СБОРНИК СТАТEЙ ПО ТАЙМ-МEНEДЖМEНТУ 28

Перенос данных в Excel
Наиболее комфортная для восприятия и анализа закономерностей форма - это график. Outlook не дает возможности строить графики, поэтому для реализации этой возможности мы используем MS Excel.
Чтобы можно было перенести данные, нужно в меню "Текущее представление" выбрать пункт "По категориям", если ваши "встречи в прошлом" не "окатегорены". Если "окатегорены", то настроить пользовательское представление, в котором задать отображение встреч просто таблицей, без группировки. В столбцах обязательно должны присутствовать начало и конец встречи. Если для анализа нужны еще какие-либо поля встречи (например, поле "Метка" тоже можно экспортировать), задайте присутствие в представлении соответствующих столбцов.
Для корректности обработки временных параметров встреч в контекстном меню для столбцов "Начало" и "Конец" нужно задать следующий формат даты:

Использование шаблонов для обработки данных в Excel
Для упрощения и автоматизации обработки данных при разработке личной Outlook-системы задействуются специальные Excel-шаблоны. Приведем в качестве примера шаблоны, которые использует автор.
Исходный файл обработки данных имеет вид:

Последовательность действий для переноса данных в этот шаблон:
1. В Outlook настраиваем и включаем представление, описанное выше.
2. Нажимаем сочетание клавиш "Ctrl+A". При этом произойдет выделение всех хронометражных записей.
3. Нажимаем сочетание клавиш "Ctrl+C". При этом все выделенных хронометражные данные попадут в буфер обмена.
4. В Excel в аналитическом файле открываем страницу "Данные-и-расчеты-месяц-дни", приведенную на рисунке выше.
5. Устанавливаем указатель на клетку B3 и нажимаем на сочетание "Ctrl+V", при этом данные из буфера обмена попадут в таблицу. Получим картину, изображенную на рисунке.
Анализ данных хронометража
Можно выделить три основных направления анализа данных:
* структура расходов времени;
* динамика изменения показателя;
* значение показателя в среднем за период.
Примером структурного анализа может явиться общий анализ расходов времени - какая доля на сон, какая на личную работу, какая на работу в фирме. При этом суммарный вклад всех показателей будет давать 100%. Пример динамического показателя - это динамика изменения ежедневных расходов времени на сон в течение периода. Пример среднего - соответственно, среднестатистическое время на сон, например, за прошедший месяц.
При этом структурный анализ помогает влиять на структуру расходов времени. Динамический помогает самомотивации, стремлению удерживать показатель на заданном уровне. А средний позволяет понять, сколько времени занимает тот или иной вид активности (например, написание статьи и т.п.) для планирования на будущее или для установления нормативных показателей. Многие типы расходов времени (тот же сон, расходы на определенные направления деятельности, физическую нагрузку, и т.п.) удобно планировать именно через средненормативные значения на период.
Предположим, что нам интересно выяснить общую структуру расходов времени. Сколько времени тратится на сон, сколько времени личного и сколько уходит на фирму. И при этом нам хотелось бы знать, как эти значения соотносятся, например, в процентах. По принятой системе показателей нам нужно узнать суммы таких показателей как Ф, Со , и Л. Они обозначают время на фирму, время на сон и личное время соответственно.
Для чего может возникнуть такая необходимость. Например, нехватка времени на общение с семьей - типичная проблема для многих менеджеров. Если мы сможем видеть, сколько времени в сравнении с другими направлениями, уходит на семью, то мы сможем удерживать этот показатель на необходимом нам уровне.
Для начала "скажем" Excel, что нужно отслеживать показатели Ф, Со и Л, отыскивая их в названиях хронометражных записей. Для этого в клетки, выделенные жирным (см. рисунок) - ввести соответствующие показатели. На рисунке показана самая первая и сразу заметная клетка для ввода данных к анализу. Остальные клетки находятся правее на листе, и найти их можно прокручивая лист по горизонтали.
Мы ввели три показателя в три клетки:

Теперь переходим на лист "Сводная...". Он имеет вид:

Теперь для выполнения поставленной в примере задачи нужно построить график по суммарным значениям показателей за месяц. График этот может иметь следующий вид:

Такой график дает возможность, например, поставить себе цель уравнять личное время и время на работе, что в данном примере почти достигнуто
Аналогично с помощью таблицы можно отследить, например, динамику изменения расходов времени на сон (см. рис.).

Используя предложенный инструмент, можно вести как очень подробный анализ по детальным показателям, так и общий обзор по основным направлениям деятельности.
Для анализа динамики показателей внутри года по месяцам (или неделям при более тонком анализе), либо общей структуры расходов времени за год, используется шаблон "месяц-год". Анализ при этом можно строить вне зависимости от того, сколько дней в году прошло, либо сколько дней в месяце. Не прожитые, либо просто не зафиксированные дни просто дадут нулевой вклад в картину.
"Приборная панель"
С помощью настройки шаблонов в Excel можно создать "приборную панель", отражающую основные показатели деятельности.7 На этой приборной панели, как на приборной панели автомобиля, мы можем видеть все интересующие нас показатели одновременно. По аналогии с автомобильной приборной панелью мы можем отслеживать, например, следующие виды показателей:
* Ресурсные - сколько осталось топлива (сколько времени осталось в месяце)
* Расходные - каков текущий расход топлива (насколько экономичен с точки зрения затраты сил наш режим работы, насколько эффективно тратится время)
* Параметры движения - скорость движения, обороты двигателя (на ТМ- панели может быть несколько спидометров, которые показывают изменения интересных нам показателей в динамике).
* Технические - давление масла, напряжение в бортовой сети, температура охлаждающей жидкости, пробег (среднее значение актуальных показателей за месяц на текущий момент, например, среднее время сна. Если среднее время сна упало слишком низко - это плохо, все равно, что перегревается двигатель у автомобиля.).
Кстати, вот вам и еще один аргумент за хронометраж. Конечно, можно обходиться без приборов, подобно водителю, который, определяет параметры движения и работы машины по звуку, или по быстроте проносящихся мимо пейзажей. Но наша деятельность и наше личное время - слишком важные вещи, чтобы доверять их оценку исключительно интуиции и чувствам.
С помощью "приборной панели" можно отслеживать не только параметры персональной деятельности, но и деятельности сотрудников. Каждый из них в Outlook ведет определенный, установленный регламентами хронометраж, экспортирует его в Excel и отправляет руководителю. А руководитель может настроить для себя приборные панели, как для работы каждого сотрудника по отдельности, так и в среднем по подразделению. Достаточно один раз настроить шаблоны и раз в день, например, вечером переносить в них данные из Outlook. И вся деятельность как на ладони!
Пример "приборной панели", которая показывает количественные аспекты деятельности менеджера по продажам за определенный период:

Все данные получаются автоматически после переноса из Outlook. На данном примере мы видим, что отслеживаются не только временные показатели деятельности, но и количественные. При этом выводится не только фактическая информация, но и сколько осталось до планового показателя. При желании можно также отслеживать эффективность - "результат делить на время".
Многообразие шаблонов для анализа и различных данных на приборной панели всякий раз определяется индивидуально - под человека и ситуацию. Ведь любой ТМ-инструмент должен быть тонко "заточен" под своего пользователя. Только "индивидуальный пошив" позволит сделать приборную панель адекватно отражающей деятельность, но при этом простой и удобной в пользовании.

89. Личная бухгалтерия

Чтобы осмысленно зарабатывать новые деньги,
надо знать, куда уходят уже заработанные.

Для этой цели лучшее средство - учет. Эта заметка посвящена достаточно личному делу, которым многие предпочитают заниматься в одиночку - учету кровно заработанных и, хочется верить, целенаправленно и не без удовольствия потраченных денежных средств. В ней представлен достаточно простой, но в целом информативный и наглядный подход к учету личных финансов, который позволяет, используя достаточно простые и необременительные процедуры учета, по итогам периода наглядно отобразить, куда уходят и откуда приходят деньги, а также осуществлять некоторое прогнозирование личных финансов.
Предложенная в заметке методология более проста, чем изложенная в статьях А. Екатеренчука "Личная бухгалтерия в Outlook" и "Планирование финансов в Outlook", публиковавшихся на сайте www.improvement.ru. Напомню, в этих статьях желающим наладить управление личными финансами предложено перенести веками проверенную схему с рабочего места бухгалтера к себе в дом.
На мой взгляд, использовать классическую схему "Дебет/кредит" не слишком оправданно для учета личных (будем так называть их и далее, включая сюда же семейные) финансов, потому что у нас только 3 объекта: денежные средства, доходы и расходы. Причем доходы в нашем случае (в соответствии с общепринятой методологией учета) будут только кредитоваться, а расходы - только дебетоваться. Поэтому, с моей точки зрения, классическая форма учета скорее усложняет задачу, представляя текущую информацию недостаточно наглядно в виде совокупности проводок, для получения конечного результата по которым необходимо еще провести некоторые процедуры. Кроме того, есть риск, что человек, не знающий учета, просто может напутать, и тогда в общем-то благая цель останется недостижимой, как горизонт. Хотя, безусловно, ничто не мешает профессиональным бухгалтерам на досуге развлекаться с личной бухгалтерией, используя классические схемы, гросс-бух, внутреннюю (для себя) и внешнюю (например, для тещи или свекрови) отчетность.
Каждая программа для учета личных финансов (см. упоминавшуюся статью А. Екатеренчука "Личная бухгалтерия в Outlook") обладает своими особенностями. С моей точки зрения, ни одна программа не может быть полностью настроена под конкретного пользователя, особенно в части графической отчетности и аналитических процедур (что не умаляет их других достоинств), поэтому проще создать что-то свое, тем более, что средства, в частности, MS Excel предоставляют в полной мере все возможности для этого.
Прежде всего, определимся с предпочтительными требованиями. Инструмент учета личных финансов должен быть простым, наглядным и не требовать большого времени для наладки и использования, а также не требовать профильных знаний бухгалтерского учета. Этим требованиям вполне удовлетворяет одна из форм учета, используемая и по сегодняшний день, в частности, для учета в индивидуальных предприятиях в США. Собственно для учета личных финансов в стандартной книге MS Excel создаются несколько листов:
* лист оперативного учета;
* лист отчетности;
* лист планирования финансовых потоков;
* по одному листу на каждый объект стратегических затрат (о них позже).
Теперь немного о предполагаемой классификации доходов, расходов и денежных средств. Доходы и расходы бывают:
1. периодическими (ординарными), которые повторяются от периода к периоду, являются сравнительно небольшими (каждый случай возникновения), предсказуемыми по местам и целям их возникновения;
2. непериодическими (стратегическими), которые в большинстве своем однократны, целенаправленны и достаточно велики, хотя и могут иметь место в течение длительного периода времени.
Типичным ординарным доходом является периодически получаемая заработная плата. К числу стратегических доходов может быть отнесен доход от выполнения единичных, но крупных заданий, от продажи автомобиля или квартиры. Ординарными расходами являются периодические расходы на продукты, коммунальные нужды, одежду, быт. Примером стратегических расходов является строительство дома, ремонт квартиры, оплата обучения ребенка в университете. В общем-то, эта классификация не является точной, но в данном случае академическая точность и не нужна.
У каждого будет свой критерий ординарности и экстраординарности доходов и расходов. Могу порекомендовать такой критерий: если расход на определенный объект больше половины месячного дохода, то это уже расход стратегический. Если доход достаточно велик и однократен, то это доход стратегический.
Необходимость этой классификации в том, чтобы в ходе учета проверить и обеспечить золотое правило финансового менеджмента: оперативные расходы финансируются за счет оперативных доходов, стратегические расходы финансируются за счет стратегических доходов.
Если оперативные доходы покрывают стратегические расходы, то это просто финансовая мечта, ставшая реальностью. Если ситуация обратная, то фактически имеет место "проедание" стратегического запаса.
Денежные средства могут быть в кошельке, различных видах запаса, высоколиквидных активах (например, депозит, высоколиквидные ценные бумаги, драгоценные металлы). Запас может быть представлен счетом в банке, стеклянной банкой, и т.п. Полезные соображения об использовании хранилищ разной степени "удаленности" можно найти в статье А. Ткачева "Кухня учета расходов".
После классификации всех объектов учета посмотрим на саму его процедуру. Наиболее часто будет использоваться лист оперативного учета. Он выглядит, как схематически представлено на следующем рисунке (более детально см приложение Excel).
Дата Денежные средства Статьи доходов Статьи расходов Займы
Для денежных средств можно выделить 2-4 столбца в зависимости от их распределения. Денежные средства могут находиться, например, в кошельке, запасе и на пластиковой карточке. При необходимости можно выделить столбцы для национальной и иностранной валюты. Для денежных средств удобно выделить столбец, в котором будет показана сумма текущая в кошельке, которая определяется суммированием предыдущего дня и изменения денежных средств в текущем дне.
Далее следует выделить источники доходов. Как правило, их будет не более 3-4, отдельно следует выделить источники стратегического дохода (если есть). Если предполагается учет семейных финансов, то для каждого члена семьи можно выделить отдельный столбец в денежных средствах (или несколько столбцов) и в доходах, например зарплата Мамы, зарплата Папы, и в расходах, когда каждый в свой столбец записывает личные, не детализируемые в данном файле, расходы.
Информация о затратах представляет интерес в большинстве случаев не по каждому объекту, а по статьям затрат. Для простоты учета (без потери информативности) статей затрат должно быть не более 7-8, и они должны носить обобщающий характер. То есть, например, будет статья "Продукты", а не отдельные виды колбасы и круп, статья "Автомобиль", а не "Бензин", "Ремонт амортизаторов", "Смена масла", хотя каждый степень детализации может выбрать для себя сам. Стоит отметить, что излишняя детализация статей увеличивает продолжительность учета и усложняет его. Отдельным столбцом следует выделить стратегические расходы. Займы следует разделить на две графы, соответственно "мне должны" и "я должен".
Само отображение изменения личных финансов очень простое. Каждая операция будет характеризоваться возникновением дохода или расхода, а также изменением денежных средств. Возможна ситуация, когда обе суммы относятся к денежным средствам (например, снятие денег с карточки). Все суммы в столбце денежных средств отображаются в случае поступления со знаком "+", в случае выбытия со знаком "-". В графах доходов, расходов и займов все суммы отображаются только со знаком "+". Если не сворачивать записи, то на каждую дату будет стоять две одинаковых по модулю суммы: одна в столбцах денежных средств, другая - в столбцах доходов, расходов или займов. При этом изменение денежной суммы за день определяется как "доход-расход+-займ" и сохраняется равенство: "итог= начальная сумма+доход-расход+-займ". При этом все элементы равенства кроме займов отображены достаточно подробно. Предполагается, что владелец бухгалтерии не занимается кредитованием в широком масштабе, поэтому достаточным является отображение общей суммы с детализацией в примечаниях к ячейке.
Теперь немного о том, как сопоставлять оперативные и стратегические объекты учета. Рекомендую несколько простых правил: периодические доходы заносить в кошелек, или соответственно на пластиковую карточку, стратегические доходы заносить в запас; стратегические расходы финансировать, если есть возможность, в первую очередь из оперативных, затем из запаса; оперативные расходы финансировать из оперативных средств и за счет оперативных доходов. При этом стратегические расходы на листе оперативного учета рассматриваются общей суммой, без детализации.
Поскольку стратегические расходы, как правило, крупные и часто комплексные, то их надо детализировать. Для этих целей и существуют отдельные листы. Если на листе оперативного учета показана общая сумма, то на отдельном листе она детализируется. При этом используется 4 столбца, в которым общая сумма, показанная на листе оперативного учета, расшифровывается.
Дата Статья расхода Сумма расхода по статье Общая сумма на дату
Более подробно см. приложение Excel. В случае необходимости на отдельном листе можно детализировать и статью оперативного расхода, например "Автомобиль", при этом используется приблизительно такого рода форма:
Дата Бензин Техобслуживание Внеплановый ремонт
То есть фактически для каждой статьи расхода на отдельном листе детализируются ее элементы. Так, на отдельном листе для статьи "Продукты" можно детализировать по видам продуктов, а для статьи "Дача" - по приобретаемым инструментам и удобрениям. Однако, фактически детализировать имеет смысл только комплексные стратегические затраты, хотя, в том-то и состоит удобство предлагаемого подхода, что каждый волен выбрать для себя и список статей, и степень их детализации.
Лист планирования денежных потоков позволяет обеспечить большую планомерность расходов. Статьи доходов и расходов на листе планирования соответствуют статьям на листе оперативного учета. Само планирование начинается с расчета заранее известного дохода, под него подгоняются суммы статей затрат, рассчитываемые на основании предыдущих периодов. При этом оперативные и стратегические расходы планируются отдельно. Вначале рассчитываются периодические затраты, размер которых постоянен (например, продукты, коммунальные платежи, оплата за интернет) или точно известен (например, плановый ремонт автомобиля). После этого оставляется запас на непредвиденные и мелкие расходы, размер которого каждый для себя определяет индивидуально в зависимости от величины дохода и затрат предыдущих периодов.
По окончании периода, в качестве которого целесообразно выбрать неделю, месяц и год, происходит составление отчетности, которое, к сожалению, в отличие от специализированных программ, приходится делать вручную. Впрочем, это несложно. С этой целью на листе отчетности по каждой статье дохода и расхода с применением стандартных функций MS Excel формируется сумма. Далее осуществляется проверка: сумма денежных средств на начало + доходы - расходы = сумма денежных средств на конец периода. При этом можно рассматривать все денежные средства, а можно отдельно считать оперативные и стратегические финансовые потоки. Последнее более логично, хотя, в целом и не является обязательным.
К полученным итогам можно применять самые разные аналитические инструменты. Практическую ценность представляет круговая диаграмма доходов и круговая диаграмма расходов. Для выявления периодичности можно строить график сумм в кошельке. Итоги целесообразно отображать свернуто: по неделям одного месяца и по месяцам в году. Использование автофильтра позволяет отображать информацию на всех листах в разрезе различных статей. Каждый пользователь автофильтр может настроить под свои потребности индивидуально. Кроме того, можно рассматривать динамику и структуру доходов и расходов, соответствие стратегических расходов доходам, структуру статей расходов, и т.д.
Предлагаемый подход для учета индивидуальных финансов, как и любой другой, имеет преимущества и недостатки. Преимуществами его являются простота, наглядность, достаточное удобство и высокая гибкость, поскольку каждый может индивидуально подогнать его под свои требования и личные финансы. Кроме того, подход позволяет рассматривать разные источники средств и места их хранения.
К числу недостатков можно отнести необходимость дублирования информации при расшифровке статей стратегических и при необходимости оперативных затрат, возможность отображения затрат только по статьям без детализации по объектам (без дополнительных учетных процедур). Кроме того, если используется большое количество статей затрат, то теряется наглядность, так как приходится прогонять в разных направлениях лист Excel, поскольку информация на одном экране не помещается.

90. Оперативное планирование с помощью Microsoft Excel

Посещение двухдневного тренинга Глеба Архангельского "Управление временем", проведенного им в компании Вимм-Билль-Данн, произвело на меня сильное впечатление. Главный его итог - новый импульс интереса к соответствующему вопросу. Это был для меня уже третий тренинг по данной теме с разными ведущими, однако он отличался в выгодную сторону от остальных как концептуальностью подхода и живостью изложения, так и практической ценностью.
Пожалуй, одним из главных практических приобретений оказался разработанный мною метод ежедневного планирования рабочего времени в среде Microsoft Excel, использующий несколько идей, почерпнутых на семинаре. Он стал большим шагом вперед в организации труда по сравнению со старым методом планирования в обычном ежедневнике с точки зрения удобства, экономии времени и технологичности.
Ниже я изложу этот метод. Он позволяет одновременно планировать как свои задачи, так и задачи подчиненных. Так что в этом случае файл с планом работ на день можно выкладывать, скажем, в общую папку, чтобы его могли видеть все сотрудники. Сразу хочу отметить, что, на мой взгляд, такая техника оперативного планирования имеет практический смысл в том случае, когда ежедневно приходится заниматься не менее чем 4 - 5 разными задачами. Если же это не так, то для оперативного планирования более к месту будет тот самый ежедневник или любой его аналог.
Для начала кратко опишу полученные на тренинге идеи, на которых основан метод.
1. Планирование задач по схеме "день - неделя - месяц (год)".
На мой взгляд, это очень гибкая и удачная методика планирования. С точки зрения практического применения, пожалуй, самое ценное мое приобретение на семинаре. Ее основная идея - все задачи делятся на три вида (или статуса):
- задачи, которые нужно решить сегодня,
- задачи, которыми планируется начать заниматься в течение ближайшей недели,
- задачи, на которые нужно будет обратить внимание в более долгосрочной перспективе.
Первый и второй список просматриваются и обновляются в начале каждого рабочего дня (или в конце предыдущего), третий - еженедельно.
2. Бюджетирование времени, деление задач на день на жесткие (привязанные к конкретному времени), гибкие (которые можно выполнять в течение дня) и бюджетируемые (гибкие задачи с выделением на них определенного количества времени).
3. Контекстное планирование, использование кайросов - случайным образом возникающих моментов, благоприятствующих для решения некоторых проблем.
Описание методики планирования
1. Все вновь возникающие задачи записываются в общий список по мере появления. При этом кроме самой задачи указывается ее статус (день, неделя или месяц-год), а также, в случае необходимости, - ответственный за выполнение сотрудник, дата, к которой приурочено задание, время, предполагаемый день завершения задания (обычно для проектов), кайрос.
2. Ежедневно в конце рабочего дня на основе этого общего списка происходит планирование следующего рабочего дня. Составляется список заданий на день с разбивкой их на жесткие, гибкие и бюджетируемые, при необходимости указываются ответственные за исполнение сотрудники, время, другие пометки.
3. В течение дня рабочий план находится перед глазами, происходит его корректировка: внесение пометок об исполнении и новых срочных заданий.
Описание реализации оперативного планирования в Excel
Пример реализации метода планирования приводится в приложенном файле planir.xls.
Файл состоит из двух листов: "1 - 7 - 31" и "по дням".
1. На листе "1 - 7 - 31" располагается общий список возникающих заданий. Описание полей (звездочкой помечены обязательные для заполнения):
№пп..* - порядковый номер задания в списке
ОТВЕТСТВЕННЫЙ - фамилия сотрудника, ответственного за исполнение задания
ЗАДАНИЕ * - само задание
ДАТА - дата актуализации задания, т.е. в какой день его нужно выполнить или начать выполнять
ВРЕМЯ - время актуализации задания (начало совещания и т.п.)
СРОК * - статус задания. Имеет 4 возможных значения, выбираемых из списка: "день", "неделя", "месяц - год", "завершено". Для улучшения визуализации каждое из значений методом условного форматирования автоматически окрашивается своим цветом.
ПРЕДПОЛАГАЕМОЕ ЗАВЕРШЕНИЕ и
РЕАЛЬНОЕ ЗАВЕРШЕНИЕ - эти два поля могут пригодиться для оценки работы сотрудников, выполняющих задание
КАЙРОС - поле для контекстного планирования; пример - "начальник", т.е. этим признаком будут обозначены вопросы, которое нужно решить при незапланированной встрече с руководством.
В случае необходимости специфики работы на лист можно добавлять и другие поля. Например - КОНТАКТНОЕ ЛИЦО - человек из смежного подразделения, с которым нужно взаимодействовать по этому вопросу, ПРИМЕЧАНИЕ и т.п.
Изменения, вносимые на листе "1 - 7 - 31" могут быть двух типов.
Первый - добавление новых заданий в список и изменение существующих. Эти дополнения вносятся в лист в режиме "on line" по факту их появления.
Второй тип изменений - анализ и корректировка статусов заданий. Как уже было сказано выше, анализ заданий со статусом "день" и "неделя" происходит ежедневно в конце рабочего дня или начале нового. Анализ заданий со статусом "месяц - год" происходит еженедельно. При этом в случае необходимости статус заданий меняется на один из трех остальных возможных видов. Для выбора списка заданий с заданным статусом удобно использовать автофильтр. Например, в конце рабочего дня таким образом выбираются все задания со статусом "день", дальше список просматривается, если задание актуально к исполнению и на следующий день, то статус не изменяется, в случае завершения задания статус меняется на "завершено", в случае же понижении уровня срочности статус задания меняется на "неделя" или "месяц - год". Теперь если после завершения ежедневного анализа заданий с помощью автофильтра выбрать задания со статусом "день", то получится список задач для исполнения на следующий рабочий день, который переносится копированием на лист "по дням".
2. Лист "по дням" используется для планирования задач на каждый день.
Описание полей:
DONE - признак завершения; белый фон - не сделано, черный фон - сделано, серый фон - не сделано и не будет делаться в этот день (нехватка времени, перенос на другой день, отмена задания). Поле заполняется в течение дня по мере изменения ситуации
№ пп.. - порядковый номер задания
ОТВЕТСТВЕННЫЙ - фамилия сотрудника, ответственного за исполнение задания
ГИБКИЕ - перечень гибких задач
ЖЕСТКИЕ - перечень жестких задач
ВРЕМЯ - время начала для жестких задач
В случае необходимости специфики работы на лист можно добавлять и другие поля. Например - БЮДЖЕТИРУЕМЫЕ - перечень бюджетируемых задач плюс еще поле для выделенного на них времени, либо это время можно указывать в поле ВРЕМЯ, ПРИМЕЧАНИЕ и т.п.
Как было сказано выше, список задач на день получается в результате ежедневного анализа общего списка задач на предмет их статуса. После корректировок статусов на листе "1 - 7 - 31" с помощью автофильтра выбираются задания со статусом "день" и копируются на лист "по дням" на соответствующую дату под заданиями прошлого дня. Копируются два столбца: ОТВЕТСТВЕННЫЙ и ЗАДАНИЕ. Далее для удобства строки, относящиеся к прошлому дню, скрываются.
После копирования все задания попадают в столбец ГИБКИЕ, соответственно жесткие и бюджетируемые задания нужно вручную перенести в соответствующие столбцы с заполнением поля ВРЕМЯ.
После этого на листе "по дням" практически готов план работы на текущий день. Для лучшей визуализации я применяю также следующее форматирование цвета фона ячеек:
- зеленым цветом выделяю фамилии исполнителей
- желтым - наиболее важные задания, на которые нужно обратить внимание
- розовым - срочные задания, за выполнение которых нужно отчитаться перед руководством
- синим - вспомогательные вопросы, не связанные напрямую с рабочим процессом.
Подводя некоторый итог вышесказанному, хочется сказать, что факт появления описанной методики стал для меня уже достойным итогом посещения семинара Г.Архангельского.

91. Графики и бланки

Новые бланки (на основе "Учебного органайзера")
1. Бланк дневного хронометража. Содержит большой раздел задач, с отметками о выполнении.
2. Бланк сводного учета показателей. Удобен для отслеживания изменений намеченных показателей, включает табличное и графическое представления.
3. Бланк оперативного управления. Содержит бланки управления регулярными и контекстными задачами дневного уровня, бланк хронометража с большим количеством заданных показателей.
Хронокарта Гастева Построена по принципу графика Гантта. Может пригодиться для учета времени на начальном этапе. Неудобна своей некомпактностью, удобна наглядностью. Формат А4.
Годовой график на 2000 и 2001 годы Наиболее удобная из известных нам форм годового графика (оси: месяцы/дни, субботы и воскресенья отмечены белыми и черными квадратиками). Дает хороший обзор. Формат А4.
Годовой график на 2001 год - вертикальный вариант Похож на предыдущий, но вертикальный (слева направо месяцы, сверху вниз числа). Более спартанское исполнение - эргономичнее за счет удаления многих подробностей. Формат А4.
Недельный график Одна из многих возможных форм. (Стоит заметить, что система годовой + недельный графики является вполне достаточной для всех форм планирования, и, по всей видимости, наименьшей из возможных систем, охватывающих все периоды планирования в году). Формат А4.
Протокол совещания (начало и продолжение) Также лишь одна из возможных форм. Начало - со списком участников итп; продолжение - только часть, посвященная затронутым вопросам и принятым решениям. Для текущих заметок в ходе совещания можно использовать свободное пространство в левой колонке, после списка вопросов. Формат А4.

92. Управление времнем - легко и просто

Что такое чувство времени?
На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на "пушке". Я подошел туда в 11.55, осмотрелся по сторонам в поисках Игоря, и не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Прошло уже 20 минут после назначенного срока, когда меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:
- Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но... сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы не отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10-15 минут позже, чем договорились.
- Ладно, не отчаивайся. Наверно у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, "что время играет с тобой в прятки".
- А что такое чувство времени?

В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: "сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?", "Сколько ехать от дома до офиса?", "Который сейчас час?". Собственно, для многих этот голос известен под термином "внутренние часы". Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер, "...я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько "стоит" та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала - это воспринимается как состояние физического дискомфорта...". Чувство времени - физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие - функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие - чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют - и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых - в окрестностях сердца, у других ближе к животу. Задайте себе вопрос: "сколько по времени я буду выполнять это упражнение?". И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги...)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредотачиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: "это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?" Получаете ответ "да" или "нет", и через ряд таких вопросов вы приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние - "именно столько, 20 минут!". Обычно, это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным, и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена 10 минут, дорога от школы домой - 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено, плюс-минус полчаса - это норма жизни. К чему приводит такая разлаженность внутренних часов - мы рассмотрим чуть позже.

Зачем нужно чувство времени?
Чувство времени имеет огромное значение для успешной работы и вообще жизни человека. Посмотрим, где конкретно применимо оно, какое положение занимает по отношению к другим компонентам управления временем.
Первое важное значение чувства времени - для планирования деятельности. Многие из нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И несмотря на это выполнение планов срывается. Почему? Что вы говорите себе, когда, запланировав на поиск в интернете 60 минут, реально потратили 180? "Слабый канал...", "ну, интернет такое дело, затягивает...", "меня отвлекали..." вы можете привести массу причин. И только одно следствие - ВАШ ПЛАН НЕ ВЫПОЛНЕН. А значит - он не был реален еще на стадии составления. Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.
Реальный план только тот, который воплощается! Все остальное можно смело оставить романтикам. Нам же с вами нужен инструмент для успешного планирования, а не повод потрепаться с коллегами о том, что "планируй не планируй - все равно будет, как будет". И основная причина иллюзий - слабое чувство времени. Если вы хорошо владеете чувством времени, то имеете гораздо больше шансов точно планировать свой день. Потому что погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно, складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки зрения их продолжительности - тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. "Хотели, как лучше, а получилось, как всегда!". И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас, в невыполнении нереального плана не виноват. На работе засиделись, опоздали домой к ужину, пропустили общение с детьми... Желаем ли мы, чтобы наши планы и дальше не имели ничего общего с реальностью? Если ответ отрицательный - продолжим.
Показательным является следующий пример с Виталием. Данный диалог произошел после недельного тренинга на развитие чувства времени.
"Вчера своей девушке рассказывал:
- Ну вот, столько-то времени нужно проехать, потом по своим делам - столько и столько. В итоге вернусь во столько-то.
Она делает круглые глаза:
- Еще неделю назад ты бы сказал все тоже самое, только время назвал в два раза меньше - в итоге бы опоздал.
И с удивлением на меня смотрит".
Виталий - человек, хорошо знакомый с навыками планирования, так как по роду деятельности является руководителем подразделения. Единственное, что мешало ему раньше строить реальные планы - слабое чувство времени. Как только он его наработал - ситуация в корне изменилась, что видно из примера.

Следующая область использования чувства времени - это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10% работы.
И тут внутренние часики забьют тревогу: "с такой скоростью, нам работать никак не меньше 270 минут!", а у вас переговоры начнутся через 30. Многих наверняка такая ситуация будет нервировать. "Сам знаю, что не успеваю, а еще ты тут бубнишь!..". Зачем вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособность? Весьма и весьма сомнительно. Некоторые говорят, что чувство времени им мешает. И это действительно верно. Как может не мешать звенящий рано утром будильник? Мешает, еще как. И что вы делаете? Нервничаете по этому поводу, ворочаетесь с боку на бок, выключаете его или даже швыряете в него подушкой? Или просыпаетесь, встаете и идете по делам? Так же нужно поступать и с чувством времени. В данной ситуации оно - "звенящий будильник".
Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации, и вы выключите свой "будильник". Можете дать себе дополнительное время на подготовку к переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно (поставить будильник на другое время и поспать еще). А можно выбрать наиболее важное, и успеть уложиться в оставшееся 30 минут (выключить, и встать).
Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности - помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.

Третья область применения чувства времени - контроль стресса. Что такое стресс? Это - эмоциональная нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий, либо под влиянием собственных комплексов. Какая связь с чувством времени? Предположим, вы берете на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный - вы работаете и радуетесь жизни. Если нет - вы в цейтноте! Работы невпроворот, вы не справляетесь. В результате опасения того, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Так зачем мы берем на себя непосильную ношу? Причин множество. Исключим те ситуации, когда начальство поручает массу дел, и вы делаете их для своей карьеры. Когда вы хотите быть постоянно занятым, чтобы ни о чем не думать. Или любите показать всем окружающим какой вы занятой человек. В итоге останутся люди, которые хотели бы справляться с работой вовремя, готовые сказать "нет" чрезмерной нагрузке, но все же - работающие сверх нормы. Их проблема - в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс.
Как определить, справятся они с таким объемом работ или нет? "В прошлый месяц взял 3 проекта - все успел, даже время осталось. В этом взял 4 - работаю без выходных, весь на нервах". Как говорил Жванецкий "как объяснить иностранцу, что русской душе одна бутылка водки - мало, две - нормально, три - много, а четыре снова мало?" Ответ кроется в точности настройки чувства времени. Развито оно, настроено точно - при определении объема работы вы можете точно знать, где начинается та черта, за которой работа превращается в самоистязание. Имея такую информацию, можно уже вполне реально планировать. "Возьму четыре проекта - буду неделю в стрессе, возьму три - будет пару дней незагруженных". Вам принимать решение, и для этого есть главное - точная информация, где именно для вас лично расположена критическая точка начала стресса. Вторая составляющая в принятии решения - ваша смелость. Но это отдельный разговор, выходящий за рамки данной статьи.
Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вышли за свой deadline. Главное - не наблюдать за собой со стороны, а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над кипучей водой деловой активности.
Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна, и зависит большей частью от рода деятельности. Как можно использовать: планировать дела, управлять собой, контролировать стресс. Методы развития просты и доступны любому. Перейдем к их рассмотрению.
Методы развития чувства времени
Итак, мы убедились, что чувство времени - важная составляющая повседневности. Но вот вопрос: важная-то она важная, а как мне эту составляющую заставить работать на себя? Есть ли упражнения, методики, позволяющие повысить точность моих внутренних часов? Упражнения не только есть - они просты в исполнении, и довольно быстро приносят реальные результаты.
Рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале и доступные каждому упражнения для развития чувства времени.
Самое простое упражнение - калибровка. Выполняется следующим образом. Перед началом события смотрим на часы и говорим себе: "Я выполню его за N минут". При этом помните, что закладывать час на десятиминутное дело - заведомо обманывать самого себя. Все-таки мы же для себя стараемся, верно? Назначайте реальные сроки для выполнения!
Выполняем дело, снова смотрим на часы. Сверяем запланированное время с реально потраченным. Оцениваем, насколько наше предсказание отличается от реальности. Если в 60-минутном деле вы ошиблись на ±3 и менее минуты - у вас хорошее чувство времени, развивать особо нечего, но не забывайте, что навыки без тренинга притупляются. Если ошибка составила ±5 и более минут - то степень развития чувства времени оставляет желать лучшего. Пять минут погрешности при часе работы - 12% вашего временного капитала. Более 1000 часов в год!!! Позволительна ли такая роскошь? Решать вам, но 1000 часов - это все-таки многовато. Соответственно, чем дальше вы вылезли за 5 минут - тем ниже точность ваших внутренних часов. Как упражнение, калибровку можно практиковать в любое время в любом месте. Для этого нужны только две вещи: часы и какое-либо занятие. Первые результаты калибровки появляются уже на 3-4 день. Самое большое достоинство упражнения - свободная форма выполнения: не нужно ничего писать, и главное, что нужно запомнить - это расхождение предполагаемого и реально потраченного времени. А далее ваша задача - отслеживать изменение этого показателя: растет он, понижается или стоит на месте. А может, скачет - то маленький, то большой? Все это дает вам понимание того, где именно кроются ресурсы вашего управления временем.
Следующее упражнение, занимающее первое место по эффективности - хронометраж. Что это такое? Вы берете бланк, на котором разлинована таблица из нескольких полей: время начала, время окончания, дело. Далее в течение дня заносите туда все, что делаете. Фиксируете время начала - окончания, и кратко - название дела.
К примеру:
Время начала Время окончания Дело 10.07 10.50 Дорога на работу 10.55 11.44 Подготовка к совещанию *** *** ***
Для чего мы фиксируем это на бумаге? Ведь можно и в голове запоминать. Однако, согласитесь, что вряд ли вы вспомните с точностью до минуты что делали на протяжении позавчерашнего дня. В неделю назад? Во-вторых, вынося эти данные на бумагу, мы разгружаем нашу память. Ей совершенно нет нужды хранить все эти записи. Пусть этим займется бумага. Наша цель - выработать чувство времени, а не запоминать что и когда мы делали. И самое главное - что сам процесс записи переводит фокус нашего внимания на время - а именно это нам и нужно. Обратить на него внимание. Чем чаще мы это будем делать, тем быстрее наработаем отличное чувство времени. Итак, суть хронометража для выработки чувства времени - это момент фиксации нашего внимания на времени, а процесс записи в бланк позволяет держать наше внимание в нужном русле. Именно поэтому важно делать это письменно, включая идеомоторную реакцию организма.
В двух словах, как это выполнять проще. Фиксировать виды деятельности символами-сокращениями. Обычно на второй-третий день уже есть пять-семь часто используемых значков. Такой вариант стенографической записи позволяет сократить затраты на хронометраж до 5-7 минут в день!
Основное правило применения хронометража впервые - не переборщить. Как мышцы нужно нагружать постепенно и регулярно, так и здесь следует знать меру. Начать нужно с двух-трех дней хронометража в неделю. Сделать недельный перерыв. Провести хронометраж пяти рабочих дней. Снова неделя отдыха. И потом две недели непрерывного хронометража. После такой последовательной подготовки ваш мозг готов к настоящим нагрузкам. Хотя к тому времени многие уже наверняка получат ожидаемый результат. И на первое время этого может быть достаточно.
Отметим, что хронометраж дает большой качественный скачок в точности наших внутренних часов. Уже на первой-второй неделе человек реально изменяет политику своего расхода времени, начинает чувствовать его движение. Вспомним пример с Виталием.
Результаты хронометража следующие. За 4-6 недель человек нарабатывает 80% точности своих часов. Этого вполне достаточно, чтобы получать хорошие результаты в планировании. Следует заметить, что человеку, чья жизнь была и до занятий жестко регламентирована, может потребоваться всего 1-2 недели. А людям творческим, кто на часы никогда не обращал внимания, и 8 недель окажется недостаточно.
Однако, для успешного управления собой во время работы следует уделить еще 4-6 недель хронометражу, и довести точность до 90-95%. Вот этого будет более чем достаточно. Напоминаем, что чувство времени, как и мышцы, нужно держать в тонусе. Для этого минимум две недели в год следует вести хронометраж. Ведь любые часы разлаживаются в процессе работы, и требуют "сверки с курантами". Двухнедельный хронометраж - вполне достаточная профилактика, дабы "смазать механизм" ваших внутренних часов на год вперед да подвести стрелки.
Следует отметить, что любая деятельность, предусматривающая жесткий регламент (космические технологии, ракетные войска, спорт), хорошо тренирует чувство времени. Не удивительно, что среди успешных менеджеров немало людей, вышедших из армии. Регулярная дисциплина развивает массу навыков, и среди них чувство времени. Что для вас значит минута? Это много? Что вы успеете за 1 минуту? Для спринтера, бегущего стометровку, каждая сотая доля секунды важна! Потому что от этого зависит победа. Поэтому в процессе тренировок он учится чувствовать каждую секунду. Хороший бегун может в 9 случаях из 10 точно сказать, за сколько пробежал ту или иную дистанцию. Он ее чувствует.
Как видим, спортивные достижения - также отличная школа успешного менеджера. Почему? Потому что чувство времени - неотъемлемая часть успеха в работе управленца. Это основной элемент системы, без которого невозможно продвижение к успеху. Например, автомобиль может ехать: без фар, без сидений, без спидометра и т.д. Без покрышек тоже может (ну, не так быстро, конечно!). А вот без двигателя - нет. Без колес - тоже, и ряда других деталей. Чувство времени - именно такая деталь, без которой регулярный успех невозможен. Случайно можно добиться успеха без многого. А регулярно показывать хорошие результаты, особенно результаты финансовые, можно только с развитым чувством времени.
Искажение восприятия времени
И в завершении разговора о чувстве времени затронем искажение его восприятия.
Что это такое? Когда одно и тоже событие воспринимается нами как длящееся во времени с разной скоростью. К примеру, два события длительностью 30 минут могут восприниматься совершенно по-разному. Интересная лекция пролетает незаметно, а скучное совещание воспринимается как бесконечная зубная боль. Хотя на самом деле и то, и другое мероприятия длились одинаковое время, наши внутренние часы отсчитывали их по разному. Почему так происходит?
Наше сознание может находиться в разных состояниях. В каждом состоянии время воспринимается особо. И самое главное - есть контраст между восприятием времени, когда мы эмоционально возбуждены (положительно либо отрицательно), сосредоточенно работаем, спим, или погружены в размышления (пребываем в раздумье).
Хорошо известен следующий феномен. Если человек находился в трансе около часа, и после выхода его спросить, сколько прошло времени, то ответ расположен в интервале 5-10 минут. Разница в десятки раз, цифра серьезная. Теперь представьте, что при планировании вы не учли состояние сознания, в котором будете находиться. Вполне реальна следующая ситуация. Собираетесь на вечеринку, ориентируетесь пробыть там три часа. У вас отличное чувство времени, и вы решаете что без проблем почувствуете, когда пора уходить. Появляетесь на вечеринке. Она идет на редкость весело, интересно - время летит незаметно. И ваши внутренние часы подают первые признаки тревоги не то что через три, а через все шесть часов. Хорошо, если после таких провалов не запланировано никаких мероприятий, а следующий день - выходной. А если иначе? Знай вы, как искажается чувство времени - могли выделить на вечеринку больше времени изначально, либо найти способ напомнить себе и покинуть ее вовремя. К примеру, поставить таймер.
Ситуация с переговорами. Если идут интересно и интенсивно, время никто не замечает. В результате рушатся ранее составленные планы, либо, что еще хуже, вы не успеваете решить за время переговоров важные пункты и прийти к согласию. В итоге требуется назначить дополнительную встречу, а это расход времени, изменение планов. Одним словом, потери.
То же происходит со временем в дороге. Монотонный гул мотора, мелькание машин и светофоров, вы погружены в пространство движения, и восприятие времени меняется. Час может стать пятнадцатью минутами, либо пятнадцать минут - часом. Ведь бывает такое? Здесь очень важно прикидывать дорогу не на глазок, а замерять ее (используйте калибровку). Тогда и расход времени на дорогу будет точный, и опозданий меньше. Что не может не радовать, особенно ваших коллег и близких.
Что в итоге
Чувство времени есть у каждого из нас. Развито оно хорошо или слабо зависит от рода деятельности. Любой человек может легко и просто повысить точность своих внутренних часов. Требуется чуть-чуть усилий и некоторое время, как, впрочем, и в тренировке любого иного навыка. Добавьте к этому капельку здравого смысла и немного смелости в принятии решений - и вы сможете сполна порадовать себя и окружающих результатами использования внутренних часов. И последнее: в своей работе нужно учитывать искажение восприятия времени. Этим вы добавите себе шансов на успех.
Чувство времени - очень важная часть управления собственной жизнью. Начните его развивать, приложите немного усилий - и довольно скоро получите приличный результат. Согласитесь, лучшее, что мотивирует в работе - это положительные результаты наших усилий. Тем более, если эти результаты адекватны затратам.
Вы согласны? Тогда - вперед!

93. Как не разорваться на работе

Итак, вы - руководитель. Возможно сочетание руководства с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением - это уже не столь важно. Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет.
Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже?
Верно, такой гарантии нет. И даже поведаем по секрету: есть гарантия обратного эффекта. Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере - первое время. И вам, вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах.
Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него - это новые контакты, новое рабочее место и новые условия. Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой - немалое.
Но и это - не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено "то, что доктор прописал" - не панацея, и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но ещё как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы...

Станьте магом!
"И следить лично!
Без этих ваших фокусов с раздваиваниями и растраиваниями.
Без этих ваших дубелей."
Аркадий и Борис Стругацкие,
"Понедельник начинается в субботу"
В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего дубля, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай...
В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей. И даже посылать их в командировки вместо себя, или, там, на Учёный совет. Короче - доверять им работу уже весьма непростую и ответственную.
Ну что же, скажете вы - это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Откуда дубля взять? Да ещё такого, чтобы действительно можно было на него переложить солидный кусок работы, и не опасаться, что он её провалит.
Верно - не маги, но это и не нужно.
Станьте магом сами. Это просто - есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь - это ваше личное дело, но что время появится - это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое?
Всего два слова:

Делегирование полномочий
Секретарша выбирала приблизительно подходящий по содержанию штемпель и клеймила им бумаги. Больше всего она налегала на осторожную резинку: "Тише едешь - дальше будешь!", памятуя, что это была любимейшая резолюция начальника. Работа шла без задержки. Резина отлично заменила человека. Резиновый Полыхаев нисколько не уступал Полыхаеву живому.
И. Ильф и Е. Петров, "Золотой телёнок"
Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество его достаточно, чтобы вздохнуть спокойно и разогнуться.
"Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована".
Это ежели по-научному, а проще говоря - передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить?
Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач. Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых "перепорученных" задач!
Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи - право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного "Геркулеса", но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься...

Плюсы и минусы
Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.
1. Передача полномочий - хороший способ мотивации.
Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом - стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.
2. Поручения - способ обучения людей.
Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) - вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник - уже не простой "дубль", а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности - и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.
3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия "генерального", при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения "на лету", путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.
4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.
Это даже расшифровывать не нужно - тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже "командирской" будут выполнять "командирскую" работу - экономия выйдет ещё более ощутимой.
Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых - сделают порученное не намного хуже меня?
С первым случаем применения полномочий - вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще - не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.
А вот насчёт "сделать не хуже"... Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.
Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

Положительные эффекты Отрицательные вероятности Снятие части нагрузки Возможен ущерб качеству Больше возможности для успеха рабочей группы Работа может быть не выполнена Развитие новых навыков у подчиненных Требуются более развитые связи с подчиненными Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций "Сильные" личности могут представлять угрозу авторитарному управлению Повышение эффективности групповой работы Усложняется процесс принятия решений Творческий подход к работе Уменьшается количество стимулов

Когда именно делегировать полномочия?
"- Где же выход из этого исхода? - взволновался Бомзе.
- Мне срочно нужна резолюция Полыхаева. Я не могу без резолюции"
И. Ильф и Е. Петров, "Золотой телёнок"
В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно - вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.
1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

<< Пред. стр. 28 (из 34) След. >>

Список литературы по разделу