<< Пред. стр. 12 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
В России действует только последний, позволяющий за счет снижения суммы налога на прибыль финансировать некоторую часть новых инвестиций организаций. Согласно Закону об инвестиционном налоговом кредите от 20 декабря 1991 г. № 2071-1 организации со среднесписочной численностью работающих, не превышающей 200 человек, имеют право в течение как минимум пяти лет уменьшать сумму налога на прибыль на 10% от цены закупленного оборудования определенных видов, подробно перечисленных в статье 2 Закона.
Еще одним важным видом льгот являются "налоговые каникулы" - освобождение компании от уплаты налога на прибыль (либо взимание налога с части прибыли) в течение определенного периода. Эта льгота стимулирует, как правило, экспорт или развитие новых отраслей производства.
Статья 6, пункт 4 Закона Российской Федерации о налоге на прибыль предприятий и организаций предоставляет малым предприятиям налоговые каникулы на два года в уплате налога. Но эта льгота распространяется только на те малые предприятия, которые заняты производством и переработкой сельскохозяйственной продукции, производством товаров народного потребления, строительными и ремонтно-строительными работами, производством строительных материалов, продовольственных товаров, медицинской техники, лекарственных средств и изделий медицинского назначения, если выручка от указанных видов деятельности превышает 70% общей суммы выручки от реализации продукции (работ, услуг). Днем начала работы считается день регистрации предприятия.
Пунктом 5 статьи 6 указанного Закона "налоговые каникулы" на 5 лет предоставляются предприятиям, получившим в предыдущем году убыток, в части прибыли, направленной на его покрытие при условии полного использования на эти цели средств резервного и других аналогичных по назначению фондов.
Полное освобождение прибыли от налога применяется редко. Эта льгота распространяется на ограниченное число организаций и производств (статья 6, пункт 6 упомянутого Закона) и не имеет существенного значения для налогового менеджмента.
Налоговые системы в разных странах достаточно разнообразны, но главное, что их объединяет, и в этом отношении налоговая система России соответствует системам развитых стран, - это исключение из налогообложения капитала, функционирующего в производстве, и экспорта.
Общее число налоговых льгот, применяемых у нас при налогообложении прибыли, достаточно велико. Однако основная часть налоговых льгот, установленных законом, не должна уменьшать фактическую сумму налога, отчисленную без учета льгот, более чем на 50%. В развитых странах количество льгот значительно больше, чем в России. Так, в США их более 100, в Великобритании и Германии - до 70-80. При условии их полного и правильного применения, как отмечают эксперты, нормально работающая компания со средним уровнем рентабельности может вовсе не показывать прибыль в своем балансе и, таким образом, стать полностью освобождаемой от налогов. По этой причине традиционные системы подоходных налогов уже давно подвергаются острой критике. Попыткой устранить некоторые из недостатков взимания налога на прибыль является введенный в Западной Европе, а в 1992 г. и в России, налог на добавленную стоимость (НДС).
Число льгот по этому налогу по сравнению с налогом на прибыль ограничено. НДС имеет и то преимущество, что в его базу включаются затраты предпринимателей на заработную плату, что служит для них стимулом повышения производительности труда и применения новейшей техники. Освобождение от этого налога экспортных операций фактически есть выплата крупных субсидий отечественному бизнесу. Немедленное списание расходов на приобретение активов для организаций служит большим стимулом к обновлению производства, чем установление льгот по налогу на прибыль.
Что касается четвертой стадии налогового планирования, то во многих случаях правильное размещение полученной прибыли, капиталов, выбор инвестиционной политики могут обеспечить дополнительные налоговые льготы и даже возврат части уплаченных налогов. Кроме того, следует иметь в виду, что в ряде стран в целях налогового контроля некоторые налоги взимаются и с не подлежащих обложению предприятий. При этом предполагается, что в дальнейшем предприятия должны в установленном порядке обратиться за возвратом налога. Особенно часто такие ситуации встречаются при применении налоговых соглашений об избежании двойного налогообложения, когда стандартные ставки налогов у источника (с дивидендов, процентов, лицензионных платежей и т.д.) по условиям этих соглашений снижаются иногда в 2-3 раза или вовсе до нуля. Большинство стран охвачены сетью таких двусторонних соглашений, и нормы, введенные этими соглашениями, в значительной степени дополняют или даже изменяют нормы внутреннего налогового права. Так, в статье 11 Закона о налоге на прибыль предприятий и организаций говорится, что если международным договором установлены иные правила, чем те, которые содержатся в настоящем Законе, то применяются правила международного договора.
11.4. Отрицательный эффект налогового планирования
Итак, резюмируя, можно утверждать, что налоговое планирование для предпринимателей предполагает выбор оптимальных при данных налоговых правилах форм и методов инвестирования капиталов и осуществления деятельности. При некотором упрощении налоговое планирование можно представить как следование основным правилам.
Первое: следует избегать статуса резидента в стране получения наибольших доходов, если при налогообложении доходов от зарубежной деятельности применяется принцип резидентства.
Второе: активы предпочтительнее перемещать в форме движения капиталов, а не прибылей.
Третье: при сравнении налоговых режимов разных стран больше внимания следует уделять правилам расчета облагаемого дохода, а не налоговым ставкам.
Четвертое: не следует спешить с инкассацией доходов и регистрацией прибылей, так как отсрочка налога часто равносильна освобождению от него.
Перечисленные правила обеспечивают минимизацию налоговых обязательств законным путем и посредством полного раскрытия всей информации налоговым органам. Минимизация налогов может осуществляться помимо законных и незаконными способами - путем сокрытия налоговых обязательств либо представления в налоговые органы ложной информации.
Одним из радикальных способов уклонения от уплаты налогов является утаивание доходов и расходов от учета при операциях с наличными деньгами. Процедура превращения безналичных денег в наличные, причем неучтенные, называется "обналичкой".
Пытаясь легально избежать налогов (налоговое планирование), или нелегально уклониться от их уплаты, необходимо предвидеть отрицательные результаты.
Во-первых, если компания ведет дела, имея в виду главным образом налоговые соображения, она может сильно проиграть в случае изменения политики страны, где сосредоточена ее деятельность. Более того, ее капиталовложения и сбытовая стратегия будут все более отрываться от экономических и других факторов отрасли, в которой она действует.
Во-вторых, транснациональная компания, постоянно стремящаяся извлечь максимум преимуществ из арбитражных возможностей, т.е. неспекулятивного перемещения финансовых средств с одного рынка на другой с целью получить прибыль, оптимизирует прибыль лишь в краткосрочном плане, так как действия компании подрывают благорасположение отечественного и принимающих правительств, налоговое, денежно-кредитное и валютное регулирование которых, как правило, преследует цели иные, чем создание прибыльных арбитражных возможностей для международных фирм. Снижаются легитимность компании, ее эффективность и в конечном счете прибыль в долгосрочном плане.
В данном и предыдущем случаях отрицательный результат обусловлен концентрацией внимания компании лишь на решении своих внутренних проблем и недооценкой того факта, что любая компания является открытой системой, зависящей от факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды, определяющих возможность и эффективность ее деятельности. В-третьих, ориентация компании только на получение конечной прибыли и практика перевода дохода и затрат со счетов одних центров прибыли дочерних компаний на счета других во избежание высоких налогов ведут к перераспределению не только дохода, но и ликвидности между подразделениями компании, что усиливает внутрифирменные противоречия и подрывает стимулы прибыльной деятельности подразделений.
В-четвертых, укрытие от государства прибыли имеет с точки зрения акционерного дела тот крупный недостаток, что эта прибыль не может быть распределена в виде дивидендов. В противном случае реальные доходы перестанут быть тайной и подвергнутся обложению налогом. Заниженность дивидендов в свою очередь снижает стимулы приобретения акций. Таким образом, под воздействием уклонения от налогов деформируется обычный механизм реализации собственности. Прибыль в этих условиях не доходит до владельцев капитала. Правда, в условиях развитого фондового рынка заменой дивидендам в качестве стимула приобретения акций может служить ожидаемое повышение их курса.
Наконец, в-пятых, использование трансфертных цен, корректировка дивидендных платежей и т.п. ведут к перераспределению доходов, искажению прибыли, проблемам с оценкой налогового менеджмента.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Что такое налоговый менеджмент?
2. Какова взаимосвязь налогового менеджмента с финансовым менеджментом?
3. Определите понятие "налоговое планирование".
4. Кратко опишите содержание четырех основных стадий налогового планирования.
5. Почему выгодно размещать предприятие в оффшорной зоне?
Менеджмент
6. Какие задачи решают договоры об избежании двойного налогообложения?
7. Рассмотрите основные факторы, учитываемые при решении вопроса об организационно-правовой форме предприятия, с точки зрения налогового менеджмента.
8. Что такое налоговый арбитраж?
9. Опишите методы, применяемые в международной системе управления наличностью для организации внутрифирменных денежных потоков.
10. Каковы пути снижения налога на прибыль?
11. В чем различие понятий "избежание налога" и "уклонение от налога"?
12. В чем состоят отрицательные результаты налогового планирования?
ЛИТЕРАТУРА
1. Балабанов И.Т. Финансы и финансовый менеджмент.- М., 1994.
2. Барышников Н.Т. Бухгалтерский учет и налогообложение. Ч. 1.- М.: "ГАЛ", 1996.
3. Богомолова В.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование.- М., 1994.
4. Бочаров В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 1995.
5. Булатов А.С. Как основать компанию на Западе.- М.: Международные отношения, 1994.
6. ВанХорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ,- М.: Финансы и статистика, 1996.
7. Горбунов А.Р. Оффшорный бизнес и создание компаний за рубежом.- М.: ИНФРА-М, 1995.
8. Дернберг Р.Л. Международное налогообложение: Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ, 1997.
9. Кашин В.А. Как выбраться из налогового лабиринта.- М.: СП МАИ, 1990.
10. МимлтонД. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений: Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ, 1997.
11. ПавловаЛ.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия.- М.: ЮНИТИ, 1995.
12. Уилсон П. Финансовый менеджмент в малом бизнесе: Пер. с англ.- М., 1995.
13. Фромм Б. Десять заповедей бизнеса и как их нарушать.- М., 1995.
14. Юланов А.Ю. Секреты финансовой устойчивости международных компаний.- М., 1991.
ГЛАВА 12
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
12.1. Структура производственного менеджмента и планирование деятельности
Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все ранее рассмотренные виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, стратегический, маркетинговый и др. Материальное производство - главное звено системы менеджмента. Не будет производства - не будет конечного продукта - прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.
Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.
Основными элементами системы производственного менеджмента являются:
• организационная структура системы управления (управляющая подсистема);
• производственная структура (управляемая подсистема);
• прогнозирование и планирование деятельности предприятия;
• организация основного производства;
• организация обслуживающего производства;
• организация подготовки производства новой продукции;
• реализация стратегии маркетинга.
Графоаналитическая модель системы производственного менеджмента должна быть простой и доступной для понимания, а самое главное - приемлемой для практического применения в повседневной деятельности менеджеров. Поэтому она должна отвечать требованиям системного подхода к моделированию как структуры производственного менеджмента, так и процессов, происходящих в нем.
К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятий (фирмы, организации, предприниматели), относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда предприятия.
К компонентам "входа" системы менеджмента относятся методическая, нормативная, проектно-конструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.
На "выходе" системы производственного менеджмента - выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующих количества, качества, ресурсоемкости, поставленные в установленные сроки.
К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями НТП, инновациями и другими факторами.
При обработке системы менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать "выход", затем проанализировать качество внешней среды и "входа" и в последнюю очередь обеспечить качество процесса в системе менеджмента по ее основным подсистемам на уровне качества "входа".
Эффективность и качество управленческого решения определяются обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы.
Анализ теории и практики управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту тринадцати научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного (математического), административного, поведенческого, ситуационного. Каждый из перечисленных подходов характеризует один из аспектов менеджмента; подходы не дублируют, но дополняют друг друга (подробнее см. [5]).
К функциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.
К общим методам производственного менеджмента относятся: административные, экономические, социально-психологические, балансовые, сетевые. При разработке управленческого решения применяются некоторые специфические методы: анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация, экономическое обновление.
Планирование - функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы, как конкретные, обязательные к выполнению документы, разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления. На основе стратегических планов разрабатываются планы на более короткий период.
Планы формируются по результатам маркетинговых исследований, которые должны оформляться в виде нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия в целом.
В условиях ужесточения конкуренции повышается роль стратегических планов и НИОКР. За последние 10 лет ведущие фирмы мира удвоили расходы на стратегический маркетинг и НИОКР, так как стратегическое управленческое решение на последующих стадиях многократно тиражируется в конструкторско-технологической документации, товаре и показателях его использования.
К принципам планирования относятся:
• преемственность стратегического и текущего (тактического) планов;
• социальная ориентация планов;
• ранжирование объектов планирования по их важности;
• адекватность плановых показателей;
• адаптивность планирования;
• согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;
• вариантность планов;
• сбалансированность планов (при условии обеспечения по важнейшим показателям резерва);
• экономическая обоснованность планов;
• автоматизация системы планирования;
• обеспечение обратной связи системы планирования.
Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегического плана предприятия. Количество плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана предприятия. Чем меньше горизонт планирования, тем в соответствии с пирамидой показателей больше количество плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегического плана предприятия, они могут быть только более конкретными и выгодными предприятию в текущий момент.
Социальная ориентация планов предусматривает обеспечение соответствия международным требованиям показателей экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и работы предприятия, а также показателей социального развития коллектива.
