СБОРНИК СТАТEЙ ПО ТАЙМ-МEНEДЖМEНТУ 12

45. В тетрадь привычнее

Я не люблю слово "органайзер" - неблагозвучное оно какое-то, мне сразу на память роботы приходят. Я веду свой "бортовой журнал". Для чего он мне нужен? Для того, чтобы не забыть, что мне необходимо сделать. Значит, в нём прописан мой маршрут на день. Во-вторых, для того, чтобы сохранить всё что мне удалось узнать, увидеть, придумать во время "дневного путешествия".
Мой "бортовой журнал" - это обычная тетрадь на спиральке с твёрдым переплётом. Даже при наличии КПК и ноутбука, такой способ для меня более эффективен и привычен.
Записи в моём журнале ведутся хронологически. Каждый день начинается с плана на день. Способ простой. В левую колонку то, что надо сделать обязательно, во вторую - что надо постараться сделать, в третью - то, что желательно сделать, в четвёртую я пишу темы, которые необходимо обдумать.
Запись в последней колонке - это скорее напоминание о различных проектах, которые я бы хотел осуществить. Например, я до сих пор не решил, что выставлю на осенней фотовыставке. Перечёркиваю этот пункт только тогда, когда запишу какую-нибудь мысль по этому поводу.

Раскрытая тетрадь всегда со мной, я держу её открытой на рабочем столе, во время переговоров или проведения совещаний. Постоянно виден план на день. Ниже я записываю мысли, реплики, идеи, я как бы описываю "пройденный за день путь по запланированному маршруту".

Записи веду разноцветными ручками. Это помогает мне разбираться с записанным в конце дня. В первую очередь просматривается план на день, что сделано, что нет. Несделанное переписывается на завтрашний день. Потом в Outloock переносятся телефоны и другая контактная информация, которая записывалась в течение дня. Её, как и ссылки, я записываю красной ручкой - так её лучше искать.

"Бортовой журнал" мне помогает ещё и составлять свою базу знаний (knowledge base). Сегодня я пользуюсь программой MyBase. Она установлена на всех трёх моих компьютерах (ноуте, домашнем и рабочем). До этого свой "Мыслесборник" я хранил при помощи программы Treepad. Меня она вполне устраивала, я польстился на возможности Mybase хранить ссылки, но вскоре для ссылок стал использовать ContentSaver. В принципе, любую из них можно "заточить" под себя и к ней привыкнуть. Главное для меня принцип: сначала все в тетрадь, вечером записанное анализируется и раскидывается по нужным местам.

Какие преимущества такого способа планирования и ведения записей:
* Тетрадь всегда под рукой.
* Когда пишешь рукой (во всяком случае у меня так) - мысли лучше запоминаются. Этому способствует использование разноцветных ручек, разный почерк, оформление, рисунки.
* Ежедневно переписываемые невыполненные планы не забываются.
* Пропала необходимость постоянной синхронизации всех моих компьютеров (в цифровом виде я сохраняю уже готовые тексты).
Пример плана дня:

Это страничка с моими планами на прошедшие выходные дни.
На субботу-воскресенье я составляю план сразу на два дня. У меня давно так повелось, всё-таки выходные, график не такой напряжённый. Планирование на два дня даёт возможность переложить часть дел на воскресенье. Я люблю "добивать" план, встав в воскресенье пораньше.
В левой колонке записываю то, что надо сделать обязательно. Затем колонка с тем, что надо прочитать-написать. В крайней правой колонке идеи, которые хорошо бы "промыслить". Это скорее напоминания, чем план.
Красной ручкой в две строчки прописаны вопросы, которые требуют обдумывания. То, что я выписываю их регулярно в рабочую тетрадь, помогает мне вспоминать о них в случайно образующиеся отрезки свободного времени. А ещё у меня есть привычка пробегаться глазами по плану на день перед тем, как я выхожу из дома или кабинета. Часто "цепляешься" глазами за такую красноту, а когда вернёшься за рабочее место, откроешь тетрадь и пишешь мысли по этому вопросу, которые словно фоном генерировались, пока ты ехал за рулём или общался на отвлечённые темы.
Далее идут мысли, которые мне приходили во время чтения. Выписки из прочитанных книг я храню на своём сайте. В тетрадь же выписываю идеи и мысли, приходящие во время чтения.
Знак вопроса красной ручкой помечает вопрос, который после обдумывания может превратиться в задачу для решения. Задачи в свою очередь записываются либо в планах на день, либо, если они пока лишь в стадии обдумывания, красной ручкой, как задача для обдумывания.
Красной же ручкой выписываются ссылки на сайты, названия книг, статей, журналов, на которые стоит обратить внимание.

Конспект плана на будущую неделю, месяц.
План на неделю и месяц я составляю на компьютере с помощью программы MindManager. Распечатанный план на неделю хранится в тетради в основном для того, чтобы с удовольствием вручную зачёркивать сделанное.
План на неделю я составляю в воскресенье вечером. Занимает это не много времени, потому что в течение недели я записываю его наброски на отдельный лист в тетради. По привычке я пишу его, перевернув тетрадь горизонтально. Здесь принцип тот же, что и при планировании дня. Левая колонка "Сделать обязательно", "Сделать", "Прописать", "Прочитать".

46. Сетевое планирование в личной работе

Периодически нам приходится планировать реализацию комплексных структурированных задач, растянутых во времени. Причем, крупная задача легко может быть разделена на совокупность более мелких, реализация которых в определенном порядке обеспечивает достижение начальной крупной цели.
Традиционно в личной работе для установления порядка выполнения задач используется обзор, в т.ч. различные двухмерные матрицы и т.п. Несмотря на все достоинства этих инструментов, они обладают некоторыми существенными недостатками, которые не позволяют их использовать при планировании комплексных задач. Обзор задач прекрасно подходит для того, чтобы в первом приближении систематизировать всю совокупность дел, но не в полной мере позволяет отобразить связь между задачами в контексте реализации задачи более крупного уровня.
Двухмерные матрицы любого содержания весьма полезны для планирования рабочего времени на любой период с точки зрения распределения разнонаправленных задач, но опять-таки не позволяют отображать причинно-следственные зависимости в реализации связанных задач.
Когда этих зависимостей мало, или они достаточно просты, они не формализуются, как бы будучи учтенными "по умолчанию". Когда их много, они мешают выполнению работы.
Для наглядного отображения сложных зависимостей между подзадачами может быть использовано сетевое планирование, хорошо известное специалистам по управлению проектами. Вариантов сетевого планирования существует достаточно много, но для всех их базовой является одна предпосылка: конечный план представлен совокупностью действий, связанных между собой хронологическими и логическими условиями реализации. Проще говоря, есть действия, выполнять которые можно только последовательно (зависящие друг от друга), и есть действия, которые можно выполнять в любом порядке (соответственно, не зависящие). Кроме того, для всех действий можно установить последовательность их реализации.
Классический вид сетевого планирования на гуманитариев, как правило, наводит грусть. Максимально упрощенный вариант сетевого планирования (просто связанная некоторым образом совокупность действий) ремонта отдельно взятой комнаты представлен на рис.1. Фактически, детская зарисовка, от которой и будем отталкиваться.

Таким образом, первый этап: определить совокупность взаимосвязанных задач, для каждой задачи определить необходимые условия реализации, являющиеся следствием другой задачи, установить причинно-следственные зависимости.
Зависимости действий в примере очевидны: использование материала возможно только после его покупки, ремонт производится "сверху-вниз", приобретение материала определяется бюджетом и дизайнерскими предпочтениями.
Одним из основных условий планирования является использование временной шкалы. Поэтому для использования в домашних условиях технологию сетевого планирования можно "скрестить" с упрощенным графиком Гантта. Что получилось в первичном приближении - смотрим на рис. 2.
Второй этап: ввести шкалу времени и изменить расположение задач соответственно предполагаемой их хронологической реализации, сохранив при этом взаимосвязанность.
Наш рисунок несколько изменился, хотя структура сети осталась неизменной, потому что теперь помимо логической последовательности важно отобразить хронологическую: очевидно, что приобретение любого материала предшествует его использованию. Что-то можно "запараллелить": можно покупать линолеум, пока обои сохнут. То есть задачи, реализация которых взаимно независима, возможно отображать в одном периоде времени. Следует сделать оговорку: период времени должен быть достаточно большим, так как в один день купить обои и покрасить потолок маловероятно из-за отсутствия времени.
Задачи теперь отображаются по выбранной шкале времени, причем связь между задачи сохраняется. Важно то, что можно использовать как шкалу времени с одинаковым, так и с разными, как показано на рис. 2, делениями. В данном случае акцент делается на взаимной зависимости задач, а не на корректности отображения по шкале времени с одинаковыми делениями.
Построение шкалы времени осуществляется в два этапа. Первоначально определяется грубый максимальный срок реализации каждой задачи из находящихся в одном временном этапе (в столбце сети). На втором этапе, который имеет отношение к оптимизации деятельности и позволяет уточнить план, определяется минимальный возможный срок независимой реализации задач, а также задача с наибольшим временем реализации. Именно она и будет тормозить выполнение всего проекта. Соответственно, при последовательной оптимизации выполнения каждой задачи в дальнейшем реализацию такой критической задачи следует оптимизировать в первую очередь.
В нашем примере, если покраска потолка занимает 4 дня, а приобретение обоев, допустим 2, но на выполнение задач в первом приближении отводится неделя, причем обе задачи влияют на возможность окраски стен, то в первую очередь следует оптимизировать покраску потолка.
Третий этап: визуализировать задачи соответственно их характеристикам различными способами (определяются индивидуально)
Теперь - раскрашиваем картинку, то есть догружаем дополнительной информацией: шкалой важности (по вертикали) и разными цветами. Например, критические задачи (невыполнение которых тормозит другие задачи) можно раскрасить желтым, некритические - оставить черным, приоритетные - выделить красным по контуру.
В результате получаем план-"раскраску", как на рис. 3. В больших сетях "раскраска" позволяет быстро выделить критические задачи, реализация которых определяет дальнейшее достижение цели, и приоритетные по различным критериям задачи.
Помимо этого, разными цветами можно дать задачам самые различные характеристики: например, исполняемые лично и делегируемые, сложные и ожидаемо несложные. Однако, желательно одновременно использовать не более 3-4 способов выделения, так как в противном случае наглядность теряется.
Для комплексных задач (особенно, разнонаправленных, хотя и в рамках одной цели) возможно использование, помимо шкалы времени, шкалы важности. Совокупность (ветка дерева) относительно несвязанных с другими подцелями задач размещается тем выше, чем больший общий приоритет она имеет. В нашем простом примере такой возможности нет. Но, например, если бы предполагалось в течение года параллельно заниматься ремонтом машины, ремонтом квартиры и строительством дома, а естественными ограничителями были бы деньги и время, то в сети действий наверху располагалось бы самое необходимое направление и далее вниз по иерархии. При этом шкала времени по отношению к каждой задаче (по сути это был бы упрощенный график Ганнта) позволяла бы для каждого периода определить совокупность реализуемых задач одной цели, но различных направлений.

Четвертый этап: указать комментарии, исполнителя или критические условия для всех или выбранных задач с целью повышения наглядности и удобства пользования.
В случае необходимости для каждой задачи можно дать комментарий, в котором указать ее принципиальные характеристики, которые необходимо учитывать при реализации. Например, на рис. 4. для каждой предлагаемой задачи даны комментарии.
Вообще в качестве комментариев может выступать критический фактор реализации, исполнитель или может быть срок реализации (в сложных сетях в одном временном периоде может быть много задач и для детализации времени каждой задачи его можно указывать в комментариях). Комментарии могут быть написаны для всех или некоторых задач. Предназначение комментария состоит в том, что он дает наиболее важную характеристику задачи, необходимую для лучшего ее визуального восприятия.

Наконец, пятый этап: использовать полученный план с указанием взаимозависимости, важность, времени исполнения и критических факторов задач как руководство к действию, периодически, в случае необходимости его пересматривая.
Достоинствами рассматриваемого подхода являются:
* Визуализация связей между разными задачи в рамках одной цели или одного проекта;
* Возможность поиска кратчайшего времени выполнения проекта (при известности связей между задачами и времени их реализации может выполняться математическими методами);
* Возможность быстрой визуальной сортировки важности и срочности параллельных задач в рамках одного проекта;
* Возможность применения для продолжительных, не привязанных жестко по времени задач;
* Возможность оперативного упреждения критических факторов, препятствующих реализации всего проекта.
Единственный минус при использовании предлагаемого подхода к планированию - необходимость иметь достаточно большой монитор или масштабировать информацию, потому что при внесении большого количества предполагаемых действий информация теряет наглядность. Кроме того, применение сетевого планирования для небольших периодических и не занимающих большого количества времени работ смысла не имеет - все равно, что из пушки по воробьям стрелять.
Наиболее подходящими задачами для их планирования с применением предложенного подхода являются комплексные, преимущественно нетворческие, продолжительные задач, в которых реализация одних этапов зависит от других: строительные и ремонтные работы, подготовка и утверждение кредитного или инвестиционного проекта, и т.п.
Таким образом, предлагаемый подход позволяет планировать, оптимизировать и контролировать реализацию комплексных долгосрочных задач, при этом позволяя обходиться сравнительно простыми процедурами и средствами планирования.

47. Малые промежутки времени

Читая статьи авторов ТМ-сообщества, невольно задумываешься о том, что каждая минута - это ценность, если эту минуту правильно использовать, а каждая неиспользованная минута - соответственно потерянная ценность. Именно поэтому вызывает постоянный интерес вопрос наиболее полного использования собственного времени.
К сожалению, время каждого человека зависит не только от его решений, особенно если этот человек не является фрилансером или таким руководителем, который "сам себе голова". В большинстве случаев на работе значительная часть затрат времени человеку навязывается внешними обстоятельствами: руководством, клиентами, ошибками подчиненных. Человек может в определенной степени влиять на использование своего времени, но не определять его полностью. Да и вне работы распределение времени человека часто навязывается внешней средой
Как следствие того, что распределение использования времени частично зависит от решений человека, и частично - от внешней среды, возникают небольшие (и хорошо, если небольшие) промежутки времени, которые в лучшем случае пропадают бесцельно или же используются недостаточно эффективно. Если говорить о серьезной работе, то за 10 минут маловероятно, что будет достигнут какой-либо прирост результата (особенно, если работа творческая и требует определенной концентрации внимания). Однако, если таких перерывов 5-6 в день, то это час потерянного времени. А что такое час времени, и что с его помощью можно сделать, на мой взгляд весьма убедительно описано в (Добротворский И.Л. Ценность одного часа http://www.elitarium.ru/print.php?id=1850&npage=1 )
В то же время за 5-15 минут можно сделать незначительные по объему задачи, с тем, чтобы в дальнейшем не отвлекаться на их выполнение в течение длительных промежутков времени, которые можно посвятить выполнению более масштабных задач
Эта небольшая заметка как раз и посвящена описанию тех задач, которые могут быть реализованы в моменты времени, просто не замечаемые большинством людей.
Итак, что Вы можете сделать за 5 минут:
Созвониться с человеком и договориться о встрече;
Написать краткую записку или электронное письмо;
Разложить документы на рабочем столе для дальнейшего ознакомления
Что Вы можете сделать за 10 минут:
Позвонить 1-2 людям;
Сделать один неприятный звонок;
Бегло просмотреть входящую документацию, ознакомиться с информацией, отметить наиболее интересные моменты, чтобы изучить их потом;
Разгрести рабочий стол, освобождая пространство для дальнейшей работы
Что Вы можете делать в течение любых кратковременных промежутков времени:
Читать любые источники - от интересной художественной литературы до нормативных документов, с которыми неплохо бы ознакомиться лишний раз;
Сделать небольшие физические упражнения (если это возможно), чтобы снять лишнее напряжение мышц;
Зафиксировать возникшие мысли и идем (диктофон, КПК, лист бумаги, блокнот);
Просмотреть ранее зафиксированные ссылки в Интернет (в момент основной работы была найдена ссылка на интересный материал, но специально тратить на это рабочее время нецелесообразно);
Лишний раз заглянуть в ежедневник, провести контроль выполнения планов или их корректировку, еще раз взглянуть на приоритетные задачи;
Лишний раз обеспечить самомотивацию (в любой форме);
Выполнять длительную задачу, которую можно разбить на маленькие (5-15 минут) этапы;
Решение предложенных задач в малые промежутки времени имеет ряд преимуществ:
* Когда периодически смотришь на приоритетные задачи или планы, меньше отклоняешься от их выполнения;
* Можно ознакомиться с достаточно большим объемом информации как бы "между делом", главное - соблюдать предполагаемые затраты времени;
* Искусственное сжимание времени для выработки творческих мыслей часто позволяет эффективнее их вырабатывать - когда специально садишься решать творческую задачу, и времени достаточно много, то мысли как-то не приходят. В то же время иногда ценные мысли и идеи приходят ровно за 5 минут до конца рабочего времени, и главное - успеть зафиксировать полет мысли;
* Не тратить более крупные промежутки времени на решение указанных задач, поскольку, как известно, решение многих задач занимает не меньше времени, чем на это отведено (может быть больше, но если Вы запланировали на поиск идей потратить час, то в силу психологических причин меньше Вы не потратите).
Недостатков в использовании малых промежутков времени я не вижу - все равно Вы это время потратите, вопрос в том, насколько эффективно.
Пару слов о том, как же это использовать практически. Все очень просто: заранее подготовить необходимые инструменты (диктофон, ежедневник...), и, как только появляется неиспользуемое время, стремиться максимально это время заполнить разными задачами, которые Вам все равно предстоит сделать. Кстати, важно не предполагать в эти малые промежутки времени обязательного решения задач - цель в данном случае ставится максимально полностью использовать время, а не решить задачи, в противном случае получите лишний стресс.
Кстати, о создании искусственных промежутков времени, которые Вы бы могли использовать эффективно: как Вы в случае работы в течение полного рабочего дня используете Ваш рабочий обеденный перерыв (у тех, у кого он есть)?. В большинстве организаций такой перерыв составляет час. В то же время по моим наблюдениям час никто не обедает. Сам по себе обед занимает в лучшем случае минут 20, и соответственно 40 минут тратится зря. А в эти 40 минут можно почитать любимую книгу, подумать о достижении своих целей, пригласить на совместный ланч друга или подругу, зафиксировать до 10 потенциально интересных идей, и просто, если рядом есть парковая зона, прогуляться и скинуть груз забот рабочего дня.
В общем, "Не думай о секундах свысока... бегут они...мгновения, мгновения, мгновения".

48. Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития
На первый взгляд организация личного времени сотрудников - далеко не те 20% возможных мероприятий, которые дадут 80% прироста эффективности фирмы. Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте предприятия в нашей стране сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом как правило далеко не использованы другие способы повышения эффективности - налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии, и т.д. Таким образом складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь - когда будут исчерпаны другие резервы эффективности.
В этой статье мы покажем, что такой взгляд на тайм-менеджмент является достаточно поверхностным. На самом деле эффект от применения тайм-менеджмента многопланов и нелинеен. И, как показывает практика, часто именно тайм-менеджмент становится оптимальным инструментом начала организационных преобразований.
Два разных "тайм-менеджмента"
Прежде чем говорить о роли тайм-менеджмента в повышении корпоративной эффективности и организационном развитии, нужно определиться, что такое тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.
Первая область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, касается систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата - фирмы, то эта "сюжетная линия" будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление "отвечают" реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, и т.п. Все это - технологии "управления временем фирмы". Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой важнейшим целевым показателем являются именно временные параметры.
Вторая "сюжетная линия" говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге - своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которые разрабатывает и продвигает автор статьи. К методам этой "сюжетной линии" относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, а также различные технологии личностного роста.
Сразу можно определить области "оптимальной применимости" технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа человека и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя - тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно простроенная система управления, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток, эргономично организованные рабочие места, и т.д.
Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие решений, распределение ресурсов, принятие на себя ответственности - незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентом индивидуально. Такой менеджер универсален - он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, и т.п. Ясно, что для многих клиентов такое менее "механистическое" обращение с ними гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может "заточить" услугу банка под вашу специфику ("а нет ли у вас такой же статуэтки, но с крыльями?"), и т.д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее "привязывать" клиента к банку.
Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно не такие методы организации труда, как для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимально простроить систему, запустить механизм и следить за его работоспособностью. Менеджер принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно, он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности - т.е. технологиями второй "сюжетной линии", не "организационно-механистической", а "человеческой".
Итак, "корпоративных тайм-менеджментов", как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Интересно, что значение "человеческого" не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. "Личный" тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.
Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность
В статье "Хронометраж: система персонального управленческого учета", мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия "бациллы эффективности". Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:
"(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени) ...Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое "чувство времени", быстро переросшее в "чувство эффективности", немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя "зоны эффективности", то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время".
"В результате - время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2-х недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения".
Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный "вестибулярный аппарат", отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе - с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение "бациллы эффективности". Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к "телу") решили сэкономить копейки на грузчиках.1 Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы - потери не только хозяина фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой "экономии".
Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, наиболее эффективны. То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел - он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т.д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим "ресурсом" для реализации идеального конечного решения "фирма сама повышает свою эффективность". Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это эффективно - хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.
Итак, мы видим, что запущенная в сотрудников "бацилла эффективности" при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой "окольный" подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.
ТМ-бацилла как "удобрение почвы" для изменений
Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой - сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами - естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.
В этой ситуации предварительный "запуск ТМ-бациллы" может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если "бацилла эффективности" занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было показано в предыдущем подразделе.
Обратим внимание, что здесь пока речь идет исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. Т.е. хронометраж в данном случае - это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. Единственным элементом принуждения здесь может быть обязательность прохождения обучения; применение же человеком полученных методик должно быть целиком оставлено на его собственное усмотрение. Даже если всего 10% работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта "закваска" рано или поздно скажется на всех окружающих. Но такое возможно только в том случае, когда "занесение бациллы" лишено какой бы то ни было обязаловки и принудиловки, когда упор делается на создание личной заинтересованности человека. Это - путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
Любые финансовые, материальные, и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. "Бацилла эффективности" высвобождает "внутриатомную энергию" человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития - неисчерпаема.

49. АВС-хронометраж: ориентация на цели

Думаю, многим приходилось сталкиваться с проблемой: была проведена скрупулезная фиксация расходов времени, после чего начинались сложности с анализом данных. Да, понятно, было потрачено энное количество времени на разговор с господином А. и энное время на встречу с господином В. и т.д. и т.п.. Все эти данные хороши, но немного напоминают ситуацию с сумасшедшим вахтером на проходной завода, который фиксирует кражи на проходной: Сидоров сегодня вынес два колеса, Петров аккумулятор.
В итоге за тоннами бумаги и километрами листов Excel плохо просматриваются те важные и ключевые задачи, которые и являются основой результативной жизни. Но даже если они и видны в ретроспективе, то "здесь и сейчас" при ведении хронометража они теряются из виду. А главное, стандартный метод фиксации расходов времени не стимулирует к эффективному расходу времени в каждую текущую минуту. Да, потом можно все проанализировать и взвесить, но это будет потом, а сейчас... Метод хронометража, ориентированного на цели - это один из вариантов решения данной проблемы.
Идея "АВС хронометража" состоит в следующем: основные усилия и внимание в момент учета времени сосредоточить на ключевых задачах, а учету и анализу мало результативных дел отвести гораздо меньше сил. То есть, другими словами, ключевые задачи не должны выпадать из поля зрения ни на минуту. И при решении выделить энный промежуток времени на второстепенную задачу каждый бы понимал, в ущерб чему это было сделано.
В основу данной методики положены четыре принципа:

1. Фиксация внимания на главных задачах
2. Простота и гибкость ведения формы учета времени
3. Измеримость и наглядность результатов деятельности
4. Полезная полнота информации

Первый принцип или парадокс самоуправления
Парадокс самоуправления состоит в следующем: даже при осознании важных задач время зачастую тратится на неосознаваемые и не важные для конкретного человека действия. Данный метод - это вариант совмещения хронометража с механизмом концентрации на ключевых задачах. В основе методики лежит усовершенствованная "Карточка учета времени" Гастева-Керженцева. Т.к. ее суть претерпела достаточные изменения, то новый продукт назовем: "Карточка эффективности".
В грубом приближении все выполняемые задачи делятся на три категории: первые это те, что позволяют двигаться вперед, вторые это те, что не позволяют дрейфовать назад и третьи - откровенные потери времени. Понять в каждый конкретный момент, относится ли выполняемое дело к ключевой задаче, или это просто потеря времени - несложно. Таким образом, в потоке фиксируемых дел сразу наметились три составляющих: ключевые задачи, явные потери и все остальные дела, решение которых необходимо, но их доход в суммарной результативности не высок. Исходя из этой идеи "карточка эффективности" (КЭ) поделена на три области. Еще одно отличие от стандартного бланка "карточки учета времени" - это возможность параллельной фиксации одновременной деятельности. Например, можно стоять в пробке, терять время и нервы, а можно слушать аудио курс по французскому языку и т.д. и т.п.

Одно из главных отличий между ключевой задачей и легионом мелких действий в том, что рутинные задачи можно без потери смысла сгруппировать на несколько категорий, ведь по большому счету хронометраж этих задач имеет второстепенный смысл.
Второй принцип - ПРОСТОТА и ГИБКОСТЬ
Простота заполнения формы - это было одним из требований при разработке описываемой системы хронометража. За счет того, что время отмечается галочкой, а задачи сгруппированы по типам, основная "лавина" писанины была сокращена без потери смысла. Теперь к вопросу о гибкости. Гибкость в данном контексте - это возможность вести полноценный хронометраж любых по насыщенности дней. Плюс возможность настроить учет под себя. В данном случае гибкость обеспечивается четырехчасовым интервалом карточки и возможностью записать до четырнадцати задач на четыре часа. Точность учета - 10 мин. Часы вписываются от руки в момент начала заполнения карточки. За день может быть заполнено несколько карточек. Как показывает практика, если задачи не сильно детализированы, то четырнадцати пунктов хватает с лихвой.

Рассмотрим подробнее "устройство" карточки. Внешний вид незаполненной карточки представлен в таблице №1. Размер самой карточки 110х75мм. удобен для заполнения в "полевых" условиях, а также при хранении.

Таблица1 Карточка эффективности
время 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12 13. 14. 15. Потери
Поле, выделенное под задачи, разделено на три части: строки 1-3, 4-14 и 15. Поля с первого по третье выделены под ключевые задачи. Решение это было чисто эмпирическое и основывалось на принципе 80/20: т.е. двадцать процентов от пятнадцати пунктов как раз и будет три. Строки 4-14 оставлены для учета типовых и рутинных задач. Отдельно стоит строка для фиксации потерь времени. Карточка эффективности позволяет вести многоуровневый учет использования времени, что позволяет делать следующее. К примеру, было проведено совещание, оно сильно затянулось, и его последняя часть перешла в откровенную потерю времени. На карточке это можно зафиксировать следующим образом: общее время совещания 90 мин, а потери составили 50 минут. Пример заполнения представлен в таблице 2.

Таблица 2 Пример заполнения карточки эффективности
время 16 17 18 19 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1. Фин. стратегия 2. Система стимулирован. 3. Здоровье ....................................... 13. Встречи и совещания v v v v v v v v v 14. Отдых 15. Потери v v v v v Третий принцип - измеримость и наглядность
Одна из задач тайм менеджмента - поиск и использование резервов времени. Человек часто может совершать одновременно два действия, например, лететь в самолёте и читать сводки новостей, или, ожидая в приемной, просматривать свои деловые записи. Казалось бы, элементарно, но как только появляется необходимость зафиксировать, как использовался этот отрезок времени в классическом хронометраже, сразу возникают сложности, т.е. появляется необходимость делать ссылки вроде "во время перелета" и т.д. причем "цифровой" наглядности это не прибавляет. Метод АВС-хронометража эти задачки решает легко, вы просто ставите галочки в поле "расходы на транспорт" и в поле "изучение рынка". В итоге у вас учтено время перелета и время работы. Зачем это нужно: для наглядности, т.к. если бы мы не использовали время в дороге, то при итоговом подсчете это обязательно скажется на общей результативности. Хорошо это или плохо - нам решать, АВС-хронометраж это лишь инструмент.
Карточка эффективности - это половина метода. Вторая половина - таблица анализа использованного времени. Аналитику легко вести в MS Excel, внешний вид представлен в таблице 3

Таблица 3 Аналитика по хронометражу
Дата № Важно коэф.(2) Дела категории В и С коэффициент (1) Потери(-1) Итог 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
В первом столбце фиксируется дата. Второй предназначен для номера карточки от 1 до 6 в случае, если за день было заполнено более одной карточки. Далее идут столбцы, которые соответствуют тем задачам, на которые было потрачено время. Столбцы сгруппированы по тому же принципу что и в карточке эффективности т.е. на: дела категории А (важные), В-С ("без них нельзя") и потери. Рассмотрим пример заполнения аналитики. Предположим, что за день было заполнено всего две карточки эффективности, они представлены в таблице 5.1 и таблице 5.2

Таблица 5.1 карточка № 1для примера по заполнению аналитики
Время 9:00 10:00 11:00 12:00 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1. Фин. стратегия V V V V 2. Система стимулирован. V 3. Здоровье V V 4. Планы + отчеты V 5. Еда + отдых V V 6. Транспорт + ожидания V V V 7. Проект В v v 8. Письма + ответы v 9. Пресса + интернет v 10. Контроль Р. v v 11. Подготовка док. по К v 12 Встреча с К. v v 13. Составление граф-ка v v 14. Список к отъезду v 15. Потери v v v
Перечень задач на каждой карточке может быть разным, главное, что эти задачи сразу разбиты на два раздела: ключевые задачи и все остальное. Для того чтобы не выпускать ключевые задачи из виду, удобно держать их в виде отдельного списка и вписывать намеченные к исполнению в карточку перед началом заполнения.

Таблица 5.2 карточка № 2 для примера по заполнению аналитики
Время 13:00 14:00 15:00 16:00 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1. Проект А V V 2. Встреча с Кр. v v 3. Статья по ТМ V V 4. Планы + отчеты V 5. Еда + отдых V 6. Транспорт + ожидания v v 7. Проект С V V 8. Проверка отчетов по С v v v v 9. Собеседование с Р. v v v 10. Фирма "Д" 11. Подготовка док. по К 12 Встреча с Л. 13. Разбор полетов (оф) v v 14. Список к отъезду v 15. Потери v v v
Подсчитав по каждой карточке количество галочек, можно приступить к заполнению таблицы анализа использованного времени. В таблицу 6 внесены данные из карточек 1 и 2

Таблица 6 внесены данные из карточек №1 и № 2
Дата № Важно коэф.(2) Дела категории В и С коэффициент (1) Потери(-1) Итог 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 01.03.05 1 4 1 2 1 2 3 2 1 1 2 1 2 2 1 3 290мин 01.03.05 2 2 2 2 1 1 2 2 4 3 2 1 3 250мин 01.03.05 И 6 3 4 2 3 5 4 5 4 2 1 2 4 2 6 540мин
Таким образом, за один день в таблице аналитики появляется одна строка. Промежуточные данные с каждой отдельной карточки хранить не стоит, хотя, это дело вкуса и личных предпочтений. На примере итоговой строки проведем расчет итога за день. Общая сумма галочек по задачам категории важно равна 13 (6+3+4), а по категории В и С - 34, потери за день равны 6. Умножаем баллы на эмпирические коэффициенты и получаем ключевые задачи 26 (13 Х 2), задачи В и С без изменения 34 (34 Х 1) и потери равны (-6) т.е. (6 Х (-1))
Просуммировав полученные результаты и умножив на 10мин. (точность учета) получим итог за день равным 540мин. ((26+34-6)Х10).

Четвертый принцип - полезная полнота информации
Как известно любая модель процесса - это, до известной степени, упрощение его. Важно, чтобы упрощение не искажало реальный процесс, и за деревьями был отчетливо виден лес. В методе АВС-хронометража введен ряд упрощений - разукрупнение важных задач и укрупнение рутинных. Это следует из принципа: нельзя чтобы хронометраж дополнительно увеличивал расходы времени на учет второстепенных задач. Следующее упрощение - при анализе деятельности рассматривается не одна задача категории "Важно", а целый комплекс задач так же как и задачи категории В и С объединены в комплекс. Хотя и здесь, при желании, можно учет настроить так, чтобы отслеживать расходы времени по какой-то одной, конкретной критически важной, задаче присвоив ей в карточке эффективности стабильный номер. Таблица аналитики по хронометражу позволяет рассматривать деятельность в ретроспективе. В дальнейшем данные из этой таблицы можно использовать для построения различных графиков и сводных таблиц.
Несколько слов в заключение
Подвести итог можно словами Г.П. Щедровицкого "Смысл решения задач состоит в том, чтобы найти такой язык, в котором решение очевидно". Возможно, что метод АВС-хронометража - один из инструментов этого языка.

50. Планирование, ориентированное на результат

Все наши высокие цели, благие намерения и прочее "планов громадье" часто рассыпается в прах в рамках текущего рабочего дня, когда именно сегодня нужно сделать тот один небольшой шаг по пути к большой цели и, как правило, именно сегодня на это нет ни сил, ни времени, ни настроения. В наших ежедневниках неразборчивые записи, мы судорожно пытаемся заставить себя им следовать, втискивая свою жизнь в разлинованную страницу, где надо жестко прикрепить к каждому часу определенное дело. А жизнь не слушается ежедневника и все перекраивает по-своему, дедлайн опять подкрался незаметно, цейтнот в обнимку с форс-мажором нас преследуют. И вновь мы задаем себе русский народный "гамлетовский" вопрос: "быть или не быть? Планировать или не планировать?".
Ответ довольно простой: однозначно, план на день должен быть. Без него вы передвигаетесь в сегменте рабочего (и просто любого деятельного дня) как в автомобиле без руля и тормозов. К сожалению, классическая матрица хронологического планирования, которую нам предлагает стандартный ежедневник не оптимально для современной, динамичной, быстро меняющейся жизни. Предлагаем вашему вниманию технологию результато-ориентированного планирования. В основу взят классический "сheck-list" или "to do list" (список задач на день), но не в чистом виде, а с определенными настройками. Все в комплексе при грамотном применении работает исключительно эффективно.
Алгоритм
Шаг 1. Приготовьте такую таблицу на любом носителе (бумажном, электронном), которым Вам удобно пользоваться.

№ Что сделать? + / -- 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Шаг 2. В центральной графе этой таблице запишите все, что надо сделать в течение дня. Формулировка каждой задачи дня должна быть четким ответом на вопрос "что сделать?" (глагол в повелительном наклонении, совершенного вида) и отражать тот результат, который вам нужно получить.
Шаг 3. Выделите красным цветом три самых важных дела дня, желтым цветом - текущие дела, которые обязательны к выполнению, синим - те дела, которые можно безболезненно перенести на другой день.
Шаг 4. Держите этот план перед глазами весь день, он все время должен быть у вас под рукой. Когда задача выполнена - ставьте плюс в правую колонку. Если задача не выполнена - ставьте минус. Можно торжественно вычеркивать сделанные дела.
Все очень просто, не правда ли? Тем не менее, надо разъяснить, как именно выполнять каждый пункт. Упражнения для накачивания пресса тоже очень просты, но если их делать неправильно, толку от таких занятий будет совсем не много.
ПРАВИЛЬНО "ЗАТОЧЕННЫЕ" ФОРМУЛИРОВКИ
Главное, это правильно сформулировать те задачи, которые вам необходимо "закрыть" в течение дня. Рассмотрим, как это сделать на самых простых примерах.
Предположим, что вам нужно отнести пальто в химчистку. Мы можем написать в плане просто "ХИМЧИСТКА". Но на вопрос "Что сделать?" нужно отвечать глаголом, словом, обозначающим действие. Если мы напишем "ПОЙТИ В ХИМЧИСТКУ", то такая формулировка отвечает на вопрос "Что делать?", а не "Что сделать". И, правда - можно в химчистку пойти, но не дойти, можно туда прийти, но она будет закрыта, или окажется, что по каким-то причинам они больше не принимают верхнюю одежду. Чтобы быть абсолютно точными, нам надо написать "СДАТЬ ПАЛЬТО В ХИМЧИСТКУ" - и на вопрос "Что сделать?" ответили, и определили результат, который нам необходимо получить.
Что нам дает такая тщательно-выверенная формулировка? Может быть, не стоит тратить время на то, чтобы ломать голову над такими простыми вещами, тем более так подробно их расписывать?
Как только мы приняли формулировку "Сдать пальто в химчистку", мы получаем как минимум три способа добиться нужного результата. Классический способ - просто сходить в химчистку и сдать пальто приемщице. Продвинутый способ - попросить кого-нибудь из домашних сделать это. И, наконец, самый эффективный способ - вызвать домой курьера из химчистки, который приедет за вашими вещами, а на следующий день привезет их в идеальном состоянии. Вам не придется тратить время на дорогу до хичистки, стоять в очереди, общаться с приемщицей. Почему-то курьеры, выполняющие такую работу, во всяком случае, в Москве, значительно вежливее приемщиц в службах быта.
Когда мы записываем наши рабочие дела в такой план, нам точно также нужно четко представлять, чего мы хотим добиться. Например, не стоит писать "Поговорить с генеральным директором". Важна цель этого разговора, а не сам его факт. Правильно будет записать формулировки такого типа:
* ПОПРОСИТЬ У ГЕН. ДИРЕКТОРА ПОВЫШЕНИЯ ЗАРПЛАТЫ
* НАПОМНИТЬ ГЕН. ДИРЕКТОРУ ОБ ОТПУСКЕ В ИЮНЕ
* ПРЕДСТАВИТЬ ГЕН. ДИРЕКТОРУ НОВЫЙ ПРОЕКТ
* ДОБИТЬСЯ У ГЕН. ДИРЕКТОРА РАЗРЕШЕНИЯ НА ЗАМЕНУ КОМПЬЮТЕРОВ
* ПРОИНФОРМИРОВАТЬ ГЕН. ДИРЕКТОРА О СВОЕМ УВОЛЬНЕНИИ

Приятным побочным эффектом технологии результато-ориентированного планирования, если формулировки записаны правильно, является то, что некоторые задачи закрываются сами собой, без всякого на то вашего участия. Например, у вас стоит такой пункт плана - "Узнать, все ли готово к семинару в Санкт-Петербурге". Вы предполагаете, что вам нужно будет найти контакты организаторов семинара, позвонить им в Петербург, задать ряд им вопросов, настойчиво потребовать исправить какие-то недочеты в подготовке семинара. Но не успели вы еще прийти в офис, как ваши партнеры из Петербурга позвонили сами и доложили, что все уже готово. Если вы сформулировали "Напомнить о себе Ивану Петровичу", вполне может случится, что вы с ним встретитесь случайно в кафе, он будет в приятном расположении духа, и вам не придется долго упрашивать его секретаршу допустить вас в его кабинет или соединить по телефону.
Продумывание четких формулировок требует некоторого времени (обычно достаточно 15-20 минут) и определенной интеллектуальной работы. К сожалению, ошибок на этой стадии может быть бесчисленное множество и у самых целеустремленных и высокомотивированных людей встрачаются записи типа "подготовить документ для вице-президента" в то время когда необходимая задача на самом деле "склонить вице-президента (ВП) к выбору поставщика А и утвердить это решение согласно принятым корпоративным процедурам". Грамотной формулировкой в данном случае будет - "утвердить у ВП выбор компании А", а не "написать докладную записку", "представить докладную записку", "обсудить с ВП докладную записку". Четкая фокусировка на желаемом результате - основа всей техники.
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ
Какие дела стоит выделять красным цветом? Только те, что наиболее важны для вас самих. У вас на работе может быть очень напряженный период, требующий от вас интенсивной работы, но если в этот день у вашего ребенка последний звонок в школе, очевидно, что такое событие стоит выделить красным. Из рабочих дел красным нужно выделять не те "очень срочные" дела, а те, которые работают на ваши цели. Например, обсуждение с руководителем отдела развития персонала возможностей повышения квалификации или новых вакансий в других отделах, для вас может оказаться значительно более важным, чем рядовое рабочее совещание. "Красные" дела часто бывают для нас психологически трудными, мы склонны их откладывать. И иногда очень даже имеет смысл отметить красным подготовку финансовой отчетности, которую вы привыкли откладывать на последний момент. Красных дел в списке должно быть не больше трех, если всего в нем задач порядка 15-20, и не больше одной, если у вас задач 6-7 на день.
Дела, выделенные желтым цветом - это наша ежедневная обязательная программа, та самая рутинная "текучка", отнимающая у нас время, энергию и силы, не оставляя возможности сконцентрироваться на самом главном. Часто и задачи бывают совсем простенькие - совершить нужные звонки, оформить счета и акты сдачи-приемки, ответить на запросы клиентов, но их много, пока мы их выполняем, нас отвлекают по делу и не по делу, одна простеькая задача тянет за собой другую, да и энтузиазма у нас такая рутина как правило не вызывает. Попробуйте просто "отщелкать" такие дела, как будто играете в игру или соревнуетесь сами с собой.
"Синие" дела - это те задачи, которые, при благополучном стечении обстоятельств, мы можем выполнить по ходу дела, но невыполнение которых не является критичным. Например, мы знаем, что было бы неплохо по пути домой заглянуть в книжный магазин и посмотреть новинки, но, в принципе, это можно сделать и завтра, и послезавтра, или в любой момент, когда вы будете проходить мимо. Может быть, было бы желательно поговорить с приятелем о том, чем руководствоваться при выборе карманного компьютера, но, так как вы планируете такую покупку еще через месяц, можно этот разговор и отложить на какое-то время. Тут главный принцип такой: получится - хорошо, а не получится - совершенно не страшно.

ОФОРМЛЕНИЕ СПИСКА
Постарайтесь сделать так, чтобы форма представления этого списка была для вас удобна, приятна, комфортна. Он должен быть обязательно оформлен тщательно и аккуратно, никакие спонтанные каракули тут неуместны.
Можете использовать для распечатки списка хорошую тонированную бумагу, приятного для вас оттенка, например персикового или голубого. Проследите, чтобы цветовые выделения не мешали восприятию текста.
Листочки с такими планами ни в коем случае не надо выбрасывать. Подшивайте их в специальную папку в хронологическом порядке, изучайте и анализируйте время от времени. Если вам удобнее хранить архив с результато-ориентированными планами в памяти компьютера, убедитесь, что перед сохранением документа вы внесли в него все изменения и пометки, которые были сделаны на бумаге.
ПРЕИМУЩЕСТВА РЕЗУЛЬТАТО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПЛАНА ДНЯ:
* Вы концентрируете свое внимание и энергию на достижении конкретных результатов
* Вы можете планировать гибко, переносить в рамках дня выполнение задач, которые нет необходимости жестко привязывать к конкретному часу
* Вы экономите свои силы, так как некоторые задачи закрываются сами собой, без вашего участия
* Вы значительно меньше отвлекаетесь и вас значительно меньше отвлекают в течение дня
* Вы делаете то, что именно для вас является самым главным
* Вы получаете удоволетворение от того, что видите, как много вам удалось сделать за день

51. Создание настроя на высокую работоспособность

1. Введение
Вырастить сына. Посадить дерево. Построить дом. Да мало ли какие задачи стоят перед человеком! Порой этих задач столько, что и жизни не хватит. Тогда мы составляем списки, распределяем приоритеты, планируем дела на пятилетку, на год, на месяц и на ближайший день.
И вот, на ближайшие полчаса я точно знаю, чем мне заняться. Предположим, надо сочинить докладную записку начальству. И все для этого есть: рабочий стол, компьютер, необходимые документы, даже никто не звонит мне по телефону. Но, почему-то, мне никак не удается начать работу. Ну не идут в голову должные мысли и все. Понятно, что данная работа не вызывает у меня сейчас бурной радости. Но ведь это работа, а не хобби. Я и делаю ее не ради удовольствия, а ради результата.
Если бы мне надо было сделать что-нибудь другое - например, вымыть гору посуды, то можно было бы просто взять себя за шкирку и заставить мыть посуду. И посуда была бы вымыта. Ну, в крайнем случае, разбились бы две-три тарелки. Но что же делать с написанием докладной записки, ведь для этого недостаточно просто заставить себя работать: ведь мысли почему-то не приходят в голову по приказу. Но, в то же время, вполне бывает такое состояние, когда эта же самая работа делается легко, безо всяких усилий.
2. Вдохновение как волшебная палочка
Если взглянуть на художников, поэтов, музыкантов, то у них иногда наблюдается состояние, которое они называют вдохновением. Во время этого Художник творит шедевры почти на одном дыхании. Винсент Ван Гог мог за один вечер нарисовать шедевр, находясь в состоянии творческого горения, причем безо всяких этюдов, сразу на чисто. Моцарт вообще творил легко, как поют птицы. Александр Сергеевич Пушкин оставил очень интересное описание: "Вдруг руки тянутся к перу, перо к бумаге, минута, и стихи свободно потекут".
Как художники общаются со своим вдохновением? Они просто дожидаются его. А Муза - дама с характером. И если уж она снизошла, то бросаются все дела и художник творит, не взирая на обстоятельства. Если бы у Александра Сергеевича был бы хороший сон по ночам, половины стихов мы бы от него никогда не дождались. Художники, поэты, музыканты не могут подсказать нам, как входить во вдохновение. Творческие муки - это как раз и есть бесплодные попытки испытать вдохновение. Однако представителям многих профессий нет возможности дожидаться снисхождения Лиры.
То, что у художников называется вдохновением, у актеров зовется "вхождением в образ", у спортсменов - состоянием "спортивной формы". А в обычной жизни - "сегодня он в ударе". Очевидно, что у актеров есть свои методы вхождения в образ. Но они достаточно сложны.
Спортсмен должен быть в форме не тогда, когда его "муза посетила, немного посидела и ушла", а тогда, когда по графику его выступление. Грубый окрик тренера: "Настройся!" здесь не всегда эффективен. В спортивной литературе описываются способы настроя перед выступлением. И хотя эти методы не просты, приятно радует само наличие этого.
3. Вдохновение по заказу
Способы вхождения в требуемое состояние были известны довольно давно, и не только у европейцев. Очень интересен опыт у североамериканских индейцев. Перед выходом в поход индеец достает из мешочка пахучий корешок и нюхает, тем самым вводя себя в состояние, в котором легко переносятся тяготы похода. На привале используется другой корешок. Цель - состояние качественного отдыха. Для приведения себя в боевое состояние непосредственно перед схваткой с противником великолепно подходит третий пахучий корешок. И так далее.
И что самое интересное - у разных индейцев даже внутри одной семьи один и тот корешок имеет разное назначение. Это очень глобальная мысль, ее стоит еще раз повторить: Один и тот же запах вызывает разные состояния у разных людей, даже если это люди из одного племени и одной семьи. Теперь самое время подвести теоретическую базу под странные ритуалы наших краснокожих братьев.
В те старые добрые времена, когда мы учились в школе, рассказывали нам об опытах академика Павлова с собаками. Суть была в том, что собаки, когда их кормили мясом, естественно выделяли желудочный сок. Во время кормежки звенел звонок. А потом уже без всякого мяса (возможно мясо просто кончилось), если звенел звонок, то у собаки все равно выделялся желудочный сок. Вот он УСЛОВНЫЙ РЕФЛЕКС.
Человек, конечно же, обучается, в том числе и путем формирования условных рефлексов. Например, вождение автомобиля. Во многом это формирование целого комплекта навыков, которые похожи на рефлексы. Опытный водитель, похоже, вообще не пользуется сознательными реакциями, по крайней мере, большую часть решений водитель принимает интуитивно. Чем это не павловские рефлексы?
Любой рефлекс выглядит так: звонок => выделение желудочного сока. Щелчок кнута => и тигр прыгает через кольцо с огнем. Появление инспектора ГАИ на дороге => водитель снижает скорость до разрешенной. Рефлекс - это когда на ВНЕШНИЙ СИГНАЛ организм реагирует каким-либо конкретным ДЕЙСТВИЕМ. А вот если бы по звонку наступало вдохновение?!
4. Бросаем якорь у берега вдохновения
Д.Гриндер и Р.Бендлер примерно в 1970 году создали НЛП - Нейро-лингвинистическое программирование. Это система приемов для "копирования" чужого мастерства. Считается, что изучать НЛП лучше под руководством тренера, нежели по книгам. И это верно считается. По книгам получается знание, с тренером - умение. Первое время НЛП изучало мастерство лучших психотерапевтов. Сейчас изучается все подряд. Особенно то, что можно выгодно продать. Для того, собственно, и было задумано.
Так вот в НЛП изучается и используется явление, называемое якорем. Это весьма похоже на условный рефлекс. "Идет человек по улице, погруженный в мысли о великом. Проходя мимо булочной, он почувствует запах свежевыпеченного хлеба. Он тут же понял, что сильно голоден" Здесь мы имеем в качестве сигнала - запах хлеба, и вызванное им состояние - ощущение голода. Конечно, если бы он не почувствовал запах хлеба на улице, через какое-то время, голод дал бы о себе знать. Но этот пример показывает быстрое переключение с состояния "думы о великом" на "как бы чего поесть", вызванное именно запахом.
Создатели НЛП за основу понятия "якорь" взяли условный рефлекс. Фактически между звонком у собаки и выделением желудочного сока есть промежуточная стадия - воспоминание о голоде. Просто собаку об этом спросить забыли. Нам же интересны те состояния, которые приводят не к выделению сока в желудке, а к чему-то более возвышенному. Дальше в этой статье мы будем рассматривать, как создавать нужные нам состояния. Предполагается, что действия, соответствующие данному состоянию, не заставят себя ждать.
Якоря в нашей жизни есть везде. Отдыхаем на пляже. Обстановка на пляже настраивает на состояние отдыха. Отдыхаем в казино. Обстановка в казино создает состояние азарта. Ужин при свечах - романтическое настроение. Праздничное застолье - состояние веселья. Стриптиз-бар - состояние возбуждения. Рабочее место (у кого компьютер, у кого гараж) - рабочий настрой. Красиво сервированный стол - состояние аппетита. За книгами в читальном зале - состояние сосредоточенного внимания.
На самом деле мы всегда пользовались якорями, не задумываясь об этом. Ведь желая испытать состояние отдыха, мы идем, например, в бар, а не на работу. А желая собраться с мыслями, мы идем скорее в библиотеку, чем на пляж. Мы пользуемся якорями всегда. И дело только в том, как это делать лучше.
Прежде чем заняться изучением очень полезных свойств якоря, давайте разберемся с тем, как формировать якорь и как им пользоваться. Рассуждение долгое, а использование выглядит просто.
5. Якорь в первом приближении
Создание якоря. Сажусь работать на компьютере. Вроде бы настроился на работу. Включаю музыку, например концерт Высоцкого. Прежде чем закончить работу, выключаю музыку. И так несколько раз.
Использование якоря. Собираюсь поработать за компьютером. Включаю музыку Высоцкого. Настраиваюсь на работу легко. Работаю. В конце выключаю музыку. И так каждый раз.
Этим вариантом целенаправленного создания и использования якоря можно пользоваться. Но лучше дочитать до конца. После изучения свойств якоря будет представлен более эффективный способ использования якорей.
Что может быть якорем? Все, что мы видим, слышим, чувствуем. Поскольку работа за компьютером связана с тем, что я смотрю на экран, просто удобнее использовать звук. Но с тем же успехом можно повесить на монитор какой-либо брелок или поставить рядом с монитором кактус, чтобы видеть его краем глаза. Любой предмет, любой звук, любой запах может быть выбран в качестве якоря.
Лучше использовать в качестве якоря уникальные сигналы. Например, часы с тонким металлическим позолоченным браслетом напоминают мне события из моего детства, когда мои одноклассники хитростью и обманом выманили у меня эти часы. Этот предмет для меня уже является якорем на состояние обиды и тревоги. Поэтому для "заякорения" состояния воодушевления или творческого подъема он явно нежелателен. Гораздо лучше в этом случае использовать или эмоционально нейтральные предметы или то, что уже вызывает воодушевление и творческий подъем.
6. О состояниях, хороших и разных
Что такое состояние? Похоже, главный компонент - эмоции. Но дело не только в них. Если говорить о состояниях, связанных с физической работоспособностью, то невооруженным глазом видно присутствие и физического тонуса, и состояния сердечно-сосудистой системы, и гормонального фона.
Кроме того, в любых состояниях присутствует различные фокусировка внимания. Например, успешный спортсмен при прыжке в воду фокусирует внимание на ощущениях в теле. А успешный спортсмен по спортивному ориентированию на соревновании фокусирует внимание на особенностях местности и мысли о том, куда бежать, чтобы быстрее добраться до финиша.
Бывают достаточно неожиданные моменты. Например, замечено спортивными тренерами, что оптимальный пульс при спортивной стрельбе - 120 ударов в минуту. Соответственно у спортсмена в биатлоне достаточно серьезная задача. Ведь бежит на лыжах он при пульсе 170 - 180, и добежав до места стрельбы надо быстро перестроиться на пульс 120.
Напрашивается сравнение. Состояние - это как дирижер во время исполнения симфонии, а отдельные музыканты - это наши навыки, умения, возможности... Но главная наша задача состоит не в исследовании состояний человека. Наша задача - найти нужные нам состояния и уметь ими пользоваться.
Большую часть времени человек пребывает в состоянии, которое можно назвать основным состоянием. В нее мы способны совершать большую часть своих действий, относящихся к повседневным делам. Я в таком состоянии могу есть, водить машину, работать за компьютером, совершать покупки в магазине и т.д. Но вот "душевно" ударить человека по лицу в таком состоянии совершенно не могу, для этого требуется состояние гнева, например.
Какие состояния еще бывают? Человек может пребывать в различных состояниях, причем у каждого - свой набор. И, к тому же, тот смысл, который я вкладываю в выражение "высокая сосредоточенность" у другого человека может быть совсем другим. Очень важный момент - мы используем лишь те состояния, которые нам знакомы, потому что при помощи "якорения" мы не создаем, а лишь используем свой собственный опыт.
Возможен один якорь сразу на несколько состояний? Конечно, возможно, но при этом этот якорь будет создавать именно все состояния, на которые он сформирован. Удобно ли вам это? Если удобно - пожалуйста. Зачастую, нам полезнее иметь некоторый винегрет, чем отдельный овощ. Надеюсь, ставить якорь на противоположные состояния вы не будете. Скажем, заякорить одновременно голод и сытость или страх и бесстрашие. Думаю, это будет похоже на сахар с солью одновременно. Не пробовали? Попробуйте: на стакан воды три чайных ложки соли и три столовых ложки сахара, размешать и выпить залпом. Только перед этим надо заткнуть уши, чтобы не слышать собственного крика.
Возможно ли несколько якорей на одно состояние? Да возможно. Это похоже на комнату с несколькими входными дверями. В одних обстоятельствах вам удобнее задействовать один якорь, например, рабочая обстановка. В других обстоятельствах возможно удобнее будет включить музыку. В третьих - положить на стол свой брелок. А может быть использовать одновременно все.
7. Якорь, продвинутый вариант
Создание якоря. Подробно. Например, я выбрал в качестве сигнала для якоря конкретную песню. И теперь мне предстоит сформировать якорь на рабочее состояние, и эта песня будет сигналом. Возникает вопрос: в какой момент лучше включить песню?
Лучше всего в тот момент, когда требуемое состояние достигло максимума или, по крайней мере, достаточной степени. Поэтому, если сейчас настроиться на работу не получается, тем более не получится формирование якоря. Надо либо создать условия, либо дождаться, когда требуемое состояние появится само. Например, понедельник был день тяжелый, ко вторнику отоспался, да еще на работе подвернулась интересная тема, и, наконец, дождался, пока все разошлись из офиса и телефоны не звонят.
И вот теперь никто мне не мешает, и я взялся за нужную мне работу, и работа сама спорится, и вот оно нужное мне СОСТОЯНИЕ. И я включаю сигнал, в данном случае, песню. Причем, когда песня будет выключена, я все еще нахожусь в нужном состоянии. То есть, вся песня звучит на фоне заякоренного состояния. Как громко включить? - ну понятно, чтобы не мешала работать. Я, например, включаю не громко, но разборчиво. Достаточно ли одного раза для формирования якоря? Иногда достаточно. Но, как правило, надо несколько раз. Причем - в разных обстоятельствах.
Использование якоря. Подробно. Итак, якорь сформирован. Можно им пользоваться. Есть несколько особенностей. Состояния бывает различные, в том числе и противоречивые по отношению друг к другу. Представьте, в каком состоянии находится изобретатель, наконец, придумавший вечный двигатель, и как ему теперь перейти в состояние, когда лежишь на пляже и не хочется шевелиться. Похоже, этот переход проще сделать через основное состояние.
Итак, мне надо войти в состояние хорошей работоспособности. Сначала я вхожу в нейтральное основное состояние, то есть просто разглядываю окружающую обстановку или смотрю за окно. Получается состояние без эмоций. Потом включаю сигнал, в данном случае песню, и стараюсь уловить то состояние рабочего настроя. Это напоминает, как если бы пытаться вспомнить стихотворение. А вокруг разные голоса и звуки в разнобой.
И вот среди этих звуков слышишь, как кто-то произносит это стихотворение. И хотя голос звучит негромко, через некоторое время как бы прислушаешься к нему, и сначала не разборчивый голос становится разборчивым. Когда включаю сигнал, то я прислушиваюсь к состоянию и стараюсь уловить ощущение рабочего настроя. Я прислушиваюсь, присматриваюсь, и рабочий настрой становится постепенно все больше и больше.
Количество и качество полезных для деятельности состояний определяется самостоятельно. Конечно, можно ничего не определять и оставить как есть, ведь до сих пор как-то обходились. Лично мне очень полезны такие состояния, как для сосредоточенной работы, для планирования, для непринужденного разговора с клиентом и для поиска решений проблем. Еще, пожалуй, для публичного выступления. Большую часть остального, я делаю из основного состояния.
8. Работать, так работать. Отдыхать, так отдыхать
Что касается состояний для отдыха, как правило, здесь все обходится само собой. Хотя одно соображение стоит упомянуть. Отдыхать, так отдыхать. Не стоит говорить о проблемах в баре, ибо потом трудно будет расслабиться и забыть там об этих и других проблемах. Не стоит даже думать о них. Ну, в крайнем случае, ходить в один бар, для того чтобы выговориться и в другой бар, чтобы отдыхать, не думая о проблемах. И пусть обстановка в этих барах не будет схожей.
Интересно, является ли обстановка бара расслабляющей для людей, которым приходилось там напряженно работать в качестве обслуживающего персонала? Мне неизвестно. Но помню в фильме "Стриптиз" с участием Деми Мур есть сцена, когда владелец бара говорит: "С тех пор, как я купил это заведение, меня возбуждает только голая черепаха в аквариуме"
И если говорить об отдыхе, возможно для части курильщиков перекур - это возможность отдохнуть и одновременно якорь для состояния отдыха. Не в этом ли дополнительные трудности с бросанием курения?
Для многих людей попытка делать утреннюю гимнастику заканчивается ничем. При этом если найти возможность регулярно ходить в спортзал, то обнаруживаешь, что организм легко настраивается на физические нагрузки. Если конечно никогда не занимаешься в этом спортзале чтением книг, пустопорожними разговорами, просмотром телевизора и прочим ничегонеделаньем с точки зрения физической нагрузки.
Это не значит, что дома невозможно настроиться на физические нагрузки. Просто сложнее и облегчить эту задачу можно каким-нибудь якорем. Например, доставая флаг на время физзарядки. И предупредить домашних, что пока этот флаг вывешен, к вам не обращаться и к телефону не звать.
Само собой использование якорей позволяет сформировать требуемое состояние лишь в том случае, если это возможно по состоянию организма. Если я не спал и не ел трое суток подряд, то, скорее всего, даже мой любимый якорь не сможет сформировать состояние сосредоточенности. Но в обыденной жизни, всегда есть некоторый выбор: то ли поболтать, то ли работать, то ли просто сидеть и смотреть в пространство перед собой.

<< Пред. стр. 12 (из 34) След. >>

Список литературы по разделу