ПИЧУЖКИН И ОСНОВЫ МEНEДЖМEНТА 2003 9

Лизинг - долгосрочная аренда, связанная с передачей в пользование оборудования, транспортных средств и другого имущества (движимого и недвижимого). Фактически лизинг представляет собой форму материально-технического снабжения с одновременным кредитованием и арендой.
Селенг- это одна из разновидностей лизинга. Он представляет собой специфическую форму обязательства, регламентируемую договором имущественного найма и состоящую в передаче собственником своих прав по пользованию и распоряжению его имуществом за определенную плату. При этом собственник остается владельцем переданного имущества и может по первому требованию возвратить его.
Инжиниринг - инженерно-консультационные услуги по созданию предприятий и объектов. Он включает в себя комплекс работ по проведению предварительных исследований, подготовке технико-экономического обоснования, комплекта проектных документов, а также разработке рекомендаций по организации производства и управления, эксплуатации оборудования и реализации готовой продукции.
Трастинг - один из эффективных способов накопления капитала. Истоки его накопления следующие: на собранные с граждан деньги создается производственное или торговое предприятие обычно в форме полного товарищества. За счет полученной прибыли для совладельцев товарищества приобретаются акции преуспевающих АО, банков и других организаций, таким образом, гражданин получает на свой денежный вклад часть прибыли от деятельности товарищества, акции, дивиденды по акциям.
Франчайзинг - система передачи или продажи лицензий на технологию или товарный знак. Его сущность заключается в том, что фирма (френчайзор), имеющая высокий имидж на рынке, передает неизвестной потребителям фирме (франчайзиату) право, т.е. лицензию на деятельность по своей технологии и под своим товарным знаком и получает oт этого определенный доход.
Аккаутинг - сфера предпринимательства, связанная со сбором, обработкой, классификацией, анализом и оформлением различных видов финансовой информации. Аккаутинг служит важным инструментом снижения степени финансового риска.
Финансовый менеджер должен выбрать эффективные приемы наращивания капитала для конкретного случая в конкретных условиях при минимальном риске для предприятия или организации.

11.5. Организационная культура в системе менеджмента

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются людьми через "символические" средства общения духовного, материального, внешнего и внутриорганизационного окружения. Аспекты организационной культуры представлены на рис. 11.8.
Организационная культура как область знаний входит в серию управленческих наук. Она выделилась из новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях:
* личность в организации (индивидуальное поведение);
* групповое поведение в организации;
* поведение руководителя в организации;
* адаптация организации к внутренней и внешней среде;
* повышение организационной эффективности в деятельности организации.
Дадим более развернутое определение этого понятия: организационная культура - это система правил и норм обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала организации, стиля руководства, уровня образования и профессионального мастерства исполнителей, удовлетворенность их условиями труда и совместимости между собой и организацией.

Рис. 11.8. Аспекты организационной культуры

На организационную культуру оказывают влияние привычки и склонности, потребности и профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. Она может формироваться следующими путями:
* деятельностью руководителя или собственника организации;
* сложившимися долговременными традициями фирмы;
* искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных групп;
* естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Все перечисленные пути, за исключением искусственного формирования организационной структуры, называются корпоративной культурой. Термин "организационная культура" имеет более общий характер.
Содержание отношений организационной культуры по В. Сате схематично представлено на рис. 11.9.

Рис. 11.9. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Специалисты по организационной культуре выделяют большое разнообразие типов культур. Так, Ч. Хенди выделяет культуры власти, роли, задачи, личности; Л. Нельсон и Ф. Бернс - реагирующую, отзывчивую, активную и высокоэффективную культуры; Р. Акофф - автократию, автономию, демократию и доктор - пациент; Н. Ансофф выделяет административную и предпринимательскую культуры.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике. Так, в зависимости от приоритетов в организационной культуре власти, роли, поступков и личности символика означает:
* паук - символ приоритета в организационной культуре власти;
* греческий храм - приоритет в организационной культуре роли;
* статуя Ники - приоритет в организационной культуре поступков;
* изображение Земного шара - приоритет в организационной культуре личности.
Эту символику можно заметить в рекламных проспектах на продукцию или на здании фирмы, производящей ее, т.е. они отражают приверженность различных организаций к определенным приоритетам в организационной культуре. Она может иметь особенности в зависимости от форм собственности, положения на рынке, рода деятельности и т.д.
На культуру организации влияют наиболее яркие события в истории фирмы, технология, экономика, собственность, миссия, цели и задачи, окружение, люди, виды и качество продукции. К особенностям корпоративных культур известных российских и зарубежных фирм относятся:
* нормы, принципы, правила, сложившиеся убеждения;
* ценности, идеалы;
* методы мотивации;
* способы выполнения работы;
* отношения к сотрудникам и клиентам;
* церемонии, ритуалы, традиции, обычаи, имидж;
* характеристики персонала.
Экспериментальная оценка корпоративных культур организаций Владимирской обл. представлена в табл. 11.1.

Таблица 11.1
Анализ корпоративных культур организаций Владимирской обл.
Элементы исследования

Оценка культуры, % власти роли задачи личности Степень соответствия Вашей организации 68 77 68 44 Степень соответствия Вашим личным предпочтениям 46 72 82 64
Из приведенных данных следует, что на предприятиях Владимирской обл. относительно высокая культура роли по степени соответствия организаций - 68% и относительно низкая культура личности - 44%.
Данный результат анализа корпоративных культур, характерный и для других регионов России, - своего рода "информация к размышлению". Он должен привлечь внимание руководства страной, регионов и фирм к подготовке и переподготовке менеджеров по основам организационной и управленческой культуры. Управление организационной культурой с целью достижения эффективности организации можно представить в виде моделей (рис. 11.10-11.12).

Рис. 11.10. Модель важнейших ценностей организации

Рис. 11.11. Модель формирования способностей

Рис. 11.12. Модель организации знаний

Интегральная оценка организационной культуры определяется по формуле

,

где Ку, -уровень организационной культуры; ni -число показателей; р - критерий оценочного показателя; Ф(Рj) - значение критерия, баллы.
Интегральный показатель оценки организационной культуры применяют для определения:
* стадии жизненного цикла;
* организационной культуры подразделений;
* приоритетов отдельного сотрудника;
* ориентации новичков;
* оценки организационной культуры руководителями и подчиненными;
* кросс-культурных проблем;
* контактных проблем.
Организационно-культурные проблемы международного менеджмента следующие:
* язык;
* социальная организация общества;
* образование и технология;
* религия, духовная сфера;
* право и политика;
* эстетика, искусство, этика, мораль.
Рассмотрим способы осуществления власти. Известный специалист в этой области Д. Чайльд выделяет три системы власти.
Система иерархической власти - характеризуется пирамидальной структурой управления в сложных многоуровневых системах, которая отражает схему управления в виде пирамиды или дерева, причем потоки информации и решений имеют резко очерченные ориентиры, построенные в порядке логической взаимосвязи между уровнями по принципу иерархии от высшего звена управления к низшему.
Система, основанная на осуществлении власти через определенный контроль над основными ресурсами, в которых нуждается организация, с опорой на квалификацию исполнителей и полный контроль над информацией.
Сетевая система власти, в значительной степени апеллирующая к децентрализованной структуре принятия решения, выражается в организационной форме матричного типа.
Особенностью сетевой системы является то, что определение процедур выбора власти позволяет выявить относительно целостную и стабильную, поддающуюся идентификации структуру управления.
Власть может принимать различные формы. Дж. Френч и Б. Рейвен - исследователи в области власти и лидерства (руководства) - разработали классификацию ее основ, согласно которой имеется пять основных форм власти.
1. Законная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - четко их выполнять. Законную власть часто называют традиционной. Она эффективна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя, считая, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
2. Власть, основанная на принуждении. Власть посредством принуждений, влияние через страх, - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.
Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему. Даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дают немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, руководители иногда используют более тонкие способы вселения страха.
3. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на людей. Такая форма власти оказывает воздействие через положительное подкрепление подчиненного вознаграждением с целью добиться от него желаемого поведения. Данная власть будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и различными методиками.
В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы воздействия на исполнителей.
4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Эта форма власти построена не на логике или давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером, влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.
Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. К характеристикам харизматических личностей относятся следующие:
* обмен энергией - создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
* внушительная внешность - харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
* независимость характера - в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
* хорошие риторические способности - у лидера есть умение говорить и способность к межличностному общению;
* восприятие восхищения своей личностью - лидеры чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
* достойная и уверенная манера держаться-такие люди выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может использовать власть примера, часто служит образцом поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения руководителя. Как правило, чем больше последний является для кого-то идеалом, тем больше людей проявляют уважение к нему.
5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Такое влияние осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что его шеф обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы и принимает на веру ценность его знаний. Не сомневаясь в компетенции руководителя, люди полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем они существеннее и очевиднее в проявлении, тем большей власти добивается руководитель. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая, посредством которой влияют харизматические личности. Она и действует медленнее. Если харизматический лидер сможет вселить веру за одно-единственное выступление, то формирование разумной веры потребует длительного времени.

11.6. Человеческий фактор в управлении (менеджменте)

Человеческий фактор в производственной и управленческой деятельности все больше становится интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников прежде всего зависит от общения в коллективе, в частности с руководителем.
Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение. К ним относятся личностные особенности руководителя и подчиненных, характер их взаимоотношений, степень зрелости подчиненных, готовности брать на себя ответственность, содержание деятельности, четкость постановки и структурированность задач и многие другие обстоятельства.
Исследования типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стиля руководства - это авторитарный, или автократический, демократический и либерально-попустительский. Их характеристика представлена в табл. 11.2.
Авторитарный стиль руководства часто приводит к конфликтам из-за стремления высшего управляющего к единовластию. Претензия лидера на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в итоге влияет на эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.

Таблица 11.2
Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стиль руководства Авторитарный Демократический Либерально-попустительский Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненным Ждет указаний от руководства или решения совещания Способ доведения решений до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает, все умеет Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе Характер отношения с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль Мягок, покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно То же
Существует два вида авторитарного стиля руководства: эксплуататорский и благожелательный.
Эксплуататорский вид авторитарного стиля сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать.
Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
При более мягком благожелательном виде авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчиненных и под строгим контролем предоставлять им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя. Он может интересоваться их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Демократический стиль управления предполагает взаимодействие на уровне "взрослый" - "взрослый". У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Руководитель-демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляя своего превосходства и правильно реагируя на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.
Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом. Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, при осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность, и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Благоприятная обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.
Различают два вида демократического стиля: консультативный и партисипативный. Консультативный вид характеризуется тем, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках - свою точку зрения. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
Партисипативный вид демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.
Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в 2 раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, предпочтителен либерально-попустительский стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Либеральный стиль руководства характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремится уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель -либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.
Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненным от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Существующие авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят один в другой, образуя непрерывную цепочку.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в 2 раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Позднее возникла идея обоснования "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" (или матрица стилей) Р. Блейка и М. Мутона, изображенная на рис. 11.13. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 стрелок и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле, т.е. 81 вариант стиля управления. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Рис. 11.13. Матрица стилей руководства Р. Блейка и М. Мутона

9.1. Авторитарное руководство. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой деятельности. Они считают, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.
1.9. Социальное руководство. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию непродуманных половинчатых решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе, даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом подходе к стилю руководства.
5.5. Производственно-социальное управление. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он составляет основу для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществление контроля их деятельности в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
1.1. Примитивное руководство, или "отдых на работе". Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя, а кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль управления, либо сменить самого руководителя.
9.9. Командное руководство, или руководство "лицом к лицу". Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера (позиция 5.5), который считает, что залог успеха - в компромиссе, управленцы данного типа не останавливаются на полпути. Они стремятся приложить максимум усилий как в социальной сфере, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции или услуг они считают активное вовлечение починенных в процесс принятия решений.
Р. Блейк и М. Мутон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее правильным, успешным будет применение командного руководства.
Дополняющим материалом в системе человеческого фактора в менеджменте считаются принципы мерфологии, знание которых будет полезно для руководителей всех типов управления.

Мерфология

Законы Мерфи. А. Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.
Следствие 1. Все не так легко, как кажется.
Следствие 2. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше.
Следствие 3. Всякое решение плодит новые проблемы.
Б. Когда дела идут хорошо, что-то должно случиться в самом ближайшем будущем.
Следствие 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом ближайшем будущем они пойдут еще хуже.
Следствие 2. Если Вам кажется, что ситуация улучшается, значит Вы что-то не заметили.
Закон Чизхолма. Любые предложения люди понимаю иначе, чем тот, кто их вносит.
Закон Скотта. Неважно, что что-то идет неправильно, возможно, это хорошо выглядит.
Закон Финэйгла. Если уж работа проваливается, то всякая попытка ее спасти только ухудшит дело.
Закон термодинамики Эверитта. Неразбериха в обществе постоянно возрастает. Только очень упорным трудом можно ее несколько уменьшить. Однако сама эта попытка приведет к росту совокупной неразберихи.
Закон термодинамики Мерфи. Под давлением все ухудшается.
Закон Паддера. Все, что хорошо начинается, кончается плохо. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Закон Джонсона. Потерянный Вами номер журнала содержит именно ту статью, рассказ или отрывок романа, который Вы срочно хотели бы почитать.
Следствие 1. У всех Ваших друзей этого номера либо не было, либо он утерян, либо его выбросили.
Следствие 2. Вещь нельзя найти, пока не купишь взамен нее другую.
Правило взаимозависимости Ричарда. То, что Вы храните достаточно долго, можно выбросить. Как только Вы что-то выбросите, оно Вам сразу же понадобится.
Закон езды на велосипеде. Независимо от того, куда Вы едете - это в гору и против ветра!
Закон кошачьей безысходности. Как только кошка растянулась и начала засыпать на Ваших коленях, Вам срочно понадобилось встать и идти.
Закон Джонсона. Зубная боль обычно начинается в ночь на субботу.
Наблюдение Этторе. Соседняя очередь всегда движется быстрее.
Закон избирательности тяготения. Предмет упадет таким образом, чтобы нанести наибольший ущерб.
Следствие. Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо пропорциональна стоимости ковра.
Закон Энтони. Любой предмет, если его уронят, закатывается в самый недоступный угол комнаты.
Следствие. Закатываясь в угол, он сначала ударит Вас по пальцам ноги.
Закон Поля. С пола упасть нельзя.
Закон Уатсона. Надежность оборудования обратно пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдающих.
Закон противодействия Фудда. Толкните что-нибудь тяжелое, и оно опрокинется.
Постулат Хорнере. Опыт растет прямо пропорционально выведенному из строя оборудованию.
Аксиома Хана. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец, инструкцию!
Закон Майерса. Если факты не подтверждают теорию, от них надо избавиться.
Закон Янга. Все великие открытия делаются по ошибке.
Правило точности. Работая над решением задачи, всегда полезно знать ответ.
Закон лаборатории Фетта. Никогда не пытайтесь повторить удачный эксперимент.
Закон Купера. Если Вам непонятно какое-то слово в техническом тексте, не обращайте на него внимания. Текст полностью сохраняет смысл и без него.
Закон Витера. Унция репутации стоит фунта работы.
Закон Паркинсона. Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить.
Закон добровольного труда Зимерчи. Люди всегда согласны сделать работу, когда необходимость в этом уже отпала.
Афоризм Мэтчо. Дурак, занимающий высокий пост, подобен человеку на вершине горы: все ему кажется маленьким, а всем остальным кажется маленьким он сам.
Вечная проблема - нехватка времени для решения возникшей ситуации и предотвращения негативных последствий. Поэтому в человеческом обществе всегда не достает:
- спортсменам, воинам, разведчикам, морякам, особенно подводникам, - мгновения;
- космонавтам, автомобилистам, машинистам - секунды;
- летчикам, энергетикам, пожарным - минуты;
- преподавателям, медикам, ораторам, политикам -часа;
- учащимся, особенно студентам - суток;
- мэрам городов, работникам департаментов и районной администрации - недели;
- губернаторам, менеджерам всех рангов - месяца;
- министрам, аграриям, заготовителям -полугодия, сезона;
- премьерам, ученым, диссертантам, конструкторам, технологам - года;
- президентам, депутатам - пятилетия, еще одного срока избрания;
- писателям, архитекторам, строителям, работникам культуры и искусства - поколения;
- лесоводам, землеустроителям, преобразователям природы, экологам - века, столетия;
- Всевышнему -тысячелетия.
Особенно глубоко и лаконично законы мерфологии высказаны А. Безансоном:
"Незаслуженные почести гнусны; можно терпеть почести, когда они заслужены; но куда лучше заслужить и не удостоиться их. Совсем хорошо вовсе не думать о почестях, ценя лишь честь, а честью является поиск истины в главном вопросе и неискаженная передача этой истины всем, кто захочет ее узнать".

(?) Вопросы и задания для повторения

1. Дайте определение термину "менеджмент". Охарактеризуйте роль менеджмента в научной области человеческого знания и сфере практического применения.
2. Что означает инновационный менеджмент? Почему создание инновационных организаций является объективной необходимостью в современных условиях?
3. Какие условия определяют процесс инновационного производства и внедрения? В чем особенности организационных структур инновационных организаций?
4. В чем сущность креативного и эвристического менеджмента? Выделите их особенности и область практического применения.
5. Какие составляющие определяют понятие "финансовый менеджмент"? Выделите источники форматирования финансовых ресурсов организации и направление целей их расходования.
6. Обозначьте место и роль финансового рынка в системе финансового менеджмента. Отразите его особенности и проблемы практического применения.
7. Какова роль организационной культуры в системе управления (менеджмента)? Выделите наиболее распространенные типы организационных культур.
8. Перечислите основные модели и способы осуществления власти в организации. Дайте краткую характеристику формам власти.
9. Какую роль в менеджменте играет человеческий фактор? В чем его особенности?
10. Какие существуют стили руководства людьми и типы руководителей? Выделите наиболее приоритетные, с Вашей точки зрения, стили руководства.
11. В чем сущность принципов мерфологии?

Выводы

В концепции научного подхода к менеджменту важную роль играет коммуникационный процесс, так как идет обмен информацией между двумя и более людьми.
В процессе обмена информацией возникает множество преград на пути к межличностным коммуникациям. Причиной преград может быть языковой барьер, средства передачи информации, различия в ее восприятии по причине того, что люди могут понимать и интерпретировать одни и те же сведения по-разному в зависимости от профессионального уровня образования и наколенного опыта. Считается, что менеджеры до 70% рабочего времени непосредственно связаны с процессами коммуникации. Поэтому любому из них полезны знания и умение правильно говорить, читать, писать и слушать, чтобы не допускать ошибок в управлении подчиненными.
Управляя производством, менеджеры довольно часто принимают рискованные решения без их научного обоснования. От непродуманных и поспешных решений слишком велика цена ошибок и весьма серьезны их последствия. В данном разделе предложена концепция научного подхода к принятию управленческих решений. Она включает комплекс исследований, обобщений и результирующих компонентов, составляющих систему научного обоснования принимаемых решений.
В этом разделе дано теоретическое обоснование реорганизации и реструктуризации предприятий. Различают две разновидности реструктуризации - стратегическую и спекулятивную. Первая направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, а вторая - исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых уход от долгов, "висящих" на материнской компании, создание условий для естественного сокращения численности коллектива за счет снижения объема производства и изменения организационно-правового статуса фирмы.
Разработке оптимальной стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия должен предшествовать анализ управленческого обследования фирмы, ее слабых и сильных сторон. Особая значимость этого раздела - в обосновании стратегии экономического прорыва хозяйствующих субъектов, что является объективной необходимостью в современных условиях.
Важную роль в системе менеджмента играет организационная культура. Она представляет собой набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации, получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются людьми через средства общения духовного, материального, внешнего и внутриорганизационного окружения.
На организационную культуру оказывают влияние привычки и склонности, потребности и профессиональные интересы, моральные ценности и темперамент работающих.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике. Так, в зависимости от приоритетов в организационной культуре власти, роли, поступков и личности символика означает следующее:
* паук - символ приоритета в организационной культуре власти;
* греческий храм - приоритет в организационной культуре роли;
* статуя богини Ники - приоритет в организационной культуре поступков;
* изображение Земного шара - приоритет в организационной культуре личности.
Эту символику можно заметить в рекламных проспектах на выпускаемую продукцию или на здании фирмы, производящей ее, т.е. различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Символика может иметь особенности в зависимости от форм собственности, положения на рынке, рода деятельности, вида и качества продукции.
Основную роль в производственной и управленческой деятельности играет человеческий фактор. Он все больше становится интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различных видов деятельности. Профессионально руководить людьми может не каждый. Кроме умения управлять, руководитель должен учитывать множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых процесс управления получает свое конкретное наполнение. К ним относят личностные особенности руководителя и подчиненных, характер их взаимоотношений, степень зрелости подчиненных, готовность брать на себя ответственность, содержание деятельности, четкость постановки и структурированность задач и многие другие обстоятельства. Исследование типов руководителей и эффективности управления позволило выявить три стиля руководства: авторитарный, или автократический, демократический и либерально-попустительский.
Существующие стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В зависимости от возникшей ситуации руководитель должен применять тот или иной (искомый) стиль управления.

Практикум

1. Проведите управленческое обследование слабых и сильных сторон базовой организации и рассчитайте средний балл состояния ее производственно-финансовой деятельности по пятибалльной системе (см. табл. 9.2).
2. Что такое мотивация? В чем особенность содержательной и процессуальной территории мотивации?
3. Составьте пирамиду мотивации по методу Маслоу и Мак Клелланда и распределите потребности людей по мере возрастания (см. рис. 10.8).
4. В чем особенности вербальных и невербальных средств общения между людьми?
5. Проведите анализ состояния производственно-хозяйственной деятельности базовой организации и дайте оценку ее эффективности (см. табл. 9.3).
6. Что такое "финансовый менеджмент"? Рассмотрите источники формирования финансовых ресурсов организации и их использование.
7. Составьте структуру управления инновационной организации с выделением самостоятельных бизнес-единиц и центров прибыли по разработке проектов А, Б (см. рис. 11.4).
8. Определите роль человеческого фактора в менеджменте и охарактеризуйте стили руководства.
9. Составьте модель важнейших ценностей организации и определите по соответствующей формуле интегральную оценку организационной культуры.

Заключение

В настоящем учебнике подробно рассмотрены теоретические и практические аспекты процессного и функционального подхода к управлению. Диалектика исследования материала, его анализ, обобщение и изложение проведены по традиционному логическому сценарию на основе дедуктивно-индуктивного метода.
В нем сделана попытка представить современный аналитический материал, по форме и содержанию отражающий научный подход к экономическим, организационным и управленческим процессам, рассматривающий организацию и как процесс, и как явление.
Одной из перспективных научных разработок считается "теория прорыва", представленная в учебнике в виде реформирования экономики на микро- и макроуправленческом уровнях. Главная ее цель - преодоление шаблонов мышления, страха и недоверия к рыночной экономике, избежание консервативных методов производства и управления.
Стратегические просчеты теперь недопустимы. Так, ошибки в расчетах платежеспособности населения, неверный выбор времени выхода на рынок с новой продукцией, когда потребитель не готов ее приобрести и оплатить, либо запоздалый выход на рынок из-за слабых маркетинговых исследований негативно влияют на достижение поставленной цели. Такие просчеты требуют немедленной корректировки или изменения целей и планов, проведения реструктуризации, решения вопросов мотивации труда.
Любая организация должна умело распределять ресурсы для получения конкурентных преимуществ в изменяющихся условиях внешней среды, так как основные проблемы для организации создает внешняя среда.
Сейчас особенно интенсивно развивается та организация, где применяют новые технологии, совершенствуется оборудование, обеспечивается его рациональное размещение и обслуживание. Новые технологии могут дать организациям большие преимущества, в то время как игнорирование инновационных технологий может привести к значительной потере доходов и рынков сбыта. Если организация останавливается на достигнутом уровне и далее не развивается, то это непременно приводит к отставанию, а затем и к ее краху. Но чтобы предотвратить ее развал, чтобы выжить и потом успешно развиваться, необходимо научиться умело разрабатывать и эффективно реализовать стратегический план выхода из кризисного состояния, используя теорию реорганизации и реструктуризации предприятий.
Умение профессионально руководить организацией или выполнять в ней учетные, финансовые, телекоммуникационные, управленческие и прочие операции и работы требует определенного набора знаний, ведь развалить экономику организации очень легко. Поднять ее на высокий уровень развития смогут лишь исключительно подготовленные специалисты и руководители, имеющие производственный опыт работы, профессиональные навыки и знания. Это объективная необходимость, требование времени. Каждый из руководителей и специалистов, кроме своих узкопрофессиональных знаний, должен владеть знаниями в области экономики, организации и управления (менеджмента) и умело использовать их на практике.

Приложение 1. Биржевой жаргон

Кроме жестов на бирже сложился и определенный жаргон, используя который одним словом можно описать довольно сложное состояние рынка, сделки, охарактеризовать брокеров, дилеров, джобберов, трейлеров.
Особое место в биржевом жаргоне занимают термины, характеризующие движение цен, состояние спроса и предложения на бирже, а также употребляемые для определения котировок. В работе биржи процесс установления цены - один из важнейших. Он требует быстрой реакции и отточенных слов, выражений, жестов. Поэтому так важно обратить внимание на соответствующие термины. Использование жаргонных слов и выражений весьма удобно хотя бы уже потому, что экономит время при выражении мыслей и действий на бирже.
В России биржевой жаргон пока не сформировался, поэтому предлагаем некоторый запас слов и их значения из практики мировой биржевой торговли.
Болтанка - 1) непрекращающиеся однотипные операции купли или продажи ценностей, проводимые спекулянтами, которые не оказывают существенного влияния на сложившуюся конъюнктуру рынка; 2) незаконная попытка брокера собрать для себя дополнительные суммы комиссионных путем ускоренной купли-продажи ценных бумаг по указаниям клиентов.
Брокер на обочине - член старой Нью-Йоркской полуофициальной фондовой биржи, которая теперь называется Американской фондовой биржей.
В сторону - в США какая-либо цена сделки или котировки, не соответствующая текущему уровню цен на рынке.
Бык - биржевой спекулянт, играющий на повышение.
В ящике - сообщение дилера клиенту о получении от контрагента телеграфного уведомления о том, что фактическая поставка ценных бумаг по ранее заключенной сделке осуществлена.
Воздушная яма - неустойчивое положение, в котором оказываются фондовые ценности в связи с внезапным или чрезвычайным падением их курса, если оно выходит далеко за рамки допустимого отклонения, предусмотренного структурой всего портфеля, или происходит на фоне общего управления рынком.
Восстановление - рост цен после снижения.
Вялый рынок- 1) небольшое число сделок при тенденции некоторого снижения цен; 2) отсутствие сделок и снижение цен.
Давление на медведей - меры, официально принимаемые центральными банками для того, чтобы на валютной бирже оказать влияние на спекулянтов, играющих на понижение цен "без покрытия". Банки поддерживают уровень валюты, чтобы медведи были вынуждены покупать валюту по ценам, более высоким, чем цены ее продажи, и тем самым понести потери. Аналогичная ситуация может сложиться на фондовой и товарной биржах, но без официального вмешательства.
Двухдолларовый брокер -брокер, член фондовой биржи, который выполняет поручения других брокеров, особенно в период высокой рыночной активности.
Дело рук одного человека - котируемая на рынке цена в том случае, если обе стороны котировок объявлены одним и тем же лицом.
Динамитчик - энергичный торговец, продающий ненадежные ценные бумаги.
D. К (don't know - не знаю) - неосведомленность о текущих условиях проведения операции по ценным бумагам. Письменный запрос помечается D. К и возвращается отправителю.
Длинная позиция - ценные бумаги, приобретенные дилерами для хранения в процессе торговли или в завершение новых выпусков.
Длинный - 1) непокрытый (обязательствами на рынке реального товара или контрактами на продажу) остаток фьючерсных контрактов на покупку; 2) во множественном числе - те, которые приобретают или владеют контрактами на покупку; 3) тот, кто предвидит повышение цен.
Жертва продольной пилы - понесший двойной убыток: при покупке ценности на верхней точке подъема цены или курса и реверсе позиции, т.е. при продаже на нижней точке падения конъюнктуры.
За общий счет - соглашение между двумя или более фирмами о распределении риска и финансовой ответственности при приобретении на рынке ценных бумаг или подписке на новую эмиссию ценных бумаг.
Заброшенный рынок - полное отсутствие интереса к заключению сделок.
Заказ "все или ничего" - означает, что трейдер должен продать или купить все акции, указанные в заказе, прежде чем клиент согласится с исполнением.
Заказ "или - или" - уже отданное распоряжение, тогда как заказы на другие ценные бумаги еще ожидают своего исполнения. Как только трейдер исполнит заказы "или-или", другие заказы автоматически отменяются.
Заказ "исполнить или отменить" - означает, что, как только часть заказа, которую можно удовлетворить, трейдер исполнит, остальная часть заказа отменяется.
Заказ "приму в любом виде" - предполагает, что клиент примет любое количество акций, вплоть до заказанного максимума. Противоположный этому заказу - заказ "все или ничего".
Заказ "с переключением" - означает, что выручка от продажи одних акций может быть использована для покупки других.
Закрепление "длинной позиции" - популярная процедура североамериканских дилеров. Чтобы понизить ценовой риск, связанный с хранением облигаций, дилер продает фьючерс на казначейские билеты или долгосрочные облигации правительства, так что потери от хранения будут в какой-то степени восполнены выгодами по фьючерсам, если цены упадут.
Закрытий рынок - состояние рынка, когда курс покупателя равен курсу продавца. Это может произойти, если рынок обслуживается брокерами и комиссия за их услуги уплачивается только одной стороной - инициаторами сделки.
Заплечный ордер - ордер, дающий право на покупку дополнительных не только акций, но и ордеров. Исполнительная цена такого ордера часто выше исполнительной цены того ордера, на котором он "сидит". Заплечный ордер применяется компанией для стимулирования инвесторов при распродаже акций и дальнейшего получения средств.
Исполнено - сообщение брокера, что приказ купить или продать определенную сумму ценных бумаг выполнен.
К закрытию - распоряжение совершить сделку перед самым закрытием рынка.
К открытию - приказ совершить сделку сразу после открытия рынка.
Колеблющийся, нерешительный рынок - рынок, оценивающий новые факторы.
Копченая сельдь - предварительный проспект, в общих чертах информирующий об эмиссии облигационного займа. В нем не указаны такие основные параметры, как запрашиваемая цена, размер комиссий дилерам. Проспект может быть выпущен до вступления в силу заявления о регистрации эмитента.

<< Пред. стр. 9 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу