словесному каналу передается чистая информация, а по невербальному - отношение к партнеру по общению.
  К невербальным средствам общения относятся (рис. 10.3):
  * кинесика- зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении;
  * просодика - общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения;
  * экстралингвистика -включение в речь пауз, а также различного рода психофизиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха и т.д.;
  * такесика - динамические прикосновения в форме рукопожатия, поцелуи, похлопывания;
  * проксемика - ориентация партнеров в момент общения и дистанция между ними.
 
 
  Рис. 10.3. Невербальные средства общения между людьми
 
  Содержание информации передается непосредственно при помощи языка, т.е. принимает вербальную, или словесную, форму. При этом передаваемая информация частично искажается, частично происходит ее потеря. Последний процесс отражен на схеме (рис. 10.4), разработанной П. Мицичен.
 
 
  Рис. 10.4. Процесс потери информации
 
  Из приведенной ниже таблицы следует, что письменные указания запоминаются лишь на 10%, устные - на 20%, а визуальные (т.е. что видим и слышим) - самые эффективные, они запоминаются на 50%.
 
  Источники пополнения и сохранения знаний
  Процент пополнения знаний Процент сохранения знаний 1 - через вкус
  1,5 - через прикосновение
  3,5 - через запах
  11 - через слух
  83 - через зрение 10 - что читаем
  20 - что слышим
  30- что видим
  Коммуникационная сеть
  Сети состоят из двух уровней и более, присущи прежде всего иерархическим структурам и имеют центральное звено, которое служит исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.
  Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управляемой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, которая носит название "звезда". Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и информационные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений".
  Но для крупных управляющих структур такая коммуникационная сеть практически не пригодна, так как центральное звено А уже не справляется с эффективной переработкой и передачей информации. Поэтому вводится новая сеть, получившая название "шпора". В этой сети введен своего рода "помощник" Б, конкретизирующий команды и распределяющий информации между исполнителями В, Г, Д.
 
 
 
  В сетях типа "звезда" и "шпора" число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека, их контролирующего. Это обстоятельство ставит естественный предел управляющим структурам, а следовательно, препятствует расширению самих организаций, обусловленных ростом масштабов производства.
  Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны коммуникационные сети типа "тент" и его модификации, получившие названия "палатка" и "дом".
 
 
 
  В "доме", например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Г и Б, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Здесь выявляется принципиальная ненужность В и возможность его исключения из управляемой структуры.
  Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг". В крупных организациях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. "Круг" характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы. Такая координация обеспечивается также с помощью сети типа "колесо", в котором имеется центральный субъект Д, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникации.
 
 
 
  Особенности межличностных коммуникаций
  Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом и т.п.). в различных ситуациях. Важное место в процессе занимает межличностная коммуникация. Она дает возможность более полного и всестороннего обсуждения, уяснения позиций, обеспечивает качество и успех в управленческой деятельности.
  Существенную роль в повышении эффективности межличностных информационных обменов играют традиционные и современные виды коммуникаций и "богатство" информации (рис. 10.5).
 
 
  Рис. 10.5. Виды коммуникаций и "богатство" информации
 
 10.2. Мотивационные процессы в системе менеджмента
 
  Мотивация - это процесс создания у работников внутренних побуждений к труду, т.е. процесс, с помощью которого руководитель активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться. Классификация теорий мотивации представлена на рис. 10.6.
 
 
  Рис. 10.6. Классификация теорий мотивации
 
  Как показано на схеме, теории мотивации подразделяются на две особые подгруппы:
  * содержательные теории мотивации, которые ориентированы на определение потребностей и анализа связанных с ним факторов;
  * процессуальные теории мотивации, которые основываются на анализе поведения человека и процедур выбора поведения.
 
  Содержательные теории мотивации
 
  Содержательные теории мотивации нацелены на выявление потребностей, побуждающих людей к действиям. В этой области известно несколько теории, среди которых наиболее популярны теории Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга.
  Теория иерархии Маслоу. Согласно этой теории все потребности могут быть сведены в строгую иерархию, которая представлена на рис. 10.7.
 
 
  Рис. 10.7. Ступени мотивации (по теории Маслоу)
 
  Теория потребностей Мак Клелланда. По сути она является продолжением усеченной модели мотивации Маслоу. Основу теории составляют потребности внешних уровней. Автор исходит из того, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
  Дополним усеченную пирамиду (ступени) Маслоу третичными потребностями, выделенными Мак Клелландом и получим завершенную пирамиду мотиваций (рис. 10.8).
  Стремление людей к достижению успеха и получению известности справедливо и безгранично. Но получение власти для всех исполнителей - процесс практически невыполнимый. Поэтому на какой-то ступени мотивации человек должен остановиться и объективно оценить свои возможности, чтобы не впасть в состояние, подобное старухе в известной сказке А.С. Пушкина "О рыбаке и рыбке".
  Однако первичные потребности людей, да и по возможности вторичные, согласно теории Маслоу, должны быть обеспечены и соблюдены во всех странах мира в наступившем XXI в.
 
 
  Рис. 10.8. Пирамида мотивации (по методам Маслоу и Мак Клелланда)
 
  Двуфакторная теория Герцберга. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях человека; данная модель получила название "теории двух факторов". К первому относятся гигиенические факторы. Их отсутствие приводит к возникновению ситуации неудовлетворенности трудом.
  Ко второму фактору относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью деятельности чело века.

<< Пред.           стр. 7 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу