СБОРНИК СТАТEЙ ПО ТАЙМ-МEНEДЖМEНТУ 9

Но заметьте - даже если ваша творческая душа просто терпеть не может составления планов (ваше дело), вы тем не менее найдете большую пользу в системе сворачивающихся дневников, поскольку как инструмент она существует отдельно и для другого. Например, для лучшего понимания именно вашей творческой душой самой себя.
Наконец, в четвертых, это же просто удобно, когда можно окинуть прошедший серьезный период времени (месяц, к примеру) одним взглядом и увидеть все самое важное о нем на одной-двух страницах A4. А вы хотите взглянуть, что владело вами с февраля по май?
Прелесть сворачивания заключается в том, что вместо просмотра тридцати дневных заметок вы открываете один месячный отчет - и все самое важное из этих тридцати дней уже там. Если вы хотите подвести итоги года (не только достижения, но и все остальное) под бой курантов и шампанское, достаточно двух полугодовых отчетов.
Как это работает
Что за магическая сила в этих дневниках? - спросите вы. Попробую объяснить.
Дело в том, что когда вы что-то наскоро пишете в среду вечером, когда вы устали и хотите спать, вы еще помните весь или почти весь свой день. Если вы ведете хронометраж, он в данном случае тоже поможет вам вспомнить, что происходило в течение дня. Вы способны сформулировать что-то что вам показалось главным, описать какие-то впечатления. Это будет точка зрения "я-в-среду" - уставшего, озабоченного проектом А. Когда же придет воскресенье и вы вернетесь к записи сделанной в среду, вы будете перечитывать ее с точки зрения "я-в-воскресенье", отдохнувшего, озабоченного проектом В, да еще и прожившего целых 4 дня после той среды. Написание недельного отчета в воскресенье позволяет вам снять шелуху сиюминутных чувств, настроения, ощущений, царивших в вашей голове в момент записи, которую вы делали в среду. И дело не в том, что вы отдохнули, а в том, что это другой момент и другое внутреннее состояние. Вы обратите внимание на действительно важные вещи, которые видятся лучше на расстоянии - причем на уровне дневного отчета они очень часто в момент записи выглядят как несущественные мелочи. В отличие от обычного дневника, система сворачивающихся дневников заставляет вас хотя бы раз вернуться к каждой записи, которую вы сделали и увидеть ее новыми глазами. А также увидеть некоторые назойливо повторяющиеся фрагменты, которые бросаются в глаза.
Тот же самое происходит и при составлении месячного, квартального и так далее отчетов. Чем выше уровень, тем более серьезные вещи всплывают, отфильтровываясь от шума.
Примеры из условных месячных отчетов, чтобы дать вам почувствовать как этот уровень выглядит:
"Хотя в марте и был отпуск, под конец месяца практически эффект от него съеден сильной само-загрузкой по работе и сейчас даже не помнится, как оно там было. Фокус сейчас фактически достался работе, и жизнь стала монофокусной.
К сожалению (или к счастью?), приходится констатировать, что занятия подводной рыбалкой тихо сдохли, так и не прижившись как следует".
Или наоборот,
"Сильно устал в масштабе месяца, отдых на майские праздники будет очень кстати. В этой связи также стали появляться размышления о необходимости более тщательной фокусировки, потому что в данный момент я сильно разбросан, но пытаюсь достигать везде. Зато в этом месяце я пообщался и встретился со многими людьми и это придало мне сил, другого взгляда и энергии."
Поскольку мой опыт ведения системы дневников составляет около 8 месяцев, у меня уже есть отчет за полгода. Он содержит очень внятные формулировки направлений, куда я собираюсь развиваться. Выражаясь образно, это такой капитанский мостик, с которого реально видно, куда стоит разворачивать жизнь. И что важно, в значительной степени все это сложилось из маленьких кирпичиков, отдельных маленьких реальных дней и записях о них, а не явилось предметом однократного мыслительного усилия "Так чего же я хочу-то?".
Как это делается
Нет никакого волшебства в том, чтобы увидеть тренд или скрытые детали за, например, пятью дневными отчетами. Просто прочитайте одну дневную запись. Что следует из того, что тут написано? О чем это на самом деле говорит? Вы не уверены в ответе? Напишите в отчете: "Не уверен, но мне кажется, что..." или "Мысль мелькнула, что может быть..."
Когда вы сворачиваете (например несколько дней в недельный отчет), важно не копировать, но обобщать и выделять главное. Когда вы пишете отчет за неделю он не должен равняться простой сумме всех отчетов за дни. Самый простой способ контролировать это - ограничить себя размерами. Скажем, каждый недельный отчет занимает 1 лист, всего у вас 4-5 недельных отчета, а месячный отчет ограничен двумя листами. Вот и старайтесь уложиться, выделив самое главное. Чем длиннее отчет, тем он неудобнее. Так же, трудно сворачивать больше чем 4-6 отчетов в один - поэтому действительно имеет смысл делать квартальные отчеты, а не сворачивать двенадцать месячных отчетов в один годовой.
Конечно же, отчет может включать не только мысли из сворачиваемых периодов - вы вольны включать любые другие мысли и идеи. Но анализ сворачиваемых периодов - это обязательная часть.
Сколько все это стоит
Вы платите только вашим временем, читатель. А времени нужно вот сколько. В среднем, написание дневной записи у меня занимает 10-15 минут. Это где-то полстраницы A4 в Word'е. Не обязательно писать так много - выбор ваш. На составление недельного отчета уходит около минут 30-40. На составление месячного - порядка 40-60 минут. Не бесплатно, но результат стоит инвестиций.
Немного деталей
Для тех, кто заинтересовался темой, приведу немного деталей. Они не обязательны для самой концепции, но удобны.
В недельном и месячном отчетах у меня появляется некоторая структура. Отчет содержит две части - одна описывает достижения за период, а вторая в свободной форме описывает впечатления от него, мысли и т.п. Достижения за период формулируются в совершенной форме глагола - активные бодрящие фразы вроде "Я помог ... ", "Я сделал проект X", "Я преодолел .." Чтобы не было визуальной путаницы, сама собой проросла легкая классификация этих достижений вроде "Работа и карьера", "Друзья и отношения", "Учеба", "Саморазвитие и ТМ", и т.п. Принцип тот же - для составления месячного отчета самые крупные или "интегральные" достижения выделяются из четырех недельных отчетов. Остальная же часть отчета - в совершенно произвольной форме, правда, мысли все же сортируются так чтобы наиболее важные оказались ближе к началу. Соотношение двух этих частей - 50/50 или больше в пользу мыслей/выводов.
Вопрос, в чем вести систему сворачивающихся дневников, не имеет четкого ответа. Если знаете удобный софт, подскажите. Я сам использую тот же инструмент, что и для списков дел, то есть Excel. В комментариях к ячейкам пишу дневные записи, недельные и месячные отчеты пишу в отдельных Word-документах, на которые ставлю гиперссылки из Excel. В принципе, способ ведения здесь абсолютно не принципиален - можно с тем же успехом вести это все на бумаге.
Заключение
Я не претендую на авторство сей системы - ее принципы слишком очевидны (частично я их воспринял во время обучения в ТМ-школе "Организации Времени" с Марией Шаровой - это не реклама, а дань уважения). Зато я придумал название :). Многие, я думаю, используют в своей практике нечто похожее. Моя задача заключается здесь скорее в попытке описать инструмент и его преимущества так, чтобы он был понятен всем, а также подтолкнуть вас к самостоятельным экспериментам с ним. Для того, чтобы втянуться и ощутить вкус, надо попробовать. Рекомендую поупражняться хотя бы месяц - результат не замедлит сказаться.

36. Доска планирования

Я работаю в Национальном банке Казахстана, руковожу Управлением Мотивации Департамента по работе с персоналом. В декабре 2004 г. Глеб Архангельский провел у нас курс обучения топ-менеджеров и корпоративных тренеров. Впечатления ошеломляющие, вдруг осознаешь: эффективность жизни в первую очередь зависит от тебя самого, и необходимо донести эту мысль близким, друзьям, коллегам, потому что личная эффективность зависит от твоего окружения. Появляется заряд - не откладывать, попробовать, воплотить.
Мне, как линейному руководителю, для полноценной работы подразделения важно видеть процессы решения наших задач каждым сотрудником и их взаимодействие. Поэтому мы решили сделать доску планирования на основе метода структурирования внимания, изученного во время ТМ-курса.
Мы взяли лист очень плотной бумаги и расчертили на графы:

Оформили доску планирования достаточно красочно и повесили на самое видное место в кабинете. Теперь каждый сотрудник подразделения с помощью этой доски ежедневно планирует свою работу на предстоящий месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В дополнение к этому я подготовила себе картонку с приоритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на виду и каждый работник может в нее заглядывать.
Также у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности - каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед собой задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется.
В выборе самого эффективного сотрудника важную роль играет конверт результатов, в который мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения.
Еще один раздел доски планирования - поглотители времени. Очень многие посетители пугаются, не запишем ли мы их в поглотители времени. Так как наше подразделение является частью Департамента по работе с персоналом, многие моменты в нашей работе связаны с людьми и поэтому мы успокаиваем их - Вы нам не мешаете, Вы нам нужны. Но если к нам пришли с желанием от чего-то отделаться и попросту перевалить это "что-то" на нас, мы их сразу регистрируем в число поглотителей и объясняем им - почему. Но в основном наша идея нравится всем, и многие руководители просят поделиться результатами применения доски планирования в динамике, чтобы попробовать и у себя в подразделении.
Впечатления от доски планирования многочисленных наших посетителей порой доходят до смешного. Один из наших непосредственных руководителей сразу же попросил и очень серьезно - не относиться к нему, как к поглотителю. Но мы его успокоили: "Вы наш босс и Ваш приход воспринимается нами как дар Божий, а время, которое Вы у нас поглощаете, будем складывать в копилку полезных советов и указаний".
Не обошлось без курьезов и среди работников подразделения: одна наша коллега очень испугалась поначалу и сказала: "О Боже, за что мне это", но уже на второй день она вырвалась вперед и отметила, что материализация планов действительно здорово помогает. Сами сотрудники, применяя доску планирования, отмечают, что эффект от ее применения значителен. В первую очередь, появляются навыки структурирования своей работы, возможности отделить главное от второстепенного, не пугаться нарастающего кома работы, все успевать. И что самое интересное, появляется чувство времени, желание не тратить его впустую.
Естественно, формальные корпоративные методы планирования и отчетности в работе так или иначе применяются каждым сотрудником. Но преимуществом доски планирования является ее простота и ясность, обозримость и возможность видеть свою работу во взаимосвязи со всей командой. А для руководителя она незаменимый помощник для ненавязчивого контроля и владения ситуацией в любое время.

37. Эффективная работа в MS Word

Понятие "тайм-менеджмент" применительно к персональному компьютеру используется обычно в отношении таких специализированных программ, как электронные органайзеры и т.п. Однако с точки зрения тайм-менеджмента можно подойти и к таким привычным программам, как, например, Microsoft Word.
В чём будет заключатся, в данном случае, тайм-менеджерский подход? Очевидно, в том, чтобы не тратить время на форматирование (зачастую - совершенно одинаковое) каждого нового документа, а с самого начала настроить редактор так, чтобы работать на нём было удобно. Причём удобно не какому-нибудь абстрактному Джону Смиту, на которого ориентировались американские создатели данной программы, а конкретно вам, то есть человеку, который в этом редакторе будет работать.
Панели инструментов
Word предоставляет достаточно широкие возможности для настройки, краткость данной статьи позволяет рассмотреть лишь некоторые из них. Начнём с настройки панелей инструментов, или, как их часто называют, тулбаров. Ни к чему держать там кнопки, которыми мы редко или вообще никогда не пользуемся.
Мне, к примеру, редко бывает нужна кнопка "Добавить гиперссылку", поэтому я её обычно оттуда удаляю. Для этого не обязательно даже открывать меню "Сервис - настройка", достаточно просто, держа нажатой клавишу Alt, вытащить эту кнопку в рабочую область.
А вот для добавления кнопок нам придётся открыть вышеупомянутый раздел меню. Например, я всегда добавляю кнопку "Закрыть окно". Хотя, конечно же, закрыть текущий документ можно и крестиком в правой части экрана, да и просто Ctrl-F4 нажать, но как-то логичнее видеть эту кнопку там же, где и кнопка открытия окна. Соответственно, открывает "Сервис - Настройка" и на вкладке "Команды" ищем, в какой категории может находиться данная кнопка. Логичнее всего, конечно же, ей быть в категории "Файл", как и соответствующий пункт меню. Там мы её и находим и мышкою перетаскиваем на панель задач, рядом с кнопкой "Сохранить".
Но это пример не очень интересный - данная команда уже имеет собственную иконку. Попробуем вывести на панель что-нибудь более экзотичное. Допустим, к примеру, нам часто приходится использовать команду "Вставить разрыв раздела". Находим нужную команду и тащим её мышкой в подходящее место на тулбаре (например, туда, откуда мы только что убрали вставку гиперссылки).

Всё бы хорошо, но текстовая кнопка среди графических как-то не смотрится. Снова вызываем окно "Настройка" (это можно сделать, также нажав правой кнопкой мыши где-нибудь на панели инструментов и выбрав соответствующий пункт), выделяем мышью нашу кнопку и нажимаем "Изменить выделенный объект".

Выбираем "Основной стиль", затем "Выбрать значок для кнопки" и выбираем подходящий значок. Если подходящего не нашлось, можно создать свой, выбрав "Изменить значок на кнопке".
Переназначаем кнопки
Кнопки можно не только убирать и задавать новые, но и переопределять. Например, есть на панели задач кнопка с изображением принтера. При нажатии на неё она тупо отправляет на принтер текущий документ. А если нам не надо тупо? Если мы хотим напечатать только текущую страницу, или, например, только чётные страницы? Что ж, убираем кнопку с панели, и, описанным выше способом, помещаем её туда заново. Но на сей раз она связана со стандартным диалогом "Печать", где можно задавать необходимые настройки печати.
Тулбары - очень удобный инструмент в работе, однако не всегда он самый удобный. Например, мы могли бы, всё тем же, вышеописанным способом, поместить на панель довольно часто используемую команду "Сохранить как..." Вот только зачем, когда для выполнения данной команды достаточно просто нажать на клавиатуре F12? Или, скажем, приведённый только что пример с перенастройкой кнопки печати. Можно перенастроить. Но лично я, например, давно уже этого не делаю. Ибо зачем, когда можно просто нажать Ctrl-P и вызвать тот же самый диалог "Печать"? Конечно, трудно запомнить все возможные сочетания. Для этого, собственно, и существуют тулбары - они нагляднее. Но если какие-то сочетания мы всё же помним - то почему бы этим не воспользоваться? Ведь зачастую это просто удобнее - чем отрываться от печатания текста, хвататься за мышку, выискивать на тулбаре кнопку "Вставить" ради того, чтобы вставить нужное слово из буфера, - можно просто нажать Ctrl-V (или Shift-Ins) и продолжать печатать дальше.
Настраиваем основной стиль.
Итак, с основными настройками определились, теперь неплохо бы определить внешний вид того текста, который будет у нас печататься по умолчанию. Ибо вариант, предлагаемый авторами Word, отнюдь не для всех является оптимальным. Обычно там предлагается размер шрифта 10, что довольно мало, абзацный отступ 1,27 мм, то есть, полдюйма, что уже говорит о том, что это некие реалии американской типографики, имеющие мало отношения к принятым в России нормам. Задаётся это в стиле "Обычный" (Normal), который нам и надо изменить. В прежних версиях Word всё было достаточно очевидно: "Формат - Стиль", далее изменяем параметры. В Word 2002-2003 того же самого приходится достигать несколько более окольным путём.
Выбираем "Формат - Стили и форматирование" (можно с той же целью нажать кнопочку рядом с названием текущего стиля), справа открывается одноимённая боковушка, наводим мышку на название стиля (это должен быть "Обычный"), нажимаем правую клавишу и выбираем пункт "Изменить".

Далее, в открывшемся окне, раскрывая список над кнопкой "Формат...", производим необходимые изменения.
Разумеется, область применения стилей этим не ограничивается. Но об этом мы поговорим чуть позже, а сейчас, завершив основные настройки, не забудем закрыть Word, чтобы сделанные настройки сохранились в шаблоне Normal.dot (есть ещё как минимум два способа сохранить текущий шаблон, но этот, как ни странно, самый простой).
Вставка имени файла
И ещё одной полезной настройки я хочу коснуться. Многим, думаю, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда нужно внести исправления в текст, а на руках только бумажный, уже отпечатанный его вариант, и компьютерный оригинал приходится искать. В этом случае весьма полезным оказывается имя файла и путь к нему, напечатанные мелким шрифтом где-нибудь в нижнем углу.
Чтобы имя файла вставлялось автоматически, воспользуемся таким элементов, как поле. Нажимаем "Вид - Колонтитулы", переключаемся на нижний колонтитул.

Нажимаем "Вставить автотекст" и выбираем "Полное имя файла". Теперь осталось только, выделив вставленное имя файла, задать ему нужный размер шрифта. А если нам требуется указывать там что-то нестандартное, например, название фирмы или дату, когда документ последний раз был напечатан?. Тогда, вместо кнопки "Вставить автотекст" выбираем в верхнем меню "Вставка - Поле", и там уже выбираем нужное нам поле.
Разумеется, вместо того, чтобы проделывать эту операцию каждый раз, гораздо удобнее записать это поле в шаблоне документа. Для этого нам придётся открыть сам шаблон документа. Нажимаем "Открыть", в окошке "Тип файлов" выбираем "Шаблоны документов" и ищем нужный нам шаблон. Скорее всего, это будет всё тот же Normal.dot. Находим его (если его местонахождение неизвестно, можно открыть "Сервис - Параметры - Расположение" и посмотреть), открываем, и проделываем вышеописанную операцию, после чего сохраняем.
Использование стилей
Выше мы уже задали параметры нашего основного стиля. Но зачастую бывает удобнее для набора разных частей документа пользоваться разными стилями. Рассмотрим простой пример. Например, нам нужно создать документ определённого типа. Есть несколько вариантов это сделать. Во-первых, можно просто набрать весь текст, а уже потом задумываться об его форматировании. Данный вариант удобен для документов с такой структурой, которая используется нечасто. Если же документы определённого формата создаются часто, имеет смысл для каждого из его элементов выделить определённые стили. Для простоты возьмём достаточно краткий документ, скажем, служебную записку. Из каких структурных элементов она состоит? Обычно это:
- шапка, где указывается адресат записки (расположена с правой стороны, выравнивание по левому краю);
- заголовок (по центру, обычно более крупным или жирным шрифтом);
- основной текст (обычным шрифтом)
- подпись
Соответственно, для каждого из этих элементов можно определить свой стиль. Для простоты можно воспользоваться одной из набранных ранее записок. Помещаем курсор в первый элемент, в шапку, нажимаем уже упомянутую ранее кнопку "Стили и форматирование", и выбираем в открывшемся справа окне пункт "Создать стиль". Поскольку мы отталкиваемся от уже отформатированного абзаца, использованный в этом абзаце формат будет предложен в качестве формата нового стиля. При необходимости, можно изменить или добавить определённое форматирование, воспользовавшись кнопками в данном окне, или, более подробно, нажав внизу окна кнопку "Формат". Вводим в поле "Имя" название стиля, например, "шапка", ставим галочку "Добавить в шаблон" (если мы хотим иметь возможность использовать данный стиль и в дальнейших документах) и нажимаем "ОК". Аналогичную операцию проделываем и с другими стилями нашего документа. Теперь, когда нам требуется набрать служебную записку, уже нет необходимости каждому отдельному абзацу задавать шрифт, расположение на странице и т. д. Достаточно просто открыть окошко стилей и выбрать из списка нужный стиль.
А можно ли ещё проще?
В отдельных случаях, как, например, в нашей служебной записке, некоторые структурные элементы идут всегда в определённой последовательности. Например, за шапкой всегда следует заголовок, за заголовком - основной текст. Word позволяет использовать эту особенность для ускорения форматирования текста. Это называется "цепочки стилей". Берём первый стиль, в нашем случае "шапка", открываем окно "Изменение стиля", и в окне "Стиль следующего абзаца" указываем идущий за ним стиль, например, "заголовок". Соответственно, в свойствах стиля "заголовок" указываем следующий за ним стиль и т. д. В результате, набирая документ, нам достаточно лишь в начале набора текста задать первый стиль, дальнейшие же стили будут устанавливаться автоматически при нажатии Enter.
Шаблоны
Если в набираемых нами документах повторяется не только форматирование, но и части самого текста (например, служебная записка всегда имеет одну и ту же шапку, или ту же подпись и т. п.), то и этот процесс можно автоматизировать. Есть два варианта. Можно воспользоваться автотекстом ("Вставка - Автотекст"), где хранить наиболее часто используемые фрагменты текста. Если же нужные нам фрагменты текста неизменно входят в состав каких-либо документов (в нашем примере - в ту же записку), то их можно сохранять непосредственно в шаблоне.
Под "шаблоном" в Word обычно понимается файл, в котором храниться информация о форматировании документа - стили и т. п. Но никто не мешает нам использовать шаблон и в прямом смысле этого слова - то есть, как именно шаблон. Соответственно, берём готовую записку, удаляем из неё переменную часть, а оставшееся сохраняем, как шаблон документа ("Сохранить как...", в окошке "Тип файла" - "Шаблон документа". В дальнейшем, при создании нового документа такого типа, достаточно в меню "Создать" выбрать необходимый шаблон и добавить в получившийся документ недостающий текст). Для удобства можно вынести ярлыки к нужным шаблонам на рабочий стол или в меню "Пуск", тогда для создания нужного документа достаточно будет щёлкнуть по соответствующему шаблону.

38. Система управления временем Б.Франклина

Среди ТРИЗовцев широко известна система учёта времени А.А.Любищева. Существует не менее интересная система управления временем, создание которой приписывают Бенджамину Франклину. В этой статье я постараюсь кратко изложить суть системы.
Система Любищева "направлена назад" - в её основе лежит учёт уже использованного, отработанного времени, это своего рода дневник того, что сделано. Система Франклина "направлена вперёд" - она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те - на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения - как процесс строительства этой пирамиды:

1.Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей. Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря, то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего - слава и высокий социальный статус. Для четвёртого - власть. Для пятого - познание. Для шестого - служение во имя человечества... Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды - если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет "познание" и "служение людям", хотя на самом деле для него важны в первую очередь "известность" и "высокий социальный статус"), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2.Следующий этап - построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. В терминологии ТРИЗ-ТРТЛ это "выбор Достойной Цели". Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны "известность", "власть" и "высокий социальный статус", он может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

3.Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план - что, по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или финансовую поддержку, надо быть известным публике блестящим оратором, надо иметь незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.

4.Четвёртый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, достижению, какого именно (каких именно) пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Ещё более важно указание конкретного срока - если человек говорит себе: "Когда-нибудь я обязательно куплю машину (напишу книгу, пойду учиться в университет...)", он может тянуть годами и в результате так и не достигнуть цели, но если он назначает себе конкретный срок, он значительно увеличивает шансы добиться своего. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: "До конца 19хх года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности 'социология и политология' - это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми". Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: "Что я могу сделать в ближайшие годы для достижения целей, намеченных в генеральном плане?" В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

5.Пятый этаж - краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: "Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?" Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: "Окончить Гарвардский Университет", то в краткосрочный план войдут такие пункты, как "Подать документы в Гарвардский Университет", "Пройти курсы по подготовке к экзаменам" и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

6.Наконец, шестой этаж пирамиды - это план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана - малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача "Подать документы в Гарвардский Университет" разбивается на такие подзадачи, как "Выяснить, какие документы и кому надо подать", "Оформить необходимые документы", "Отослать документы" и "Убедиться, что документы получены", каждую из которых можно назначить на какой-то определённый день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

Как Вы понимаете, все эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным - наоборот, рекомендуется регулярно пересматривать их:

• План на день скорее всего автоматически будет изменён Вами несколько раз в течение дня.
• Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.
• Долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости - корректироваться) не реже одного раза в четыре-шесть месяцев.
• Генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную Вами глобальную цель (привлекает ли она Вас по-прежнему? не хотите ли Вы внести какие-то коррективы?) и даже попытаться переосмыслить записанные Вами жизненные ценности.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем: все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.
Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства - кровь из носа, но решить! Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.
В течение дня человек должен выделять время в порядке приоритетов - сперва заняться первоочередными задачами, когда они будут решены - перейти к второстепенным, и только если останется время, он может заняться делами малозначительными. Чтобы пояснить эту мысль на живом примере, приведу список своих задач на сегодня (16 марта):

1.Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.
2.Закончить статью "Система управления временем Б.Франклина".
3.Поздравить приятеля с днём рождения.
4.Получить в университете информацию об апрельских курсах.
5.Забрать куртку из химчистки.
6.Купить стиральный порошок и туалетную бумагу.
7.Ответить на письма по поводу прошедшей игры "Что? Где? Когда?".

Первая задача является для меня первоочередной, т.к. сегодня истекает срок работы над программой и заказчик должен получить её сегодня, максимум - завтра, но не позже 8 часов утра. Первоочередной является также третья задача - человека надо поздравить с днём рождения именно в этот день (впрочем, если бы разговор с ним мог отнять много времени, я бы отнёс эту задачу к второстепенным, так как работа над программой всё-таки важнее).
Четвёртая и шестая задачи являются второстепенными - необходимо сделать и то, и другое в течение ближайших дней, было бы неплохо сделать это сегодня, но если я буду слишком занят и не смогу уделить время этим делам, я могу безболезненно отложить их на завтра.
Вторая, пятая и седьмая задачи являются для меня малозначительными - я могу сколь угодно долго откладывать их без особого ущерба для себя.
В результате список, если отсортировать его по степени приоритетности задачи, должен будет принять следующий вид:

1.Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.
2.В перерыве поздравить приятеля с днём рождения.
3.Если успею - получить информацию об апрельских курсах.
4.Если успею - купить стиральный порошок и туалетную бумагу.
5.В свободное время закончить статью.
6.В свободное время забрать куртку из химчистки.
7.В свободное время ответить на письма.

Человек, вдумчиво планирующий свой день, успевает, как правило, решить все первоочередные задачи, зачастую хватает времени и на то, чтобы разобраться с второстепенными, а если повезёт, то и на малозначительные задачи остаётся время.
Если же человек не умеет расставить приоритеты, если в течение дня хватается то за одно, то за другое - времени катастрофически не хватает и нередко самое главное дело как раз и остаётся несделанным.
Если задача не решена в течение дня, она переносится в план на следующий день. Если же какое-то дело кочует с одной страницы ежедневника на другую, так и оставаясь неоконченным - хорошенько подумайте, нужно ли вообще заниматься этим делом? Если нужно - уверены ли Вы, что правильно определили его приоритет?

Американцы используют специальные дневники, позволяющие облегчить использование системы Франклина.
Первые (либо последние) страницы дневника отведены под список жизненных ценностей (1-й этаж пирамиды), описание глобальной цели (2-й этаж) и таблицу для записи генерального плана (3-й этаж).

В начале дневника несколько, соответствующим образом размеченных, страниц, выделенных под список целей на год (фактически, долгосрочный план - 4-й этаж).
В начале каждого месяца и/или каждой недели одна страница выделена под таблицу задач на этот период (краткосрочный план - 5-й этаж).
Наконец, для каждого дня отводится своя страница с таблицей для списка задач на день (6-й этаж). Причём, в таблице предусмотрены столбцы для обозначения приоритета задач (рекомендуется обозначать первоочередные задачи буквой "A", второстепенные - буквой "B" и маловажные - буквой "C") и для отметки, указывающей статус задачи. Эти столбцы следует заполнять по ходу работы и, обязательно, проверять в конце дня. Завершённые дела рекомендуют отмечать буквой "V". Отменённые, - по той или иной причине, - буквой "X" (желательно также вписать причину, по которой задача была отменена). Для отложенных дел запись копируется в план другого дня (чаще всего - следующего), а в графе "Статус" за текущий день рисуется стрелка и вписывается дата, в план дня которой внесено эта задача.

Многие люди, применяющие систему Франклина, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы - как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.
В заключение следует обратить внимание на то, что использование системы Франклина ни в коей мере не входит в противоречие с применением системы Любищева. Наоборот, одновременное использование обеих систем может быть вдвойне эффективно, т.к. позволяет взглянуть и "вперёд", и "назад".

39. Моя система планирования обучения

Что и как читать?
Для начала вступление, откуда вообще взялась идея планировать обучение. Я столкнулся с тем, что я не так часто встречал людей, у которых можно получить качественно новые знания. И период времени общения с ними очень мал для того, чтобы хоть что-то у них перенять.
Поэтому я понял, что имеет смысл спрашивать у людей - какая любимая книга этого человека. Называя одну или две книги, человек обозначает те направления знаний, которые он считает наиболее для него важными. Так у меня сложился список литературы, которую я хотел бы прочесть.
Потом, по принципу ограниченного хаоса, единый список литературы я разбил на части: прикладная психология, бизнес, литература для общего развития.
Я пользуюсь двумя принципами:
1. Стараюсь комбинировать тематику при определении порядка прочтения. Читаю сначала, допустим, психологию, потом бизнес, потом художественную литературу.
2. Ранжирую список книг. Если книгу упоминает человек, который для меня "гуру", она попадает на верх списка; если какая-то книга упоминается двумя разными людьми - она становится приоритетом.
Так родился подход, что нужно читать выборочно.
Когда читать?
Все мы заняты. И большинство объясняет этим нерегулярность своего чтения. Когда начинается рабочий день, читать уже поздно. Вечером люди чаще всего уже устают и могут читать художественную литературу, но не какой-нибудь увесистый учебник, скажем, по финансам. Поэтому для себя я определил, что читать лучше всего утром.
Это вопрос планирования времени с учетом тех волн активности, биоритмов, о которых много говорят. Мне кажется, что не биоритмы управляют человеком, а наоборот - ими можно управлять. Человек может тренировать себя принимать какой-то биоритм. Это привычка. Как, допустим, если я живу в России - в моем меню стоит хлеб, если я приезжаю в Южную Корею, то там вместо хлеба я ем рис. Конечно, есть период, когда желудок приспосабливается, но со всем можно справиться. В биоритмах - то же самое.
Я уделяю себе час-полтора каждое утро на чтение по ранее составленному списку литературы, и для этого конечно нужно вставать пораньше. Самое главное здесь - дисциплина. Просто нужно понять, какой объем литературы ты хочешь прочитать за определенный период. Ты примерно знаешь, что если это какая-то тяжелая финансовая книга, ты делаешь столько-то страниц в час. Отсюда примерно понимаешь объем по часам - сколько потребуется этого самого ценного ресурса. И нужно выискивать этот ресурс.
Можно поставить себе в календарь читать 8 часов подряд в субботу, но такое не получится. Лучше поставить по полтора-два часа, но каждый день. Это более выполнимо.
Структурированный подход
Теперь еще раз о том, "что читать". Я пришел к тому, что надо не просто выбирать отдельные книги, нужен более структурированный подход.
Когда я был в Канаде, я прошел тесты, которые они дают своим выпускникам старшей школы перед тем, как они поступают в университеты, когда человек определяет, к какой профессии у него, грубо говоря, лежит склад ума, темперамент, и так далее. Пройдя тест, я увидел, из списка, скажем, десяти областей, где я бы мог приложиться, те две, дальнейшее развитие в сторону которых показалось мне логичным, исходя из уже существующего запаса знаний. Я не хотел учиться чему-то абсолютно новому. Например, там была такая область, как изучение драгоценных камней. Наверняка интересно, но, к сожалению, у меня нет базовых знаний, на которых я мог бы развиваться в этом направлении. Но там были, финансовый анализ и проектное управление. И вот в этом направлении я начал искать.
Я задал себе вопрос: какие есть структурированные подходы, например в области проектного управления какой вообще человек может называть себя проектным управляющим. Узнал про различные виды сертификации. Я выбрал PMP (Project Management Professional), посмотрел, что входит в процесс подготовки. Отсюда стало понятно, что нужно делать и что изучать.
Получается такой подход: выбрать достаточно большую цель, потом уже из этой цели каскадируются ежедневные шаги. Вот эту книгу нужно читать столько-то часов в день, и т.д.
Это по проектному управлению. Такой же подход - по финансам.
От целей к шагам
Структурированный подход сразу дает некоторый личный "учебный план", который взят просто из требований по достижении такой-то сертификации. Чем мне нравится этот подход, достаточно выбрать цель, а дальше необходимые для этого шаги и знания уже сформулированы и рекомендованы знающими и уважаемыми людьми, можно не повторяться и не изобретать велосипеда.
Например, если вы хотите получить водительское удостоверение, вам нужно обязательно знать правила дорожного движения, для чего необходимо прорешать некоторое количество карточек. Точно так же здесь: для того, чтобы получить теорию, нужно изучить такие-то пособия общим объемом, например, 500 страниц.
При этом вы знаете, что в день вы не можете уделить этому больше часа времени. Час времени лучше всего уделить утром, опытным путем установили, что за утро можете, условно говоря, прорешать одну карту, или освоить столько-то страниц такого-то пособия. Если вы это делаете пять раз в неделю в среднем , то у вас на 40 карт получается два месяца. Можно прогнозировать, к какому сроку реально это водительское удостоверение получить.
Что я для себя добавил: сопоставил более структурно, сколько каждая тема фактически требует ресурсов. Сначала считаю в страницах, потом сложность (например есть ли упражнения в этом учебнике, и т.д.). Отсюда четко понятен график, сколько и чего в какие сроки нужно прочитать. Чем эти вещи привлекательны с точки зрения обучения - они дают "что делать" и дают для этого жесткие временные рамки.
И еще очень важно: не знаю как это назвать, пожалуй "мандраж на экзамене". Это когда человек приходит на экзамен и говорит: "я половину вообще даже не смотрел." Вот этот фактор мандража совершенно убирается подконтрольностью процесса: определен объем необходимых знаний; известен удельный вес всех подразделов в экзамене; ясны мои пробелы на закрытие которых нужно фокусироваться при подготовке. Таким образом, во время экзамена мне известно, что я действительно подготовился настолько, насколько мог, и это, в дополнение к самой подготовленности, устраняет эмоциональный фактор.

40. Как правильно проводить совещания

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 % своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний!
Причины, по которым на этих "митингах" впустую тратится столько времени и средств, состоят всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно ненужными.
Надеюсь, этот материал поможет Вам рационально подготовить и провести совещание и подытожить его результаты.
Типы и цели совещаний
Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель. Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.
Во время совещания, направленного на решение проблемы, участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена мнениями, отчетов, обратной связи. Статус совещания важен для команды, так как она должна подготовиться к нему.
Вы можете созвать совещание, когда:
* вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;
* хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;
* хотите поделиться информацией или поставить всех в известность о конкретной ситуации;
* имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;
* считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;
* считаете, что группа испытывает необходимость в таком совещании.
Лучше НЕ созывать совещание, если:
* это - личный вопрос, который должен быть улажен один на один;
* у вас нет времени на подготовку;
* вы считаете, что лучше использовать другой метод, например, записку, электронную почту, телефонный звонок;
* вопрос уже решен;
* вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время;
* группе нужно время, для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.
Подготовка к совещанию
Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.
Сирил Норткот Паркинсон
Начните подготовку с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.
Пригласите на совещание людей, которые:
* принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;
* могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;
* по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время совещания;
* будут исполнять принятые решения.
Приглашайте на совещание только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность того, что они его посетили.
Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.
Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:
* конечная цель совещания;
* желаемый исход;
* дата, время и место совещания;
* кто созывает совещание;
* какая команда будет созвана, имена участников;
* роли участников;
* есть ли что-то необычное в формате встречи;
* есть ли участники со стороны, их имена и роли;
* человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;
* продолжительность совещания;
* необходимая подготовка.
Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.
Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше.
Цели совещания также помогают определить помещение и обстановка. Спросите себя:
* Какого размера должна быть комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей? Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке и для этого вам необходима соответствующая мебель.
* Какое оборудование - телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы?
Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе совещания, Основные роли: лидер - он может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов. Посредник проводит дискуссию - стадии определения проблемы и принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во время проведения совещания и после него. Ассистенты - участники, активно выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного пути. Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это не постоянный член команды, он может не принимать участия в других аспектах совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать. После того, как вы определили цель совещания, и кто будет приглашен, подумайте о помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности и разработайте повестку дня.
Как вы должны подготовиться к совещанию? Соберите необходимые документы и данные. Поговорите с участниками, спросите их мнение, определите цели, которых бы они хотели достигнуть, дайте им понять, что вы заинтересованы в их идеях. Дайте понять, что участники должны так же подготовиться к встрече. Разработайте повестку дня, включая цель, список желаемых результатов и время, предполагаемое для обсуждения каждого вопроса. Поделитесь информацией, особенно, если она поможет сократить совещание.
Как группы разрабатывают решение. Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.
Голосование большинством даст вам решения на короткий период времени. Оно может заставить людей принять решение, которое поставит их в выигрышную/проигрышную позицию.
Консенсус означает, что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения, но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии. "У меня было собственно мнение по вопросу "А", но я думаю, что это лучший вариант". "Я не сразу был согласен с формулировкой ""А, но я думаю, что она все устроит". "Я не думаю, что формулировка "А" соответствует нашим критериям на сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ". Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон, или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения.
Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции - альтернативы в случае, если консенсус не будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер.
Решение, принятое лидером - это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения - наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений - рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.
Проведение совещания
Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно.
Роберт Ноулз
Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на ходу.
Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила, принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.
Что должны включать основные правила?
* Соблюдение определенного времени.
* Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.
* Соглашение о том, как будут приниматься решения.
* Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия группы.
* Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.
* Определение человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.
* Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: "Что может быть упущено? Кто не высказался?" Если группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.
* Соглашение о том, как улаживать конфликты.
* Соглашение о том, как подводить итоги.
Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.
Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего совещания. Во время "мозговой атаки" принимайте любые идеи. Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.
Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете: "Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после этого - Марину Васильевну".
Неприятности случаются даже на хороших совещаниях
Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы.
Вольтер
Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В критических точках группа "застрянет" и замолчит. К сожалению, иногда случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия - особенно, если вы вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт, вам нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.
Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы: что он описывает? Как он чувствует? На что он делает ударение? Что его интересует? Какие слова, метафоры и образы он использует? Каков язык тела? В зависимости от результатов ваших наблюдений вы будете улаживать конфликт при помощи специальных техник.
Если группа в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт повестки дня вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте этот вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом совещании.
Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешите заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем поведении. Разбейтесь на небольшие группы.

<< Пред. стр. 9 (из 34) След. >>

Список литературы по разделу