Для рационального распределения .имеющихся ресурсов необходимо ранжировать объекты планирования по их важности. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала следует направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в производственной программе предприятия. При разном уровне конкурентоспособности товаров приоритеты распределения ресурсов определяются по методике, изложенной в курсе "Стратегический менеджмент" [5].
Адекватность плановых показателей фактически обеспечивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтернативных плановых показателей количества учтенных факторов, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.
Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и исследованием влияния этих факторов на плановые показатели.
Вариантность планов обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
Сбалансированность планов обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов. По важнейшим показателям следует обеспечить резерв.
Экономическая обоснованность планов является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей следует делать только после системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.
Автоматизация системы планирования - один из принципов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации
Глава 12 Производственный менеджмент
на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу информации лицу, принимающему решение.
Принцип планирования-обеспечение обратной связи системы планирования: предполагается возможность лица - потребителя планов ("выход" системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) планов их разработчику.
Для реализации рассмотренных принципов планирования необходимо иметь квалифицированные кадры, современные информационные технологии и достаточные ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и выполняемых услуг, положением и устойчивостью предприятия. В условиях жесткой конкуренции необходимо учитывать такие тенденции в планировании, как сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения числа соблюдаемых принципов планирования, применение современных методов оптимизации и концепции маркетинга.
Маркетинг- это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам 150 серии 9000 первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая компонента функциональной подсистемы системы менеджмента. Ориентация деятельности на потребителя выражается в следующем принципе: производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести. Однако этот принцип характеризует цель предприятия, а не маркетинга.
Концепция маркетинга, как концепция ориентации на потребителя, несколько шире по области применения, чем это принято описывать в литературе по маркетингу, и уже по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы - потребителя. Например, один из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, - нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет в перспективе разрабатываться научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. "Выход" системы НИО является "входом" системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя представлена на рис. 12.1.
Вход
Рис. 12.1. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя:
1.1, 1.2, 1.3 - "выход" (функции) отдела маркетинга; 2 1, 2.2, 2.3 - "вход" НИО; 3.1, 3.2, 3.3 - "выход" (функции) НИО; 4.1, 4.2, 4.3 - "вход" КБ
Из приведенного рисунка видно, что на "входе" отдела маркетинга - информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов "входа" не отвечает требованиям процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество "выхода" отдела маркетинга (например, 1.1 - результаты сегментации рынка, 1.2 - нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 - параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать требованиям потенциальных потребителей. Значит, качество "входа" НИО по компоненту "нормативы конкурентоспособности будущего объекта (2.2)" будет низким. На следующих стадиях уже нерационально тратить средства, так как на "выходе" КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если "выход" отдела маркетинга низкого качества, то и "выход" КБ будет низкого качества.
Вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные (т.е. входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ -" технологический отдел -"отдел подготовки производства; отдел материально-технического обеспечения -"заготовительные цехи -> обрабатывающие цехи; технологический отдел ~" инструментальный цех -> механический цех. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения ("вход") производства (процессы) и выпуска ("выход") товара в соответствии с планами. При построении цепочек для выполнения цели системы производственного менеджмента, проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов.
Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их "выхода" будет высоким и соответственно будет высоким качество "выхода" глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала проанализировать качество "выхода" и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшить эти связи), осуществить анализ, принять меры по обеспечению высокого качества "входа" и только потом повышать качество процесса в самой системе.
Цели стратегических планов реализуются в тактических планах, оформляемых в бизнес-плане.
Бизнес-план - документ, призванный высветить курс предприятия, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии. Он выполняет четыре основные функции [1]:
• является инструментом, при помощи которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
• может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;
• является инструментом добывания средств;
• является инструментом реализации стратегии предприятия.
Большинство заимодавцев или инвесторов не вложат деньги в бизнес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обращают внимание на четыре "Д" предпринимателя: деловая репутация, денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспечение гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50%.
Содержание бизнес-плана и качество его разделов определяет предприниматель либо по его поручению менеджер. Поскольку бизнес-планы служат инструментом реализации стратегии предприятия, структура этих документов должна быть примерно одинаковой. Рекомендуется следующее содержание бизнес-плана:
1. Оглавление.
2. Предисловие.
3. Описание предприятия.
4. Стратегия маркетинга.
5. План обновления выпускаемой продукции.
6. План производства и реализации продукции.
7. План обеспечения производства.
8. План обслуживания производства.
9. План развития производства.
10. Финансовый план предприятия.
11. Международная деятельность предприятия.
12. Развитие системы менеджмента.
13. Организация реализации бизнес-плана. Приложения.
При определении содержания разделов бизнес-плана за основу принимаются соответствующие разделы "Стратегии предприятия". В бизнес-плане уточняются стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется число плановых показателей. . ,
Разделы 1,2,3 и 4 в бизнес-план переносятся из "Стратегии предприятия", при необходимости с уточнениями. Мероприятия из "Стратегии использования конкурентных преимуществ" включаются в раздел 4 "Стратегия маркетинга" бизнес-плана.
Раздел 5 "План обновления выпускаемой продукции" бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:
• показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции предприятия на конкретных рынках за отчетный период и нормативы на плановый период;
• показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции основных конкурентов;
• план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследований и разработок, обеспечивающих достижение запланированных показателей обновления продукции;
• план организационно-технологической подготовки производства новой продукции (ОТПП);
• план ресурсного, методического и информационного обеспечения НИОКР и ОТПП;
• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов по
реализации плана обновления выпускаемой продукции. Раздел 6 "План производства и реализации продукции" бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:
• расчет производственных мощностей подразделений предприятия;
• номенклатурно-календарные планы выпуска сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовительных цехов;
• производственные программы для обрабатывающих цехов;
• оперативно-календарные планы;
Глава 12 Производственный менеджмент 411
• организация контроля и регулирования хода производства;
• план реализации продукции;
• анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства;
• анализ использования производственных мощностей предприятия. Раздел 7 "План обеспечения производства" бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:
• анализ эффективности использования различных видов ресурсов;
• расчет потребности в различных видах ресурсов;
• план материально-технического обеспечения производства;
• информационное обеспечение управления производством;
• нормативно-методическое обеспечение производства;
• план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обеспечения производства.
Раздел 8 "План обслуживания производства" бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:
• план работы энергетического хозяйства предприятия и организация его выполнения;
• план работы инструментального хозяйства предприятия и организация его выполнения;
• план работы транспортного хозяйства предприятия и организация его выполнения;
• план работы ремонтного хозяйства предприятия и организация его выполнения;
• план работы складского хозяйства предприятия и организация его выполнения;
• план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обслуживания производства.
Раздел 9 "План развития производства" бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:
• план повышения технического уровня производства;
• план повышения организационного уровня производства;
• план социального развития коллектива;
• план мероприятий по охране окружающей природной среды;
• показатели организационно-технического уровня производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, уровень организованности управленческих процессов и т.п.);
• инвестиционные проекты по развитию производства.
Раздел 10 "Финансовый план предприятия" бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:
• конкурентоспособность и эффективность товаров предприятия на конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;
• операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на труд, производственных накладных расходов, общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибыли);
• финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств и прогнозный баланс);
• эффективность использования различных видов ресурсов;
• управление ценными бумагами, рисками, страхованием;
• план мероприятий по финансовому оздоровлению.
Раздел 11 "Международная деятельность предприятия" бизнес-плана может содержать следующие основные позиции:
• цели экспортера на плановый период;
• цели импортера на плановый период;
• формы международной интеграции предприятия на плановый период;
• мероприятия по повышению эффективности международной деятельности предприятия.
Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкретизировать соответствующие разделы "Стратегии предприятия". Организация реализации бизнес-плана предполагает:
• разработку, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;
• организацию учета и контроля выполнения планов;
• мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.
При разработке программы и решении любого вопроса (постановке любой цели) следует взаимоувязывать определенные компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам согласно программе, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы и сетевые модели.
12.2. Организация подготовки производства новой продукции
Процесс непрерывной подготовки производства новой продукции охватывает обширный круг вопросов: анализ факторов эффективности нововведений, основы формирования технической политики предприятия, организация НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства новой продукции, анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства.
Обновление производства конкурентоспособной продукции является важнейшим фактором повышения уровня конкурентоспособности предприятия в целом как на внутреннем, так и на международном рынках. Для этого должен осуществляться постоянный анализ факторов эффективности нововведений, по результатам которого формируется техническая политика.
Техническая политика предприятия- генеральная линия, система стратегических мер, проводимая его руководством в области повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов предприятия.
К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:
• проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по обеспечению конкурентоспособности товаров в будущем за счет внедрения инноваций;
• разработка стратегии предприятия, в которую должна быть заложена идеология технической политики;
• проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и техническому расширению предприятия;
• организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;
• производство и реализация новых товаров предприятия.
Одним из важнейших компонентов технической политики предприятия является ресурсосбережение, стратегию которого следует формировать во взаимосвязи с решением проблемы качества.
На рис. 12.2 приведена матрица "качество - ресурсоемкость"
После нахождения сектора, в котором располагается товар по уровню качества и ресурсоемкости, можно предварительно определить направление стратегии его развития (рис. 12.3).
На предприятии могут быть приняты следующие стратегии ресурсосбережения:
• упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара;
• межвидовая и внутривидовая унификация частей товара;
• совершенствование технологичности конструкции товара;
• организационно-техническое развитие производства;
• расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса;
• реализация факторов ресурсосбережения. Организация НИОКР базируется на межотраслевых системах документации:
• Государственная система стандартизации (ГСС);
• Единая система конструкторской документации (ЕСКД);
• Единая система технологической документации (ЕСТД);
• Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП);
• Система разработки и запуска продукции в производство (СРПП);
• Государственная система качества продукции;
• Государственная система "Надежность в технике";
• Система стандартов безопасности труда (ССБТ) и др.
Результаты опытно-конструкторских работ (ОКР) оформляются в соответствии с требованиями ЕСКД.
Единая система конструкторской документации - это комплекс государственных стандартов, устанавливающих единые взаимосвязанные правила и положения по составлению, оформлению и обращению конструкторской документации, разрабатываемой и применяемой в промышленности, научно-исследовательскими, проектно-конструкторскими организациями. В ЕСКД учтены правила, положения, требования, а также положительный опыт оформления графических документов (эскизов, схем, чертежей и т.п.), установленные рекомендациями международных организаций 130 (Международной организации по стандартизации), МЭК (Международной электротехнической комиссии) и др.
Единая система конструкторской документации предусматривает: повышение производительности труда конструкторов; улучшение качества чертежно-технической документации; углубление внутримашинной и межмашинной унификации; обмен чертежно-технической документацией между организациями и предприятиями без переоформления; упрощение форм конструкторской документации, графических изображений, внесение в них изменений; возможность механизации и автоматизации обработки технических документов и их дублирование (АСУ, САПР и т.п.).
На первой стадии жизненного цикла продукции - стадии стратегического маркетинга - исследуется рынок, разрабатываются нормативы конкурентоспособности, формируются разделы "Стратегии предприятия".
Результаты этих исследований передаются на стадию НИОКР. Однако на этой стадии сокращается шаг расчета, значительно расширяется количество показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического развития производства, возникают новые ситуации. Поэтому и на стадии НИОКР рекомендуется проводить исследование механизма действия закона конкуренции и антимонопольного законодательства.
Конкуренция-состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за победу, за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона о защите прав потребителей.
Рассмотрим механизм действия закона конкуренции (рис. 12.4).
Допустим, однородную продукции выпускают шесть фирм. Сравнивать ее можно по показателю удельной цены Щл) как отношению цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях.
Сначала время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому фирма 1 принимает стратегию перехода на вторую модель продукции с лучшим показателем Ц . Аналогично поступили фирмы 2, 3 и 4. Фирма 5 не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители нестали покупать, и фирма 5 обанкротилась. Ее место на рынке заняла фирма 6, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс вымывания с рынка некачественной дорогой продукции. Ничто не заставляет повышать качество работы, существует лишь угроза банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех про-
мышление развитых странах введены антимонопольные, или антитрестовские, законы, ограничивающие действия монополистов.
Определим, в чем суть антимонопольного законодательства. Оно регламентирует: перечень требований к товарам, их упаковке, экологичности, безопасности применения, организации торговли; контроль доли рынка, занятой данным изготовителем; порядок 'осуществления санкций в случае нарушения антимонопольного законодательства. Допустим, по данному виду продукции законодательство ограничивает действия шести предприятий: для одного изготовителя - не более 35% общего объема внутреннего рынка по данной продукции; для двух изготовителей - в сумме 45%; для трех изготовителей - 55% и т.д. Больше выпускать можно, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив (предположим, первый - 35%, второй - 40%). Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35 до 40% - в бюджет, а свыше 40% - в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ограничения внутренней монополии (международная монополия не ограничивается).
При разработке технического задания (ТЗ) на НИОКР определяется стратегия повышения качества выпускаемой продукции. В зависимости от ресурсных возможностей предприятия, степени отставания его продукции от продукции конкурентов и качества информации может быть выбрана одна из трех баз сравнения (рис. 12.5).
Выпускаемый образец в 1997 г. в точке А (рис. 12.5) имеет параметр качества, равный П1, лучший образец конкурентов в точке Б - П2. Значит, в 1997 г. отставание выпускаемого образца от лучшего составляет П2 - /71. Однако лучший образец проектировался примерно в 1995 г., поэтому его параметры уже отстают от лучших мировых достижений в данной области, зафиксированных в изобретениях, патентах, научных отчетах и других источниках (точка 6). Еще нужно время для реализации плановых параметров будущего товара в конструкторской, технологической документации, для его изготовления и внедрения у потребителя.
При ориентации стратегии повышения качества товара на лучший образец конкурентов к моменту внедрения нового образца у потребителя (1999 г.) отставание от лучших достижений (тенденций НТП) составит /74 -- П2. Поэтому ориентация плановых показателей нового образца на показатели лучшего образца на данном рынке не обеспечит конкурентоспособности нового образца. Будет достигнуто только частичное улучшение выпускаемого образца. Эта стратегия приемлема при достаточно высоком имидже предприятия или товара, существовании крайней необходимости улучшения каких-либо показателей качества товара, и, конечно, при ограниченности ресурсов на повышение качества товара.
-
Некоторые предприятия стратегию повышения качества товара ориентируют в соответствии с тенденциями НТП в данной области на начало освоения нового образца в серийном производстве (точка Г, 1998 г.). Эта стратегия приемлема при отсутствии качественной информации (и соответственно высокой неопределенности решения), экспериментальной базы и средств для коренного улучшения товара.
Предприятия, ставящие цель выйти в лидеры на данном рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу сравнения, т.е. должны спрогнозировать тенденции НТП в данной области на период внедрения нового товара у потребителя (точка Е, 1999 г.). При Т5цам П0дходе предприятие не будет отставать от лидеров (чтобы их опережать можно "планку" взять и выше точки Е). В год формирования стратегии (составления стратегического плана) повышения качества товара (1997г) за ориентир следует принимать точку Л- Такая стратегия присуща известным богатым и смелым предприятиям.
В целом применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой квалификации Всех работников, мощной научно-экспериментальной базы, большого объем качественной информации. Поэтому данный подход (как элемент воспроизводственного подхода к менеджменту) может применяться к воспроизводству только приоритетных объектов.
На рис. 12.5 продолжительность изготовления выпускаемо образца определяется периодом начала выпуска нового образца, т.е. динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара.
В общем виде процесс воспроизводства рассматривает по схеме
Для промышленной продукции - это схема получения прибыли изготовителем товара.
Воспроизводство отдельных видов товара можно описать при наличии данных о структуре жизненного цикла товаров и сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товаров. воспроизводство товара по разным его моделям лучше всего описывай динамикой масштаба производства (рис 12.6).
Анализ рис. 12-6 позволяет сделать определенные выводу
1. В результате проведения маркетинговых исследований разработки обоснованных нормативов конкурентоспособности проектируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпуска товара поэтому N. < N2
2. В зависимости от количества и параметров рынка сбыта товара предприятия кривая А-В-С-О-Е может различаться по разным объектам. Продолжительность периодов Г1, Г2 и Г3 определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентоспособностью товара и предприятия на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем короче жизненный цикл товара.
3. Для сохранения массы прибыли предприятия на оптимальном уровне рекомендуется точку О, точку перехода с одной модели товара на другую, устанавливать на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода О одновременно будут выпускаться старая и новая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет наблюдаться рост выпуска новой модели и падение выпуска старой. На практике Очень трудно создать такую схему перехода на новую модель. Поэтому иногда
переход на новую модель осуществляется путем полного прекращения выпуска старой модели, переналадки производства на новую модель и пуска новых линий с полной нагрузкой. Однако при использовании этой схемы $ период переналадки предприятие не будет получать доход.
Для построения воспроизводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек А, В, С, О, Е во времени и по программе каждой модели товара. Это очень трудная задача, так как требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес-план предприятия. Построение воспроизводственного цикла товара является началом формирования стратегии предприятия.
С целью конкретизации временных параметров воспроизводственного цикла товара рекомендуется дополнительно строить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую. Это позволит наглядно представить в динамике стадии, на которых находится производство моделей, обеспечить параллельно-последовательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новым товаром и оптимизировать его воспроизводственный цикл.
Основными направлениями ускорения и повышения эффективности НИОКР являются:
• оптимизация уровня межвидовой и внутривидовой унификации продукции, технологических процессов, элементов производства;
• повышение научно-технического потенциала НИОКР; " применение современных форм организации НИОКР;
• повышение уровня организованности управленческих и производственных процессов.
Организационно-технологическая подготовка производства (ОТПП) как стадия жизненного цикла продукции (ЖЦП) включает технологическую подготовку производства (ТПП) и организационную подготовку производства (ОПП).
Целью ОТПП является подготовка технологической и организационной документации для изготовления новой продукции.
Задачи ОТПП:
• анализ технологичности новой продукции;
• анализ существующих технологий, оборудования и производственных мощностей предприятия;
• разработка технологических процессов производства новой продукции, нестандартного технологического оборудования и оснастки, их изготовление;
•нормирование потребности в различных видах материально-технических ресурсов;
• проектирование новых производственных участков;
• заключение договоров с новыми поставщиками материально-технических ресурсов;
• расчет нормативов организации производственных процессов
• разработка оперативно-календарных планов запуска и выпуска продукции;
• оперативное управление ОТПП.
Трудоемкость работ по ОТПП и затраты на ее проведение значительно превышают затраты на НИОКР. Например, в США затраты наОТПП в 11 раз больше затрат на НИОКР. По исследованиям, проведенным в ГАУ им. С. Орджоникидзе (ныне Государственный университет управления), это соотношение равно от 4,6 в мелкосерийном производстве до 8,0 в крупносерийном {2].
По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличивается потребность в разработке целевых научно-технических программ, которые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продукции.в условиях крупносерийного или массового производства. И наоборот, в условиях единичного и мелкосерийного производства новой продукции такие программы фактически не нужны. Для этих типов производств весьма актуальны проблемы механизации и автоматизации технологических процессов на базе оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, гибких производственных систем (ГПС).
Наукоемкость технологических процессов повышается также за "чет использования и других достижений современной науки и техники. Например, плазменное напыление материалов позволяет получить монолитные издтелия с улучшенными свойствами-на определенных участках для повышения надежности И прочности машин. Кроме того, направленное движение потока плазмы и его фокусирование электромагнитным полем позволяет создавать сверхчистые материалы с новыми механическими свойствами. В перспективе имеется возможность разупрочнения металла ультразвуковыми полями для облегчения его механической обработки. Все эти новые технологические процессы могут быть использованы для повышения конкурентоспособности продукцииприлюбомтипе производства.
Для организации крупносерийного или массового производства конкурентоспособной продукции необходимо применять программно-целевой метод планирования обширного комплекса работ; удельный вес этого метода в России составляет около 20% объема производства. Остальные 80% приходятся на продукцию предприятий с мелкосерийным и среднесерийным типами производства. Для них комплексная механизация и автоматизация технологических процессов может быть осуществлена по специально разрабатываемым программам технического перевооружения производства [2].
Технологическая подготовка производства (ТПП)-это совокупность взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия в плановом порядке выпускать продукцию установленного ГОСТами и техническими условиями качества. В связи с сертификацией промышленной продукции в значительной мере повышаются требования к ее качеству.
Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП)- это установленная государственными стандартами система организации и управления ТПП, непрерывно совершенствуемая на основе достижений науки и техники и реализуемая на разных уровнях управления.
Рассматриваемая Единая система призвана обеспечить: единый для всех предприятий системный подход к выбору, применению методов и средств ТПП, соответствующих передовым достижениям науки, техники и производства; высокую приспособленность производства к непрерывному его совершенствованию, быстрой переналадке на выпуск более совершенной техники; рациональную организацию механизированного и автоматизированного выполнения комплекса инженерно-технических работ, в том числе автоматизацию конструирования объектов и средств производства, разработки технологических процессов и управления ТПП; взаимосвязь ТПП с другими АСУ и подсистемами; высокую эффективность ТПП [6].
Структура ЕСТПП определяется совокупностью двух факторов: 1) функциональным составом ТПП; 2) уровнями решения задач ТПП. Задачи ТПП решаются на всех уровнях и группируются по следующим четырем функциям: 1) обеспечение технологичности конструкций изделий; 2) разработка технологических процессов; 3) проектирование и изготовление средств технологического оснащения; 4) организация и управление ТПП.
Основа ЕСТПП:
• системно-структурный анализ цикла ТПП;
• типизация и стандартизация технологических процессов изготовления и контроля продукции;
• стандартизация технологической оснастки и инструмента;
• агрегатирование оборудования из стандартных элементов (блоков).
Сталин ЕСТПП:
• анализ существующих на предприятии и в отрасли систем ТПП;
• разработка технического проекта ТПП;
• создание рабочего проекта ТПП (разработка информационных технологий, классификаторов технико-экономической информации, технических процессов, документации на организацию специализированных рабочих мест и участков, методов групповой обработки, организационных документов и должностных инструкций и т.д.). Управленческое решение в области ЕСТПП принимается в соответствии с рекомендациями, изложенными в главе 8. При анализе эффективности технологических процессов следует уделять внимание уровню унификации компонентов технологии как условию реализации закона масштаба и выбору оптимальной программы выпуска деталей при определенной технологии.
Действие закона масштаба показано на рис. 12.7.
<< Пред. стр. 12 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу