СБОРНИК СТАТEЙ ПО ТАЙМ-МEНEДЖМEНТУ 10

Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим, возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Помните, что вы должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите первого высказавшегося. Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять.
Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на последовательность обсуждения на доске. Убедитесь, что вы правильно поняли изложенную идею. Спросите, указав на доску "У вас есть что добавить?"
Если возникает конфликтная ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомните о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросите участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметьте: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Используйте пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.
Дополнительные роли лидера
Заставив человека замолчать, вы еще не убедили.
Джон Морит
Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения - он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус - обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.
Как закончить совещание
Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи.
Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.
Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.
Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.
Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам. Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарите за участие.
Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить - самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.
План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.
* Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?
* Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.
* Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.
После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.
Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.
Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.
Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?
Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми.
Несколько советов
Из дискуссии никто никогда ничему не научился.
Вацлав Гавел
1. При подготовке к совещанию. Приглашайте только тех участников, которые могут помочь в достижении цели. Помните, что большая группа требует четкой структуры. Выберите подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты. Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати минут до двух часов и всегда планируйте меньшее количество заданий, чем может выполнить группа. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели, которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для совещания информацию.
2. При проведении совещания. Начинайте всегда вовремя. Начинайте с простого. Быстрый успех часто стимулирует успех всего совещания. Оставляйте трудные вопросы на конец совещания, но так чтобы на них хватило время. Протоколы - все записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют желание высказаться по трудному вопросу. Освещайте и суммируйте этапы совещания.
3. При проблемном поведении.
o Опоздавшие. Начинайте всегда во время. Подумайте, что может служить мотивацией и заставить сотрудника приходить во время. Найдите этому человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине спросите, почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.
o Участники, уходящие до конца совещания. Выясните, почему сотрудник постоянно уходит до конца совещания. В начале совещания спросите, смогут ли все участники остаться до назначенного времени. Если нет, то предложите изменить продолжительность совещания.
o Участники, постоянно затрагивающие один и тот же вопрос. Покажите, что этот вопрос уже записан на доске. Покажите жестом, что вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на следующем совещании.
o Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите, какие идеи они могут предложить. Попросите не оценивать предложенные идеи, пока все не выскажутся. Напомните о соглашении и подтвердите, что оценка будет проводиться чуть позже. Если кто-то допускает такие выражения как: "Это глупо", или жестом показывает негативное отношение, вы можете сказать: "Подождите. Сейчас все идеи имеют равную ценность". Если вышеуказанные меры не помогут, предложите участнику покинуть совещание.
o Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Поинтересуйтесь у участника, что он собственно хочет сказать. В перерыве тактично объясните, что его поведение не приемлемо. Если это не помогает, то прямо скажите ему, что он должен контролировать свои эмоции.
o Участники, занимающиеся во время совещания отвлеченной деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что вы хотите услышать мнение именно этого человека. Поговорите с ним во время перерыва. Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
o Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: "Мы вам не мешаем?" Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите, в чем дело.
o Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите, подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться ролями так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто слишком много говорит - помолчали. Если это не помогает, вы можете прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не помогает даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
o Участники, нападающие на остальных. Спросите в чем проблема, если это что-то не имеющее отношение к совещанию попросите уладить это позже. Используйте доску, для того чтобы переключить внимание на тему дискуссии. Вы так же можете выписать суть претензий. Если это не помогает, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
o Участники, заканчивающие мысль за других. Попросите их дать остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли их то, что говорят эти участники.
o Участники, которые полагают, что они знаю все. Признайте их компетентность. Попросите их быть более терпеливыми и выслушать мнение других людей.
o Участники, перебивающие других. Человеку, которого прервали, вы можете сказать: "Продолжайте, пожалуйста". Участнику, который его прервал, вы можете сказать: "Дайте Павлу закончить". Если вы знаете, кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне совещания, подождать пока у них будет возможность высказать свои мысли.
4. Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же вопрос человеку, который его вам адресовал, дайте понять, что лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросите, что происходит, не замалчивайте это. Не давайте ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедитесь, что все работают в одном ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения к обсуждению. Используйте юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускайте шуток, которые могут задеть других участников.
Контрольная таблица: как правильно проводить совещание
Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских.
Фрэнсис Скотт Фицджеральд
Большинство менеджеров тратят большую часть времени на совещания. Совещание, это слишком широкое понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов. Спросите себя:
ДО СОВЕЩАНИЯ 1 Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания. 2 А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено для решения других проблем. 3 Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить на конец дискуссии. 4 Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения. 5 Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много времени уходит на то чтобы "раскачать" людей. Если все исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет решение. 6 Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему ваше предложение является более приемлемым. 7 Есть ли у меня поддержка "наверху"? Прежде чем готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения. ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ 8 Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения. 9 Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания. 10 Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны. 11 Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать. 12 Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам. 13 Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов. ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ 14 Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были приняты. 15 Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать вам поддержку. 16 Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем. 17 Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните почему. 18 Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце концов, о людях судят не по словам, а по делам. Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав предпочтительную для каждого этапа.
КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ Вы? Да Нет Примечания 1 Определили причину совещания? 2 Определили цели совещания? 3 Выбрали участников и распределили роли? 4 Определили процесс принятия решения (например, лидер группы, участники, другой менеджер)? 5 Решили когда и где проводить совещание и убедились в доступности помещения? 6 Убедились в доступности оборудования? 7 Известили участников, где и когда будет проводиться совещание? 8 Подготовили повестку дня с причиной и целями совещания? 9 Разослали повестку дня всем участникам и акционерам? 10 Раздали окончательный вариант повестки дня участникам? 11 Уведомили участников, какие вопросы требуют подготовки? 12 Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать? 13 Подготовились (раздаточный материал, доска.)?

ПОВЕСТКА ДНЯ Тема совещания: Дата и время: Место: Участники: Причина: Цели: Пункт Кто Время, отведенное на обсуждение
ПЛАН ОБСУЖДЕНИЯ Тема: Дата: Время: Место проведения: Документы для обсуждения: Участники: Пункты повестки дня Решения, результаты, мероприятия Отметка о выполнении Немедленно поручить:
Начните заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать последовательность обсуждения и принятые решения. После совещания аккуратно оформите ее и распространите среди участников совещания и других заинтересованных лиц.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ Тема совещания: Участники: Причина: Цели: Повестка дня. Пункт #1: Альтернативы/Предложения: Решения или рекомендации: Повестка дня. Пункт #2: Альтернативы/Предложения: Решения или рекомендации: Повестка дня. Пункт #3: Альтернативы/Предложения: Решения или рекомендации: Действия Задание Ответственный за исполнение Дата

ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ Подразделение, отдел Дата Тема: Место проведения:
Дата:
Продолжительность (от - до): Ведущий обсуждения: Ведущий протокол (с указанием номера телефона): Приглашение / повестка дня от: Участники совещания: Привлеченные участники: Результат: * Указание / поручение (срок исполнения): Контроль * Эти пункты при надобности записываются на нескольких страницах Страница: 41. Дерево самомотивации

Писать статьи для широкого круга читателей мне не свойственно. Работа финансиста предполагает тишину, которую так любят деньги и очень ограниченный круг читателей узкоспециальных документов. Однако, познакомившись с сайтом improvement.ru и ТМ-сообществом, я предположил, что мой опыт в организации собственного времени и мотивации к этому моих коллег будет интересен.
Как появилась идея дерева
Коротко о себе - я очень ленив и люблю (точнее любил) затягивать решение любых вопросов до последнего момента. Пожив так какое-то время, я постиг на практике один из основных принципов Дао "изменять мир ничего не делая". Почему-то оказалось, что затягивание задач и соответственно частое их неисполнение приводит к тому, что все изменяется само собой, мало того, еще и в нужную тебе сторону. Но об этом в другой раз...
В свое время я прочел книгу Лотара Зайверта "Ваше время - в ваших руках", все понял, осознал собственную лень и неэффективность и.... правильно - ничего не стал делать. Жизнь все расставила на круги своя, когда я заканчивал учиться в вузе и поспорил с моим любимым и уважаемым ректором, что защищу кандидатскую диссертацию не позднее чем через 1 год с момента окончания вуза. И тут, спасибо этому доброму и замечательному во всех отношениях человеку, - он просто рассказал о моих намерениях очень широкому кругу лиц. И выбора у меня просто не осталось, оказаться пустозвоном-колокольчиком не хотелось.
Жизнь была прекрасна - я заканчивал один вуз, через год выпускные во втором, две фирмы на детской, только начинающей набирать толщину шее - упакован я был отлично. Сначала я писал то, что мне нужно сделать в течение дня, на бумаге, и честно пытался все исполнить. Но что-то не шло, где-то кто-то отвлекал, что-то не стыковалось по времени, появлялись новые задачи....
И вот тогда купил первую в жизни сигару (никоим образом не пропаганда курения, сам веду здоровый образ жизни), и начал анализировать свою лень. Через час, пребывая в расслабленном состоянии, поймал мысль, записал, и на трезвую голову утром прочитал. Эта запись корявым почерком хранится у меня до сих пор: "Делать все как ты сам спланировал, подряд и по-пунктам - неинтересно".
Лотерея задач
И вот я попытался начал создавать механизм, в котором мне было бы комфортно работать. Для начала я попробовал внести в мою работу механизмы теории вероятностей - отдавал список дел другу, который диктовал мне что делать, а потом в конце отчетного периода (тогда 3 часа) - принимал отчет о проделанной работе. Но опять выходило что-то не то.
По прошествии некоторого времени я начал применять принцип лотереи - выписывал дела на карточки, тщательно их мешал и потом доставал по одной - что выпало, то и делаем. Опять были проблемы - какая-то получалось рабская лотерея - все работать и работать, а хотелось и с девушкой подружить, и в свежеприобретенную Sony Playstation играть, да мало ли!
И тогда появилась идея включать в рабочие мероприятия еще и прочие приятные дела. Что вытянул - то и делай. Тогда же появилось и "дерево работы". Сказать, что это помогло - ничего не сказать... диссертацию я защитил, вузы закончил, финансовый год без проблем особенных прошел.
Как это выглядит сейчас
В 18.00 ежедневно, кроме выходных, я готовлю список дел, которые необходимо выполнить. В список входят дела которые мне нужно сделать на работе, плюс несколько дел, входящих в сферу моих нынешних интересов. Средняя продолжительность каждого дела - приблизительно 1 час. (55 минут на дело, 5 на отчет, но об этом чуть позже). В списке 8 дел. Выглядеть он может, например, так:
* Подготовить бюджетную сетку на январь
* Разобраться с принципами вскрышки и сортировки угольного пласта
* Написать вторую часть статьи
* Подготовить финансовую часть бизнес-плана по проекту_1
* Прочитать статью по физической логистике движения сточных масс, сделать выписки
* Принять дела по расчетам с дебиторами...
* Лениться и делать что хочешь.
* Читать Пикуля.
После этого берутся листы формата А4, достается 100 долларовая купюра (ритуал, а как же), и по контуру купюры вырезается 8 фигур. На каждой фигуре пишется задача из вышеприведенного списка.
Далее фигуры складываются в сложный треугольник (т.е. треугольник, у которого оба конца как бы помещены в себя - уже на плоская, а объемная фигура - принципы сборки смотри ниже). Восемь треугольников тщательно мешаются и тасуются, а затем складываются попарно один в другой, как показано на рисунке 2, образуя 4 пары
Рисунок 1 Собираем треугольник

1.

2.

Комментарий к рисунку 1,2 - сворачиваем фигуру сначала пополам по контуру пунктирной линии. Далее отворачиваем оба прямоугольника на краях фигуры внутрь, поворачиваем торчащие кончики вокруг фигуры, для получения треугольника.

3. концы треугольника складываются внутрь (друг в друга) - наподобие того, как закрывают картонную коробку, когда нет скотча.

Рисунок 2 Пара треугольников

Затем полученные фигуры вставляются друг в друга, образуя своеобразное дерево. Дерево устанавливается на какую-либо подставку - и рабочий день закончен.
Завтра утром ты снимаешь с дерево первые два "плода", разворачиваешь их - и знаешь, чем ты будешь заниматься следующие два часа. Причем заниматься серьезно, вдумчиво и ни на что не отвлекаясь. В конце часа в течение 5 минут набрасывается письменное резюме о проделанной работе, анализируются проблемы, уточняется задача. Затем "плоды" складываются, и, в зависимости от статуса задачи (закончена/незакончена) выбрасываются или вкладываются в "дерево завтрашнего дня".
Практика показала, что по-первости основная сложность - телефонные звонки, подчиненные, и прочие времяпоглотители. Для преодоления была принята система мотивации - в случае выполнения запланированной работы по одной задачи менее чем на 80%, стоимость рабочего часа в денежном выражении употреблялась на благие цели (покупались подарки жене, раздавались просящим, опускались в церковную кружку).
Вечером все повторяется заново. Сейчас половина моих сотрудников пользуется такой методологией, а я готовлю их к эксперименту - перемешать деревца разных людей - по одной чужой задаче на человека (готовлю народ к взаимозаменяемости) .
Когда пришел на работу в первый раз в качестве наемного менеджера - народ вокруг был в шоке. Все работают, что-то бегают - а я сижу, читаю книгу (по-моему, это была "Полианна" - оба первые плода выпали приятные). Но через некоторое время (месяца два прошло) - смотрю, еще одно дерево в офисе посадили, потом еще одно...
И на следующее работе так было. Потом я сам "деревья" сажал - иногда насильно, опровергал теорию, что "к свободе палками не загонишь". Но обычно людям ленивым, которые себе приказывать не любят - таким как я был, да и наверное есть - очень даже подходит. Надеюсь, пригодится и вам.

42. Борьба за время

БОРЬБА ЗА ВРЕМЯ
ИЗДАТЕЛЬСТВО "ЭКОНОМИКА" Москва - 1965
НАУЧНЫИ РЕДАКТОР
И.А. СЛЕПОВ
Вместо предисловия - статья из "Правды" от 18/VI1-1923 г. "Время строит аэро-. планы", которая положила начало агитации в пользу борьбы за время и дала инициативный толчок для создания Лиги "Время".
ВРЕМЯ СТРОИТ АЭРОПЛАНЫ
На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил:
- Сколько человек в зале?
- Тысячи три с половиной.
- Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?
- Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специальностей.
Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:
- Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана.
Мы прождали еще "с пол-аэроплана", и только тогда заседание началось.
В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздывания в каких-то реальных величинах, например в аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью.
Сберегая время, мы усиливает нашу промышленность, укрепляем наш воздушный флот.
Пусть ОДВФ выпустит жетоны "Время" на постройку аэропланов такого наименования. Но всякий, имеющий на груди этот жетон, принимает на себя известные обязательства. Он должен вовремя приходить на заседания, в назначенный час начинать свою работу, экономить время, бороться с разгильдяйством и безалаберностью. Жетон "Время" должен организовывать человека.
Глава 1. ВРЕМЯ -МАТЕРИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ
Как восстановить наше хозяйство?
Наша основная задача - восстановление хозяйства СССР. На это обращено главное внимание партии, профсоюзов, государственных органов.
При каких условиях совершается эта работа по восстановлению?
Мы обладаем необъятными природными ресурсами. Сельскохозяйственная выставка с особенной яркостью показала, как мы богаты зерновыми хлебами и различными продуктами сельского хозяйства, как разнообразны и могучи наши лесные породы, какое обилие минералов кроется под поверхностью наших республик, как изумительны наши природные водные пути сообщения и как редкостны наши рыбные богатства. Выставка, можно сказать, заново открыла все щедрое изобилие природы Туркестана и Дальнего Востока, Закавказских республик и Сибири.
Даже Соединенные Штаты, имеющие на одной территории и тундру, и тропики, олений мох и хлопок, могут позавидовать нашим географическим условиям и разнообразию природных богатств.
Итак, потенциальные возможности нашего хозяйства исключительны. Но каковы реальные средства, чтобы их использовать?
Мы обладаем большим запасом рабочей силы, но эта рабочая сила не грамотна, не обучена, не квалифицирована. Слой квалифицированных рабочих и слой квалифицированной технической интеллигенции (инженеров) совершенно ничтожен.
Наше заводское оборудование бедно и недостаточно. Мы не обладаем совершенными машинами Америки, мы не в силах использовать успехи технического прогресса.
Наконец, наши материальные, наши финансовые ресурсы ничтожны. Из-за отсутствия средств план электрификации мы вынуждены выполнять крайне замедленным темпом. Машинизация сельского хозяйства, которая могла бы произвести полный переворот в нашем народном хозяйстве вообще, может совершаться лишь очень постепенно.
Мало того, наша работа по хозяйственному восстановлению страны происходит среди революционных бурь, когда каждую минуту мы можем оказаться в рядах сражающихся. Германская революция и обострение европейского кризиса могут снова превратить наши республики в вооруженный лагерь, и наша хозяйственная работа будет идти под звуки артиллерийского и пулеметного обстрела.
Работая при таких условиях, мы вынуждены проявить максимум экономии в расходовании материальных ресурсов и максимум учета и расчета в организации нашего хозяйства. Поэтому именно для нас (а вовсе не для американцев и англичан) особенно важно применить в данном случае принципы научной организации труда.
НОТ (научная организация труда) учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. НОТ дает нам принципы, как организовывать работу даже при наличии слабых ресурсов. НОТ заставляет нас внимательно изучать особенности материала и орудий, с которыми мы имеем дело, тщательно отнестись к работе человека и обдуманно применить те организационные начала, которые максимально облегчат ведение работы.
Мы, как бедуин, очутившийся в пустыне с одной бутылкой воды. Бедуину предстоит еще долгий семидневный путь, и чтобы дойти до цели, он должен тратить воду из драгоценной бутылки с точным педантичным расчетом, вымеренными порциями, которых должно хватить на все дни пути. В нашей бутылке - наши слабые материальные ресурсы, незначительный запас квалифицированных сил, слабое количество нашего технического умения и культурной подготовленности, и, чтобы пройти через пустыню разрухи до оазиса полного расцвета нашего хозяйства, мы обязаны тратить живительные запасы знаний и материалов с точным учетом.
Иначе говоря, только используя точные научные методы и приемы, т. е. принципы НОТ, мы сможем наибыстрейшим образом построить наше хозяйство на новых твердых началах.
Переоценка времени
Мы должны понять, что время является для нас материальной ценностью, и притом ценностью совершенно особого рода. Другие ценности мы можем скапливать и сберегать, время беспрерывно течет и ежесекундно ускользает из нашего опыта.
Время неиспользованное - время погибшее безвозвратно. Поэтому, чтобы правильно использовать время, мы должны с особой тщательностью и бережливостью к нему относиться.
Время - экономическая ценность, оно определяет каждый процесс в капиталистическом хозяйстве. Скорость работы машин, быстрота оборота капитала, ускорение всего производственного процесса являются главнейшими определяющими факторами.
В нашу переходную эпоху это значение времени в большой мере остается в силе. Мы, конечно, должны избавить человека от власти машин. Быстрота работы фабричного станка не должна чрезмерно интенсифицировать труд и вызывать истощение организма.
В работе по восстановлению хозяйства момент времени играет исключительную роль.
Ускорение процесса электрификации нашей страны может значительно облегчить процесс хозяйственного возрождения.
Еще более ценно время в работе по научной организации труда. В сущности самый тэйлоризм (предтеча НОТ) зародился из той работы по изучению времени, которой занимался Тэйлор и его школа. Педантические, хронометражные записи движений, циклограммы, киноленты, которые отмечают сотые и тысячные доли секунд в работе человека, инструкционные карточки, которые указывали не только минуты, но и секунды, потребные для выполнения той или иной операции, - вот типичные элементы работы тэйлористов за границей. Этот исходный пункт был, несомненно, правилен. Без тщательного изучения времени никакая работа по НОТ невозможна.
В военном деле время, - даже самые короткие его отрезки, - часто определяет исход сражения. Когда командующий армией намечает пути движения для атаки или отступления для своих частей, он в диспозиции должен точно указать, на какие географические пункты и к какому часу должны прибыть те или иные части. В течение самого боя опоздание в маневрах по обхвату или задержка с присылкой резерва часто решают исход сражения.
То же самое в эпоху революции. Для революции дороги часы и минуты. Опоздать - значит потерять все. Вовремя начать бой - значит победить.
К сожалению, мы еще не осознали всю важность и ценность проблемы времени. Как это ни странно, нам еще приходится убеждать и агитировать в пользу того, что время надо ценить, учитывать, планировать и распределять.
Пора произвести переоценку времени.
Три основных вопроса связаны с борьбой за время: учет времени, распределение и планирование его, экономия времени.
Конечно, эти вопросы не охватывают всей проблемы времени, но их мы можем выдвинуть сейчас как первоочередные.
Учет времени старается привлечь к времени то же самое внимание, какого требуют от нас другие материальные ценности, которым мы привыкли вести толстые бухгалтерские книги.
Распределение и планирование времени касаются, с одной стороны, методов правильной работы, использования сна, отдыха, с другой стороны, систематичности в организации работы.
Экономия времени соприкасается теснее всего с общими организационными вопросами, так как растрата времени обычно вызывается недостатками системы. Но вместе с тем разработка принципов экономии времени приводит нас к специальным методам уплотнения времени, дающим значительную экономию работы.
Каждый из этих вопросов требует специального рассмотрения.
Глава 2. УЧЕТ ВРЕМЕНИ
Задачи учета
Раз время является для нас материальной ценностью, мы должны обращаться с ним так же, как и с другими ценностями: мы должны вести ему правильный и точный учет, надо установить своеобразную бухгалтерскую книгу для учета времени.
Задачи учета будут различны в зависимости от того, с чем будет связана работа по экономии времени. Возможен личный учет времени, который даст возможность отчетливо представить, как протекает день и как распределяется работа отдельного человека в течение дня. Ценен учет времени общественных организаций, который особенно ярко выявляет недостатки системы. Необходим хозяйственный учет времени, например, в производстве для выявления того, сколько часов занимает та или иная операция. Интересен социологический учет времени целой социальной группы, например бюджет городского рабочего, крестьянина, советского служащего и т. д. Такого рода материал дает ценные данные относительно всего хозяйственного и бытового уклада страны.
Всякий учет времени оперирует с двумя группами элементов: 1) с элементами времени и 2) с элементами, подлежащими нашему учету. При точном научном изучении работы мы, как известно, прибегаем к секундомеру и отмечаем отдельные операции с точностью до доли секунд. При составлении хронокарты, т. е. записи своего дня, мы редко можем быть точными даже в минутах и будем вести записи скорее с отклонениями в 5, 10, 15 и более минут.
Элементы, подлежащие учету, можно грубо разделить на 2 группы: работа и отдых. В этом случае под работой мы подразумеваем затрату энергии с общественно полезной целью, под отдыхом - состояние, когда организм тем или иным образом восстанавливает свои силы.
Само собой понятно, что и та и другая группа будут подразделяться на отдельные категории, например работу на фабрике мы выделим от домашней работы или от выпблнения общественных функций; с другой стороны, в отдых войдет и сон, и моменты принятия пищи, и развлечения. Конечно, это деление является лишь условным и подлежит изменениям в зависимости от характера самого учета времени, его непосредственных задач и объекта, который перед нами находится.
Учет индивидуального времени
Чтобы научиться ценить время, надо давать себе ясный отчет, как именно время расходуется, когда что происходит. Конечно, иностранцам, выросшим в обстановке индустриализма, об этом заботиться не приходится. Они и так точно представляют себе, как распределяется их сегодняшний или вчерашний день, что они делали вчера в 2 часа 15 мин. и что будет делать завтра в три часа пополудни. Нам же еще предстоит пройти такую школу. Одним из средств к этому как раз и будет ведение систематической записи израсходованного времени, т. е. составление хронокарт.
Хронокарта может иметь самый различный вид. Может быть, например, последовательная цифровая запись дня, в которую заносится одна за другой всякая работа и всякое времяпрепровождение за сутки. Например:

Статья расхода
Время окончания (час., мин )
Сумма расхода времени (час., мин.)
Сон
8.00
8.20
Самообслуживание
8.35
0.35
Завтрак
9.00
0.25

13.00
4.00
и т. д.

Неудобство этой записи то, что она не дает сразу наглядного представления о том, как время расходуется в течение дня. Более удобна запись на разлинованной карточке. При этом можно все последовательные операции заносить каждый раз в новую строчку, и тогда мы получим график в виде нисходящей лестницы (хронокарта Гастева). Либо можно записи однородного расходования времени заносить в одну и ту же строчку, что дает большую наглядность. Кроме того, может быть более рациональным, если мы сразу введем распределение работы и отдыха. Карточка такого рода дает нам сразу ясное графическое представление о всех элементах дня и об их связи между собой (рис. 1).

2 IX-1923 Карточка учета времени Григорьева Ивана номенклатура 7 8 9 ... 6 итого с сон 8 л самообслужив 1/2 е еда 2 о отдых 1 11 1/2 р обычная работа 6 ч чтение 2 1/2 д доклад 1/2 з заседание 2 п проезды 1 12 н не производит. 1/2 потраченное
Рис. 1. Хронокарта П. Керженцева

Всем, кто хочет пройти полный тренаж учета своего времени, Лига "Время" говорит:
"Каждые полчаса отмечай на карточке, что ты сделал за это время. Отдых - отметь, работу - отметь, безделье, зря истраченное время - тоже отметь. Так в конце недели, в конце месяца ты будешь иметь в руках точные статистические данные и сможешь подсчитать, сколько времени истрачено продуктивно, сколько бесполезно. Ты сможешь точно себе ответить, в чем ошибки твоего распределения времени, достаточно ли ты спишь, вовремя ли ложишься, правильно ли распределяешь свой отдых" и т. д.
Опыт показывает, что ведение хронокарты отнимает не больше нескольких минут в течение дня, между тем эта система является весьма полезной педагогической мерой, особенно для молодежи. Само собой понятно, ведение таких хронокарт и должно быть рассматриваемо преимущественно именно с этой педагогической стороны. Вероятно, для многих будет достаточно вести такую хронокарту несколько недель, так как в течение этого времени уже можно будет достигнуть большого успеха в смысле самого контроля над временем и правильного распределения времени.
Быть может, время от времени придется снова прибегать к хронокартам, чтобы не давать налаженной работе разлаживаться. Установление же хронокарты в качестве постоянной меры я считаю излишним. Равным образом нельзя делать ведение хронокарт обязательным для всех членов Лиги "Время" и придавать им какое-то центральное место во всей борьбе за время.
Правильно от записи израсходованного времени перейти к карточке планирования своего времени и на такой карточке отмечать выполненные или невыполненные задания.
С другой стороны, мы должны рассматривать хронокарточки как одно из средств выработки "чувства времени". Нужно научиться не только отчетливо представлять себе, как идет своя работа во времени, но и уметь безошибочно определять различные временные промежутки, например: уметь сказать, сколько времени прошло с начала лекции, на которой ты присутствуешь; точно знать, сколько минут ты пройдешь от такого-то до такого-то пункта; уметь сразу отгадывать, какова длительность того или другого происходящего явления и т. д.
Чувство времени достигается лишь систематическим и упорным тренажем. Нужно пытаться отгадывать, сколько времени было затрачено на то или другое, а затем проверять себя.
Работа над чувством времени должна войти как необходимый элемент во все наши школы. Так же, как мы должны приучать к развитию глазомера, быстроты сообразительности, мы должны приучать и к чувству времени.
Хронокарта является, конечно, одним из таких средств, но ее одной недостаточно, так как она отмечает преимущественно довольно крупные промежутки времени, а чувство времени может быть более всего воспитано как раз при определении минут и даже секунд.
Учет общественного времени
Учет времени является очень существенным при изучении различного рода производственных и хозяйственных операций. Производительность завода мы оцениваем, принимая во внимание продукцию в какой-то определенный период. Чтобы уточнить работу предприятия, нам приходится точно изучать отдельные операции, из которых складывается производство: время, которое отнимают чертежи и предварительные расчеты, время на заготовку материалов, на их обработку, сборку, доставку к месту сбыта и т. д. Расчленяя еще дальше эти операции, мы доходим до тщательного изучения времени работы отдельного станка и отдельного рабочего. Здесь широко применяется хронометраж.
Методы изучения трудовых операций являются довольно разработанной отраслью научной организации труда, и в наши задачи не входит касаться этого вопроса.
Кроме такого изучения производственного времени, чрезвычайно ценно наблюдение и подсчет времени, требуемого на выполнение различных общественных функций. Например, если бы мы задались целью нормализировать работу наших заседаний и совещаний, нам пришлось бы в первую очередь прохронометрировать несколько десятков и сотен таких заседаний. Таким путем мы могли бы получить и точный материал, указывающий, на что уходит значительная часть времени на заседаниях, сколько отнимают ожидание, доклады, прения, голосование и другие моменты. Мы могли бы установить определенные нормали и заранее сказать, что подсчет голосов в собрании 300 человек потребует при 2 счетчиках 3 мин., при наличии 800 человек и при 4 счетчиках - 5 мин. и т. д. (беру цифры наудачу).
Конечно, и целый ряд других общественных функций надлежит изучить с той же хронометрической педантичностью, чтобы тем самым иметь возможность точно и правильно распределять время.
Интересна также работа по учету времени целых общественных коллективов. Некоторые ячейки Лиги "Время" в высших учебных заведениях уже начали проделывать эту работу. Они ведут на специальных таблицах запись распределения времени того или иного курса, факультета, класса. Они отмечают, сколько времени тратится на лекции, на ожидание лекций, на перерывы, на пустые часы и т. д.
Конечно, такого рода учет времени общественных организаций будет более правильным, если мы расчленим составные элементы организации и будем вести учет в отдельности по каждому из них. Это становится особенно необходимым, если общественный коллектив выполняет сложные и многообразные функции. В этом случае жизнь и работа одного отдела или подотдела резко разнится от характера работы другого отдела.
Такой же глубокий интерес и крупное значение имеет и учет времени целых социальных группировок. За последнее время С.Струмилин опубликовал несколько интересных своих работ о бюджете времени русского рабочего и крестьянина (см. брошюру его "Бюджет русского рабочего" и статьи в № 1 и 2 журнала "Время" - "О бюджете времени русского крестьянина"). Эти работы почти что впервые дают нам точный учет распределения времени рабочего и крестьянина.
Работы С.Струмилина были основаны на записи, которая производилась наблюдателями со стороны. В настоящий момент благодаря ячейкам Лиги "Время" накопился интересный материал - автозаписи, характеризующие работу целого ряда социальных группировок - учащихся в вузах, красноармейцев, советских служащих, партийных работников, и т. д. Хронокарточки эльвистов дадут неизмеримо больший материал, чем те анкеты, которыми располагал С. Струмилин в своих работах (бюджет времени крестьянина разработан С. Струмили-ным на основании 71 бюджета времени, бюджет времени рабочего - на основании материала о 76 семействах)...
Глава 3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ
Имеющиеся данные
Вопрос об отдыхе среди рабочего дня и вообще о правильном распределении работы и степени ее интенсивности в течение суток чрезвычайно мало научно разработан. Однако у нас имеются некоторые твердые данные, которыми мы можем оперировать.
Работа человека в течение дня протекает приблизительно таким порядком. Если мы имеем 8-часовой рабочий день (от 8 до 5 часов вечера) с часовым перерывом среди дня (от 12 до 1 часа), то производительность труда в течение дня выражается двумя кривыми. Первый час работы мало продуктивен, во второй и третий час работа достигает максимальной производительности, в четвертый час человек утомляется - кривая опускается книзу. Затем наступает перерыв - отдых. После отдыха видим вторую кривую. В первый час после отдыха работа не в полную нагрузку, во второй и третий производительность работы повышается и в четвертый час снова падает. Две дуги, рассеченные периодом отдыха.
Эти психофизиологические наблюдения говорят: когда ты распределяешь работу, имей в виду, что первый час твоего дня и последний перед перерывом являются наименее производительными, а второй и третий час твоей утренней работы - равно второй и третий час после отдыха - наиболее продуктивными.
Эти наблюдения нам также указывают на то, как нужно использовать время. В Америке (где до известной степени инстинктивно установился правильный распорядок времени) в учреждении или в банке работу распределяют так, чтобы наиболее продуктивные часы уделить наиболее интенсивной работе. Там учитывают, что в первый час по приходе на службу служащие не работают как следует, - только приспособляются, и потому им дают легкую работу: разборку почты, приведение в порядок бумаг и т. п. Зато во второй и третий час им говорят: "Никаких телефонных разговоров, никакого приема посетителей, интенсивная работа над теми бумагами, которые у тебя лежат на столе". А в четвертый час, когда человек уже утомился, пожалуйста: разговоры по телефону, прием посетителей и т. д. То же самое и во второй половине дня.
Само собой понятно, что у нас об этом никогда и мысли не было. Разве у нас когда-нибудь, в каком-нибудь учреждении, на фабрике или заводе кто-нибудь думал о том, что первый час работы должен быть затрачен на то-то, а второй и третий на то-то. Никто не думал об этом, как не думал и о том, что в течение недели понедельник и суббота являются днями наименьшей производительности, а средние дни, среда и четверг, являются днями, когда человек работает с максимальной продуктивностью.
По существу, если бы мы правильно распределяли время и работу, мы не должны были бы на среду и четверг назначать никаких заседаний и совещаний, вообще никаких разговоров, т. е. таких занятий, которые являются наименее продуктивными и наиболее бесполезными. Напротив, в эти дни должна бы идти какая-нибудь настоящая серьезная работа, а для заседаний останутся понедельники и субботы.
Относительно перерывов для отдыха среди работы мы знаем уже, что короткие и частые отдыхи являются более полезными для восстановления нашего организма. Физиология учит нас, что система работать "запоем" несколько часов подряд, а затем сменять эту запойную работу таким же запойным отдыхом является наиболее нелепой и вредной привычкой, с которой нужно вести решительную борьбу. Если мы имеем 4 часа работы (например, от начала работы до обеденного перерыва), то в течение этих часов необходимо зафиксировать несколько коротких промежутков в 5-10 или 15 минут в зависимости от характера работы. Мы сейчас не имеем еще вполне точных данных, которые позволяли бы нам сказать, какие именно перерывы должны быть в той или иной профессии. Но мы знаем все же, что такие периодические перерывы должны быть установлены. У нас рабочие сами вводят такие мелкие перерывы, отрываясь для курения, для чтения газет и т. д., но эти перерывы являются дезорганизующими, так как происходят неправильно, неорганизованно для всех рабочих. В большинстве случаев, вероятно, было бы наиболее подходящим установление в течение 4-часового рабочего периода одного промежутка отдыха в 15 мин. и двух по 10 мин. Этот вопрос, конечно, нуждается в дальнейшей научной и практической разработке. Важно уже теперь же его поставить ребром и привлечь к нему внимание рабочих организаций и научных сил.
Планирование времени
Всякая работа по распланировке своего времени или времени общественной организации сейчас наталкивается на существенное препятствие в виде общего хаоса в распорядке нашего рабочего дня. Когда мы победим этот хаос и установим точные промежутки времени, точные часы для работы и для отдыха, тогда будет гораздо проще и легче проводить планировку времени.
Всякое планирование распадается на 3 основные части. Прежде всего мы определяем общую сумму работы, которую мы собираемся сделать, и выражаем ее в какой-нибудь отчетливой цифровой форме, например, в числе часов, рабочих дней или какими-нибудь материальными измерителями. Во-вторых, общее количество работы мы должны разбить на составные части и группы и, в-третьих, мы должны расположить эти части в известной системе, наметить для каждой из них определенный временной промежуток.
Если речь идет о планировании работ одного дня, то, конечно, это можно сделать гораздо проще. Американец пользуется для этого специальным листком, где у него размечены каждые 15 минут. На этом листке он разносит свою работу следующего дня и в течение работы отмечает крестиком выполненное, а каким-нибудь другим знаком - то, что приходится переложить на один из следующих дней.
Гораздо сложнее, конечно, работа по планированию работы, захватывающей несколько дней или недель, а также планирование работы целой организации или учреждения.
Всякого рода планирующие карточки имеют значение и смысл лишь в том случае, если установлен регулярный контроль над тем, как выполняется план, нет ли где задержек и перебоев, чем они вызваны, чем они могут быть устранены. Очень часто обнаруживается, что план уже через одну-две недели начинает хромать, работы вовремя не выполняются. Нужно спешить своевременно принять необходимые меры и внести поправки, чтобы план остался жизненным.
Искусство планирования работы во времени является чрезвычайно сложным и требует большого опыта и организационной изобретательности.
Очень часто слышится такое возражение: мелочный учет времени и педантичное планирование дня превращают человека в автомат, в машину.
Прежде всего нужно устранить недоразумение, согласно которому автоматические действия человека являются чем-то нежелательным. Как нам показывает психофизиология, автоматизм в работе является для человека значительным плюсом, так как он сберегает энергию высших нервных центров. Автоматическим действием, по учению физиологии, является такое, которое выполняется человеком рефлекторно...
"Благодаря упрощению рефлекторных аппаратов центральная нервная система постепенно разгружается от необходимости анализировать и разбираться в обычных рядовых рефлекторных процессах, и ей приходится сочетать только наиболее сложные запросы отдельных частей тела с их разнообразными и противоположными требованиями".
Таким образом, автоматизм в работе как раз содействует тому, что высшие мозговые центры, не загружаясь мелочами, имеют больше возможности для выполнения ответственной работы человека.
Машинизация человека, которой так опасаются, в сущности есть лишь выражение большой ритмичности всей работы и жизни человека. Введение работы в строгие временные нормы значительно облегчает самую работу и дает человеку гораздо больше свободы для распределения своей работы и досуга.
Упрек в машинизации, к которой якобы ведет научная организация труда, является полной аналогией с теми обвинениями, которые испокон веку выставлялись против научного социализма. Сколько раз мы слышали о том, что социализм превратит людей в автоматы, в безличные манекены, в бездушные машины.
Мы знаем на самом деле, что социализм в своем развернутом виде (коммунизм) благодаря правильной организации общественного производства даст каждому человеку гораздо больше возможностей для выявления своей индивидуальности и отнюдь не поведет к какому-то всеобщему умственному уравнению.
То же самое и применение принципов НОТ к нашей работе лишь облегчит ее и даст возможность более ярко выявиться отдельной инициативе и способностям отдельных людей.
Глава 4. ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ
Причины растраты времени
Растрату общественного времени мы наблюдаем на каждом шагу. Газетная кампания осени 1923 г. свои главные удары направила именно в эту сторону. Принцип экономии времени явился наиболее понятным и убедительным.
Растраты времени выражаются в самой разнообразной форме.
Работа систематически не начинается вовремя. Учреждения едва раскачиваются через час после официального начала занятий. Рабочие уходят со службы до гудка. Назначенные собрания и совещания открываются на час-полтора позже срока. Мы наблюдаем бесконечные ожидания - бездейственные, раздражающие...
Часть этих растрат времени объясняется тем, что все происходит не вовремя - опоздал служащий, не пришел к сроку докладчик, задержался кассир. Когда мы начнем точно работать - значительная доля растрат общественного времени исчезнет. Но далеко не вся.
Чаше всего растрата времени в очередях и ожиданиях зависит от неправильности самой системы. Здесь борьба за время сталкивается с основными организационными проблемами.
Докладчик опоздал, потому что на него возложено множество различных заданий - беда в совместительстве.
Очереди в финотделе объясняются неправильной системой распределения работы.
Невозможность скоро добиться справки связана с доисторическим хаосом нашего делопроизводства, ценящего не суть дела, а лишь исходящий номер.
И так далее.
Экономии времени мы достигаем главным образом путем изменений организационного характера. Поэтому каждый раз нам приходится рассмотреть все особенности обстановки, вызывающие растрату времени.
Коснемся нескольких типичных случаев.
Одно из наших зол - бесконечное количество заседаний. Недавно в "Правде" один товарищ писал о нашей любви к совещаниям. По его данным, в одном из комиссариатов свыше 65% рабочего времени всех наличных ответственных сотрудников тратится на совещания: так, в течение первых 5 месяцев 1923 г. затрачено на совещания 36 000 рабочих часов или 6 000 рабочих дней. У каждого ответственного работника заседания и совещания отнимают 13.5 рабочего дня в месяц, т. е. почти половину времени. Всего совещаний проведено 2300 при 13000 человек участников. Из этого числа половина заседаний падает на управление самого комиссариата, половина приходится на междуведомственные совещания, совещания комиссий и т. д.
Вот вам типичная иллюстрация. Понятно, что когда приходят к ответственному работнику на прием, его нет. Почему его нет? Он на совещании, на важном совещании, в Госплане, СТО и т. д.
Совещания (особенно так, как они у нас ведутся) являются совершенно неэкономной тратой энергии и времени. Обычно совещания бывают недостаточно подготовлены, повестка дня вовремя неизвестна, пришедшим на заседание приходится думать вслух (ибо они не подготовлены), и так получается дискуссия. Время тратится без достаточной продуктивности.
В заседаниях - известный пережиток нашей коллегиальности со всеми ее слабыми пунктами. Каждый не решает сам за себя, решает коллегия, решают совместно на совещании. А нужно, чтобы каждый чаще решал сам за себя и затем отвечал бы, если сделал ошибку.
Какие средства борьбы в этом случае?
Уменьшить до минимума число заседаний, предоставив право отдельным товарищам решать дело самостоятельно.
Сами заседания назначать или во внеслужебное время, или во всяком случае не раньше 2 часов с тем, чтобы все ответственные работники имели между 12-ю и 2-мя часами посетителей.
Заседания должны тщательно подготовляться. Материалы, проекты резолюций и прочее не следует оглашать в заседаниях, они должны быть отпечатаны и разосланы заранее. Тогда каждый будет говорить лишь о конкретных предложениях и поправках.
Для решения деловых текущих вопросов можно созывать совещания ответственных работников учреждения на 10-15 мин.
Нужно назначать (и соблюдать) не только начало заседания, но и его конец.
Регламент должен быть сделан жесткий. В 5-10 мин. можно сделать дельный доклад даже на большом собрании и в 1-2 мин. высказать суть своих возражений.
Вообще надо вести борьбу за лаконичность в речах, газетных статьях.
Конечно, разные заседания будут иметь различный характер по длительности, особенностям регламента и пр. Но это не меняет существа приведенных замечаний.
В нашем госаппарате вкоренившаяся система заседаний является одной из наибольших язв.
Другой бедой, до сих пор неизлеченной, является полнейшее неумение поставить делопроизводство. Здесь мы остаемся рабами бумаг. Надо научиться исходить не из бумаги, а из сути дела, которого бумага касается.
Как скоро мы (и наш персонал) станем на эту точку зрения, мы сразу поймем вред входящих и исходящих книг, несущественность номера бумаги (ее помнить и находить надо по содержанию, по сути, а не по номеру) и т. д. Но делопроизводство - лишь отражение нашей неорганизованности. Мы не умеем еще разделять ответственности, планировать работу во времени, маневрировать и. пр., и пр.
Экономия времени здесь связана с общей работой по НОТ.
Уплотнение времени
Организационная работа дает нам специальный метод для достижения максимальной экономии времени. Этот метод мы назовем методом "уплотнения времени". При помощи его в определенный промежуток времени мы, так сказать, втискиваем больше рабочих операций. Это достигается обычно путем параллельности в работе.
В чем сущность этого метода? Вся работа обычно распадается на некоторые составные элементы, довольно отчетливо отделяющиеся друг от друга, например печатание книги состоит из моментов: набора рукописи, правки корректуры, верстки, печатания, брошюровки. Обычно каждая из этих операций совершается одна после другой. Опыт нам показывает, что в этих случаях редко вторая операция непосредственно по времени следует за первой, а третья за второй. Обычно проходит некоторый промежуток времени, когда никакая работа по указанной линии не производится.
Иными словами, отдельные операции работы имеют, так сказать, тенденцию расползаться во времени (рис. 2, схема 1). Для того чтобы избежать этих перерывов между отдельными операциями, полезно всюду, где это возможно, всякую последующую операцию начинать прежде, чем предыдущая закончена, например верстку книги можно начинать, когда еще не вся рукопись набрана, печатание первых листов не следует задерживать до окончания верстки всей книги и т. д. При помощи такого приема мы уже достигаем известной экономии времени (рис. 2, схема 2).

Методы уплотнения времени часы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 длит-ть схема 1 1 2 3 4 10 схема 2 1 2 3 4 6 схема 3 1 3 2 4 3 1/2
Рис. 2. Работа состоит из четырех отдельных операций. Операция № 1 длительностью в l 1/2 часа; № 2 - 2 3/4 часа; № 3 - 2 часа; № 4 - 3/4 часа. Итого 7 час. работы

Однако еще большую экономию времени мы получим, если проведем полную параллельность операций во времени, т. е. если мы, например, как указано в схеме 3 (рис. 2), операции первую и третью будем производить одновременно со второй и четвертой. Таким образом, мы можем достигнуть максимального ускорения работы. В некоторых случаях одновременно можно будет совершать не две операции, а три, четыре и больше.
Приемы уплотнения времени особенно хорошо разработаны в деле транспорта. Работа по формированию и расформированию поездов составляется из ряда операций: разборка и проверка документов, заготовка нарядов, разметка вагонов, списывание поездов с натуры, коммерческий осмотр, их технический осмотр и т. д. По установившейся практике, все эти операции производятся одна за другою, хотя ведутся они сплошь и рядом совершенно различными лицами. Вследствие того что операции совершаются одна за другой, между ними, согласно общему закону, о котором было указано выше, происходят определенные пустые промежутки времени. Благодаря этому работа по формированию и расформированию поезда затягивается на 8 и 10 часов. Как скоро мы введем параллельность операций, например технический осмотр ведем одновременно с коммерческим и в то же самое время производим списывание поездов и разметку их, то мы достигаем ускорения операций в 2 и более раза.
Если мы хотим уплотнить какую-нибудь производимую работу, мы должны задаться вопросом, нельзя ли одновременно с совершаемой операцией выполнять и какую-либо из других операций, входящих в круг этой работы.
Значение уплотнения времени особенно ясно при сопоставлении ремесленного труда и работы массового машинного производства. Когда деревенский кузнец мастерит бричку, он выполняет одну операцию по изготовлению экипажа вслед за другой: сперва сколотит остов, сварит оси, обтянет колеса, сделает кузов и т. д. При фабричном массовом производстве все части будущего экипажа изготовляются одновременно, например на автомобильном заводе Форда автомобиль рождается, так сказать, сразу во всех многочисленных мастерских завода.
Уплотнение времени легче всего достигается в работе, которая состоит из многочисленных операций и выполняется рядом лиц. Однако даже работа одного лица может подлежать уплотнению, и ряд выполняемых им работ может совершаться параллельно. Уплотнение времени индивидуального работника становится возможным чаще всего при том условии, если одна из выполняемых работ требует лишь начального толчка (пуск машины в ход) и последующего контроля.
Глава 5. БОРЬБА ЗА ВРЕМЯ И НОТ
НОТ в СССР
[пропущены 78-79 стр. См. книгу Керженцева "НОТ - научная организация труда"]
Но она не предполагает ограничиться этим лозунгом. Напротив, уже сейчас она подходит к другому, также чисто практическому и конкретному лозунгу, к вопросу "Системы" (в работе, в организации и т. д.). Она выдвигает дальше лозунг "Энергия", разумея под ним настойчивость, упорство и т. д. Таким образом, Лига "Время" выполняет не только широкую агитационную кампанию в пользу идей НОТ, но также стремится непосредственно осуществить некоторые из начал НОТ и положить конец организационной безграмотности.
Методы борьбы
Осуществление даже основ НОТ тесно связывается со всей нашей хозяйственной работой... Мы сможем экономить время и свести на нет опаздывания, если будут в порядке наши средства сообщения (трамваи, железные дороги и т. д.). Мы можем осуществлять принципы НОТ в производстве при известных, хотя бы элементарных, затратах и иногда известном улучшении оборудования. Но, разумеется, и независимо от этих хозяйственных предпосылок некоторая часть работы может быть осуществлена уже теперь.
Существенно будет подготовить к восприятию начал НОТ широкое общественное мнение республик.
В этом случае первое место прессе. Как показал опыт, лозунг борьбы за время без всякой специальной директивы из центра был подхвачен всей печатью республики, причем газеты по своей инициативе повели систематическую кампанию за экономию времени. Совершенно бесспорно, что и другие лозунги НОТ, поскольку они будут формулированы во вполне конкретной и ясной форме, могут послужить объектами для печати.

<< Пред. стр. 10 (из 34) След. >>

Список литературы по разделу