<< Пред.           стр. 29 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу

 Звучит это достаточно цинично, но тем не менее - это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов - просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.
 2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.
 Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать - мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?
 3. Рутинные мероприятия.
 Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо - переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого - дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.
 4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.
 Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который "вырос" под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны - и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.
 
 Ничего не забыли?
 Ну что же, решено - приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие - не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций?
 И так далее, по списку.
 Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.
 1. Требования к результатам и возможности исполнителя
 Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы - считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод "большого болота" (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов - тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.
 2. Ваши отношения с подчиненными.
 Эта часть - очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
 Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это - прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это - однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, "бледной немочи и организационного бессилия". Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
 Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой - не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.
 3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?
 С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе... Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами триумфатора? Или мы уже не хотим ничего передавать?
 Хотим, конечно. Или мы боимся, что наш сотрудник выполнит поручение лучше, нежели до этого выполняли мы сами? Так это же прекрасно - всем бы так, ей-богу!
 Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Положим, вы знаете, что у него трудности в семье, он никак не может получить постоянную прописку, ему нужна поддержка. Стоит ли в этом случае повышать ему нагрузку, или лучше поискать другую кандидатуру? А если других нет?
 Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Поговорите с ним по душам, дайте ему возможность высказаться, поинтересуйтесь домашними делами. В общем, постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач - и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно.
 Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. И даже тем, кто может испугаться поначалу. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить.
 4. Загруженность рабочего времени.
 Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Скорее всего - нет. Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется - перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи. То бишь - тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на два. Или даже на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.
 
 Что следует оставить себе?
 Это была дивная резиновая мысль, которую Полыхаев мог приспособить к любому случаю жизни. Помимо того, что она давала возможность немедленно откликаться на события, она также освобождала его от необходимости каждый раз мучительно думать. Штамп был построен так удобно, что достаточно было лишь заполнить оставленный в нем промежуток, чтобы получилась злободневная резолюция
 И. Ильф и Е. Петров, "Золотой телёнок"
 Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.
 1. Генеральное планирование
 Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: "У меня так: одна голова - хорошо, а две - хуже!"? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение - только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.
 2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды
 Вообще кадровые вопросы - прерогатива руководителя. И в этой области подчинённые могут иметь только право совещательного голоса. Ибо приём на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделённый таким правом по КЗоТу. И это, заметим - верно.
 Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3. Контроль за работой команды
 Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас - вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете - это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.
 4. Система стимулирования членов команды
 Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками - совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников - это ваше и только ваше дело!
 5. Конфиденциальные вопросы
 А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы - руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это - только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых ("Начальник-то - молодец, умеет секреты хранить!") и партнёров по бизнесу. В конечном итоге - те же деньги, верно?
 
 Как надо передавать?
 Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект? Ведь просто вызвать подчинённого и сказать: "С этого дня вы занимаетесь вот этим и этим, и обладаете по данным вопросам всеми необходимыми правами для приятия решений" означает, что вы ставите его в безвыходное положение. А может, у него есть своё, вполне конструктивное мнение касательно объёма работ? А возможно, что ему именно этой соломинки не хватало, чтобы сломать себе спину?
 Нет, спешить не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:
 - тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;
 - столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец - получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;
 - определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;
 - выработайте уместный способ контроля - когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат, и не распространяйте его на все рабочее время.
 Разумеется, это только начало - по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе - и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени.
 Ну, а о ценности этого времени мы уже неоднократно говорили.
 Да вы и сами это прекрасно понимаете, так ведь?
 
 Несколько кратких рекомендаций по делегированию
 Передавайте полномочия только тому, кто для этого наиболее подходит.
 Подготовьте вашего подчиненного к передаче полномочий, не обваливайте на него эту ответственность сразу и в приказном порядке.
 Прежде, чем передавать функции, продумайте, что именно вы хотите передать, в каком объёме и на какие сроки, а главное - с какой целью.
 Составьте подробный список передаваемых полномочий и соответствующие инструкции по их выполнению.
 Обсудите список с вашим кандидатом. Не считайте, что подчиненный понял вас, пока он не повторит вам ключевые моменты задания. Лучше всего, если вы предложите ему выработать совместное "коммюнике", которое вручите ему под роспись.
 Контролируйте ход выполнения задания, но не обижая при этом подчиненного излишними придирками и чересчур жёсткими требованиями.
 Остерегайтесь "обратного делегирования", пресекайте попытки подчиненного "вернуть" вам часть работы, а то и всю; если он регулярно приходит за советом - не скупитесь, но не нужно превращать эти советы в приказы, а сами совещания - в традицию. Подчинённый должен осознавать, что отныне он - самостоятельная единица, и ему принимать решения и отвечать за их исполнение перед вами.
 
 Положительные и отрицательные качества руководителя, сказывающиеся на качестве делегирования полномочий
 
 Слабое умение руководить Высокие навыки руководства Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных Обязательно учитывает психологические основы поведения подчиненных Избегает действий, связанных с наказанием Если это требуется, наводит дисциплину Следует устаревшему стилю руководства
  Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе Имеет слабое представление о механизмах исполнения руководящей роли Понимает, что и как воздействует на выполнение им своей роли Считает излишними нормальные отношения с подчиненными Развивает добрые отношения с окружающими Не стремится к ясности Отдает четкие указания Оставляет работу подчиненных на самотек Регулярно анализирует работу подчиненных Терпит посредственность Поощряет наилучшие примеры Недостаточно системно подходит к анализу работы Системно подходит к анализу работы Мало делегирует полномочия Квалифицированно передает полномочия Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи подчиненных Часто не справляется с трудными людьми Устанавливает приемлемые отношения с трудными людьми Не защищает собственную группу Защищает свою группу, если возникает угроза Терпит плохой вклад в работу Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников Не способен установить критерий успеха Устанавливает критерии успеха
 
 
 
 94. Организация времени
 
 ЧЕЛОВЕК, ЭКОНОМЯЩИЙ ВРЕМЯ
  Среди фантастических рассказов Г. Уэллса есть история химика, которой изобрел "ускоритель". Принятый внутрь, он настолько ускорял работу сердца, нервов, мозга и мускулов, что казавшиеся прежде "мгновенными" процессы превращались в продолжительные и медленные.
  Этот рассказ, как и некоторые другие произведения великого фантаста, очень верно отразил одну из характерных проблем XX века - проблему времени.
  Карл Маркс писал, что все виды экономии в обществе сводятся в конечное счете к экономии времени. Если проблема времени так обширна, то, казалось бы, бессмысленно писать о ней, так как пришлось бы говорить о всех проявлениях и методах челояеческого труда, о всех природных и социальных факторах роста его производительности. Но, как уже отмечалось, нас интересует личное время работника управления. Поэтому речь должна идти не о всех, а о специальных правилах экономии времени, о способах наиболее рациональной организации личного труда. И наконец, нас интересует техника этой организации.
  В современной атмосфере быстро и непрерывно меняющейся жизни работник постоянно торопится и постоянно ощущает недостаток времени. "Упущение времени смерти невозвратной подобно" - это твердо знал еще Петр I. Современный человек от многого отказывается из-за недостатка времени: "Как жаль, что сутки имеют только 24 часа!" За этой общей жалобой скрыта и общая ошибка.
  Ф. Энгельс в "Диалектике природы" задает вопрос: знал бы человек больше, если бы он имел не пять, а шесть органов чувств? И отвечает: нет, не знал бы. Например, муравьи видят инфракрасные лучи, недоступные органам чувств человека. Но мы, хотя и не видим инфракрасных лучей, знаем о них неизмеримо больше, чем муравьи. В частности, мы знаем, что муравьи видят их. Так и со временем. Если бы в сутках было больше часов, то и тогда их не хватало бы. Проблема не в нехватке часов, недостаточности органов чувств и т. п., а в умении правильно, рационально использовать то, что есть.
  Организованному человеку хватит и 24 часов, какими бы насыщенными они ни были. А у неорганизованного, по образному сравнению О. Генри в "Романе биржевого маклера", время ведет себя, как люди в вагоне трамвая в часы "пик": минуты и секунды толпятся в проходах, на передней и задней площадках.
  "Может ли биллион долларов устранить убыток? Нет, биллион только усилит трудности на биллион долларов. Ведь биллион долларов имеет целью только увековечить господствующие ранее методы... Тогда как убыток как раз из этих методов и вытекает". В этом парадоксе Форда отражена главная проблема - проблема организации.
  К сожалению, микроб разбазаривания времени проник в нашу работу. Нередко она совершенно не уложена в какие-либо временные рамки. Руководитель приходит то в десять утра, то в час или в два. Назначено собрание в 12 дня - будьте уверены, что оно начнется не раньше часа. Когда у работника по горло срочной работы, как назло друг за другом идут посетители. У всех сотрудников "вдруг" появляется бесконечное количество требующих неотложного ответа вопросов и дел, мешающих выполнять крайне нужную и срочную работу. Часы приема посетителей неизвестны; часы заседаний - тоже. Только начал работать - "пожалуйте на заседание". И в результате уходят часы и дни без осязаемых результатов.
  За получением пустяковой справки приходится порой стоять несколько часов только потому, что в общей очереди к начальнику стоят люди и с минутными, и с часовыми делами. Руководитель не анализирует, сколько времени отнимают разные категории посетителей, и не распределяет часы приема между этими несколькими группами. Зайдите в отделение милиции: там стоят люди и в ожидании одной подписи, и с делом о прописке, требующим тщательного выяснения. А в поликлинике? Участкового врача ждут и те, кого надо только осмотреть, и те, кто пришел впервые и должен быть всесторонне, по-настоящему обследован. И не удивительно, что среднее время приема - 15 минут - оказывается фикцией, назначенный час приема тоже фикция, а практически устанавливается живая очередь, и пациенту приходится затратить весь вечер.
  Аналогичную картину можно встретить и на почте: стоят за марками, переводами, бандеролями в одной очереди. Зайдите в овощной магазин: банку консервов отпускают там же, где и весовой товар, об этом даже специальное объявление написано.
  Таких примеров можно привести бесконечное множество. Общее в них то, что работники не интересуются, сколько же времени затрачивают они сами и другие люди на разные дела, не думают, как можно ускорить работу, обслужить больше покупателей, осмотреть больше больных, помочь и себе и людям сэкономить время.
  Конечно, мы встречаемся не только с безразлнчным отношением к своему и чужому времени: в газете сообщалось, например, о новом порядке приема в одном и исполкомов, когда секретарь председателя вначале за 10-20 минут опрашивал всех о характере их дел, потом распределял время приема и сразу сообщал посетителям, к кому обратиться по интересующему их вопросу. В больших магазинах вводится дробная специализация отделов (штучные и т.д.). К сожалению, в проведении специализации руководствуются чаще характером товара (галантерея, трикотаж и т. п.), а не тем, сколько времени требуется для реализации единицы товара, т. е не думают о главном: о сокращении затрат времени покупателя и продавца.
  ...Третий час сижу в министерстве. Нервничаю. А в кабинет все входят и выходят какие-то люди - то ли сотрудники министерства, то ли просто сообразительные посетители. Идут без стука (хотя висит предупреждение), не обращая внимания на секретаршу. И неизвестно, сколько они там пробудут. Возмущаюсь: неужели нельзя запретить подчиненным приходить в часы приема? Неужели руководитель не может сделать так, чтобы больше одного посетителя у него не сидело? Наконец меня приняли, вопрос решен, возвращаюсь в университет и спешу доложить руководству. Перед кабинетом сидят и стоят несколько человек - сегодня прием. Ну да ладно, мне можно и зайти. Да и вести хорошие. Без стука, без очереди вхожу, на нервные взгляды стоящих не реагирую.
  Обычно человек замечает недостатки в работе соседнего отдела, вышестоящей организации, чужого предприятия и т. д., когда он сам выступает в роли посетителя, покупателя, больного. Словом, когда он оказывается не королем, а подданным - как в "Принце и нищем" Марка Твена. Тут он с благородным гневом обрушивается на неорганизованность, волокиту, бюрократизм. Но эта абстрактная, вовне направленная критика часто прекрасно уживается с личной неорганизованностью и личным бюрократизмом.
  Чаще всего не экономит время других тот, кто не бережет и своего времени. Он потому и опаздывает на собрание, что не считает 15 минут потерей, стоящей того, чтобы о ней говорить. Подумаешь, принял человека на 20 минут позже! И не думает о том, что, может быть, этот человек прекрасно спланировал день, а ты своей неорганизованностью сорвал ему весь график. И, что еще хуже, внушил мысль о невозможности в наших условиях планировать время.
  Чужие минуты по-настоящему ценит тот, кто бережет свое время. Корень взаимной неорганизрванности, взаимной растраты времени надо искать в личной деятельности. Преступное отношение к затратам времени других наблюдается еще очень часто. И причина этого коренится в пренебрежительном растрачивании собственного времени. Мы примиренчески относимся к опаздыванию других потому, что сами часто опаздываем. Так мы взаимно развращаем друг друга.
  Партийная, служебная, общественная, научная, профсоюзная, самообразовательная работа накладывает на большинство из нас столько обязанностей, что при малейшей неорганизованности на что-то обязательно времени не хватает.
  Человек начинает наспех есть, перестает гулять на воздухе, постоянно волнуется и курит, истощает организм и память. Хуже становится запоминание, пропадает интерес к чтению. Постепенно он теряет качества полноценного работника.
  Можно, конечно, ссылаться на то, что неорганизованность связана с другими причинами, которые срывают планы. Получается своего рода порочный круг: я не организован потому, что вокруг меня сплошная текучка и неорганизованность, а вокруг ничего изменить нельзя, так как неорганизован и я, и каждый участник текучки.
  Как вырваться из такого круга? В. И. Ленин в работе "Великий почин" указывал, что из подобного рода порочных кругов есть только один выход: личный пример, личный порыв, личный почин. Надо не ждать, пока вокруг все устроится, и уже потом браться за себя. Если каждый будет так рассуждать, то конца неразберихе никогда не будет. Надо начинать с себя, со своей работы, а не давать только советы другим в магазинах или соседних учреждениях. Заметив недостаток, надо прежде всего думать: а нет ли его у нас? Найдя хорошее решение для других, надо сразу поразмыслить: а не подойдет ли оно и нам? И, уже наведя порядок у себя, надо призывать других следовать примеру, а не словам.
 
 ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНОГО ВРЕМЕНИ
  "Да разве мы не пытались организовать свое время?" - возмутится любой работник. Не раз и не два каждый из нас пытался организовать свое время, составлял всякого рода планы. Но, несмотря на все усилия строго их выполнять, результатом были неудачи. Они-то и привели к отчаянию и убеждению, что жить и работать по определенному распорядку практически невозможно.
  Все дело в том, что правильно организовать свой труд нельзя строгими приказами самому себе (или подчищенному): "к такому-то числу закончить работу", "принести отчет к концу дня" и т. д. Организация предполагает не просто наличие плана, расписания работ. К составлению плана необходим особый подход. Нельзя просто записывать, что надо сделать за неделю или за день. Надо обязательно рассчитать работу во времени, определить продолжительность каждой работы, сроки ее начала и окончания. Надо обязательно сопоставлять время, необходимое для работы, с наличным фондом часов в общем бюджете времени. И что особенно важно, правильная организация личного времени требует учета всех работ. Отдельную работу несложно планировать, и она кажется легко выполнимой, пока не взята вся картина в целом. Организация личной работы требует, следовательно, чтобы составлялся план всех работ, нормировалась их продолжительность и уж потом определялись сроки начала и окончания, взаимной увязки работ между собой по срокам.
  Чтобы такой план составить, необходимо предварительно определить, во-первых, какова фактическая (а не предположительная) продолжительность отдельных работ; во-вторых, каков фактический фонд времени. Единственный путь для этого - наблюдение за своим рабочим днем.
  Если не начать с учета, то без фактических данных можно составить красивые, но нереальные планы времяпрепровождения. И я, и любой читатель, вероятно, не раз составляли подобные планы и на день, и на неделю, и на год, и на отпуск, и на командировку и т. д. Оторванный от жизни, такой план остается обычно на бумаге как напоминание о бесплодных попытках упорядочить свою жизнь.
  Следовательно, организация личного времени, как и любая управленческая работа, состоит из учета, нормирования и планирования. Завершением является постоянный контроль за выполнением плана, борьба за его выполнение, корректировка плана в необходимых случаях.
  В соответствии со звеньями организации мы рассмотрим вначале технику учета, затем технику планирования и прочие средства экономии времени.
 ТЕХНИКА УЧЕТА И АНАЛИЗА ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ
  С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Вести такой учет - утомительное занятие. Но проверить твердость своего решения организовать время можно именно на готовности вести будничный, тривиальный учет, а не на составлении заманчивых планов будущих занятий.
  Учет вскрывает действительную картину работы: простои, медлительность, утечку времени. А без такой картины нельзя составить никакого обоснованного, реального плана. Недаром еще Фрэнсис Бэкон говорил: "Мы столько может, сколько знаем. Знание- сила".
  Содержание и методы учета зависят от целей, которые ставятся перед организацией времени. Примерно можно выделить учет рабочего времени и учет всего времени (включая бытовое). Рабочее время настолько ответственное дело, что его изучать интересно и важно не только самому работнику, но и его руководителям, организаторам. Поэтому к изучению рабочего времени можно привлечь специалистов или с их помощью организовать самоучет. Бытовое время и бытовой труд проходят в гораздо более тяжелых условиях. Не кончая одной работы, переходишь к другому делу, потом к третьему, возвращаешься к первому и т. д. Учет тут, естественно, чрезвычайно труден, но и в быту экономия времени крайне важна, так как она тоже обеспечивает человека самым главным богатством - свободным временем.
  Учет можно вести с разной степенью детализации в регистрации затрат времени. Лучше начать с укрупненного учета и лишь через две-три недели переходить к более детализированному. Сразу начать подробный учет - это почти наверняка загубить дело, так как с непривычки скоро устанешь, а потом учет вообще опротивеет. Усталость приходит, к сожалению, значительное раньше, чем получишь, полностью поймешь и по достоинству оценишь результаты учета.
 ТЕХНИКА УЧЕТА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
  Для учета укрупненных затрат времени вполне пригоден блокнот. Его страницы через копирку легко разграфить в виде простейших таблиц.
  Первый шаг в учете времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в блокноте по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Например, писать "дкл" вместо "доклад руководителю". Форма таблиц может быть разной. Например, такой:
 
  No Содержание работы Продолжительность Время начала и окончания Завершена ли? Примеч
  Так как некоторые работы делаются с перерывами, то графы "Сколько дней заняла" и "Время начала и окончания" не совпадают. Например: "Составление годового отчета по теме 57-0. Затрачено 5 дней. Начало 10.11, окончание 10.12". Важно указывать, завершена ли работа. Если завершена, то затраченное время уже может служить прецедентом, своего рода нормой на будущее.
  Каждый новый месяц (а еще лучше неделю) надо начинать с новой страницы блокнота, чтобы легче отделять отрезки времени. Эти блокнотные страницы становятся своеобразным отчетом за месяц, квартал, полугодие, год. Когда их ведешь неделя за неделей, то получается картина собственной работы. Так как записи делаются изредка, по мере завершения больших работ, то ведение блокнота не требует обременительных специальных затрат времени. Форма таблиц и записей может быть и иной, в зависимости от условий работы.
  Блокнотная форма применима и для ежедневного учета работы. Обычно берется однодневный период и для каждого дня выделяется одна страница блокнота. Своеобразная закономерность учета: более детальный учет дает более ценные сведения, но требуется больше времени и для ведения учета, и для обработки его материалов. Поэтому к ежедневному учету целесообразнее переходить после того, как вошел в привычку учет выполненных работ. И не просто вошел в привычку, а начал приносить осязаемую пользу, когда чувствуешь, что усложнение учета даст больше выгоды.
 КАРТОЧКА ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ
  Следующий этап учета времени - переход от регистрации выполненных за день работ к сплошному учету рабочего времени.
  В 20-х годах учетные карточки, отпечатанные в типографии, выпускались в продажу, их называли "хронокарты". На рис. показана карточка А. К. Гастева. Ее надо иметь всегда при себе и делать соответствующие пометки каждый час, а впоследствии и каждые полчаса. Карточка наглядна. Она дает
 
  No работа 09 ... 10 ... 11 ... 12 ... 13 ... ... ... ... примеч 1 встр. А.И. 2 совещ. 3 отчет П.Н.В. ... ...
  полную картину затрат времени в течение рабочего дня. Содержание работы нужно записывать кратко - в соответствии с принятыми в перечне работ обозначениями: нач. (разговор с начальником), совещ. (совещание), и т.д. Рядом с записями делаются отметки, необходимые для последующего анализа затрат времени: П - подготовительная работа, Р - работа по должности, О - растраты времени (ожидание приема и т.д.) и т. п. Такие карточки могут заполняться не только самим работником, но и лицами, изучающими его деятельность.
  Как легко заметить, карточка Гастева берет за основу записей каждые полчаса рабочего времени.
  Можно еще более детализировать учет и отмечать каждые четверть часа. Но чрезмерная детализация лишь внешне улучшает учет. Он становится громоздким и сложным, наглядность пропадает, требуется много времени, чтобы обработать его результаты.
  Конечно, иногда необходим и детальный учет, но его обычно производит не сам работник, а специально подготовленное лицо. Научная организация труда знает много методов учета деталей работы. Во главе их стоит хронометраж, для проведения которого нужны специальные часы. Для изучения еще более мелких деталей работы применяется киносъемочный аппарат. Но для изучения личной работы самим работником достаточно регистрации в карточках с интервалом в полчаса.
  Вообще при учете времени надо помнить об основной цели рационализации - получить наилучший эффект с наименьшими затратами. Метод нельзя превращать в самоцель: учет лишь средство для решения основной задачи - сэкономить время. Нельзя доходить до парадоксов и пытаться отмечать каждое свое движение: записи займут больше времени, чем сами движения, и некогда будет работать - учет поглотит все время, какое можно с его помощью сэкономить. Выбор метода учета всегда должен сопоставляться с целями учета, затраты времени на учет - с ожидаемым эффектом.
 ТЕХНИКА УЧЕТА БЫТОВОГО ВРЕМЕНИ
  Карточка затрат рабочего времени не дает полной картины деятельности человека. Ведь работать приходится порой и в нерабочие часы - дома, на заседаниях, по вечерам. Кроме того, очень важно учесть все затраты времени, изыскать способы увеличить свободное время.
  Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Впоследствии, когда привыкаешь, постепенно детализируешь, дифференцируешь операции, подлежащие регистрации. Такая детализация сильно зависит от индивидуальных особенностей человека и его работы. Для одного чтение - отдых, а для другого - работа. Проблема дифференциации - это уже вопросы организации личного труда. Для техники учета достаточно знать, что имеется какая-либо детализация работы. К примеру, приведем такой перечень, составленный одним из специалистов по научной организации труда.
  1.Труд обязательный
  1. В здании: семинары, лекции, консультации, совещания, комиссии, партработа.
  2. Вне здания: партработа, общественные дела, совещания, комиссии и т. д.
  II. Труд свободный
  1. Вне дома: в редакции, курсы, спорт, экскурсии, выставки, научное кино, библиотеки, магазины, ателье и т. д.
  2. Дома: чтение, письмо, физическая работа.
  III. Отдых: сон, еда, развлечения (книги, театры и т. д), бездеятельный отдых, туалет.
  IV. Непроизводительные затраты времени: неизбежные (поездки на транспорте), устранимые (очереди), неучтенное время.
  С этой номенклатурой сразу хочется спорить. Но и то, что предложит любой из нас, тоже вызовет возражения, так как каждый оценивает подобный перечень, исходя из своих специфических условий работы и быта.
  С точки зрения техники учета важно, чтобы такой перечень был постоянным, без чего учет просто невозможен. Названия статей надо запоминать и записывать всегда в одной и той же формулировке, лучше сокращенной.
  Записывать можно в блокнот или в карточку Гастева, охватывающую все 24 часа. Заполнять ее надо непрерывно. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.
  Если скомпоновать 30 или 31 такую полоску на одной карте, то получится очень удобная месячная карта затрат времени. Даже беглого взгляда на нее достаточно, чтобы получить общее впечатление о распределении времени по отдельным операциям в течение месяца.
  В первый месяц работы с такой карточкой нужно иметь под рукой список условных обозначений и пользоваться им при заполнении и чтении карточки. Этот список напоминает легенду, помещаемую под географическими картами или на первой странице атласа.
  Как и номенклатуру, эти обозначения придумывает сам работник, исходя прежде всего из удобства запоминания и дешифровки.
 ТЕХНИКА АНАЛИЗА
  Учет - это лишь фундамент здания научной организации личной работы, база для анализа затрат времени.
  Именно данные анализа лягут в основу оценки нынешнего положения дел с организацией личного времени и послужат для составления будущих планов. Содержание анализа - это область организации личной работы. Там определяются направления анализа для выработки правильного норматива затрат времени на какую-либо работу (например, сколько времени в среднем уходит на поездку до места работы) или для изучения расходования фонда рабочего времени на разные нужды (можно, например, проанализировать структуру и расходование вечерних часов). Анализ обязательно должен охватывать и время отдыха, и бытовое время в целом. Как правило, тот, кто не умеет правильно работать, не умеет правильно и отдыхать. Очень важно проанализировать потери времени и выяснить причины этих потерь.
  Сохранились материалы анализа, который я провел после первого месяца работы секретарем по организационным вопросам в комитете комсомола Московского университета в октябре 1957 года.
  Оказалось, что почти 60% времени я провел в кабинете. Из этого времени только половина была посвящена встречам и беседам с комсомольцами, а из этой половины 90% затрачено на встречи с секретарями и членами бюро факультетов. С курсовыми работниками, с групкомсоргами я почти не встречался.
  Анализ показал, что мое основное занятие составили многочисленные телефонные разговоры, встречи с делегациями, экскурсиями, разбор жалоб и т. п. Все это вполне мог выполнить не освобожденный работник, а любой другой член комитета и даже просто дежурный по комитету комсомолец, при условии хорошо налаженной передачи дел от одного дежурного к другому по вечерам. Из 40% времени, проведенного вне комитета, почти половина опять-таки была затрачена не на посещения факультетов, а на всякого рода заседания - в ректорате, парткоме, высших партийных и комсомольских органах. Словом, своей основной задаче - работе с людьми я посвящал не более 30% времени.
  Это типичный пример анализа. Он, как видим, зависел от моих представлений о своей работе. Возможные аспекты анализа безграничны, они определяются целями и задачами организации личного времени. Но нас интересует сейчас техника, в частности техника анализа.
  Технические приемы и средства анализа черпаются из арсенала математической статистики и графических методов. Математико-статистические методы основаны на суммировании данных о затратах времени по различным статьям номенклатуры работ. Такие данные позволяют преодолеть случайности и увидеть так обожаемую хозяйственниками среднюю цифру затрат времени на ту или иную операцию. А если эта средняя недостаточна, можно учесть и среднее квадратическое отклонение, дисперсию и т. д. Элементарным подсчетом определяется удельный вес затрат в общем фонде, что сразу дает ясную картину, которую не удается увидеть, если приведены лишь часы и минуты. Одно дело: потери - один час, другое дело: потери - 15% всего времени.
  Усложнение анализа требует применения более сложных математических методов. Но для элементарного анализа достаточно знания арифметики.
  Результаты статистической обработки данных можно представить в виде таблиц. Например, дать номенклатуру операций, а сбоку указать затраты времени и их удельный вес в общем фонде времени. Можно данные анализа представить в виде различных столбиковых, долевых, объемных диаграмм. Сложность их зависит от сложности производимого анализа. Графики можно делать цветными.
  Как видим, технические средства анализа довольно элементарны и доступны всем. Только не следует при анализе увлекаться и превращать его в самоцель, затрачивая на него больше времени и сил, чем это необходимо с точки зрения ожидаемого эффекта. Всегда следует помнить, что доброкачественность анализа определяется доброкачественностью учета и полученных им данных. Без анализа учет напоминает морскую воду, которая содержит золото в малодоступном виде. Данные анализа исключительно важны для преобразования личного времени.
 
 
 ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
  "Паук совершает операции, напоминающие операции ткача, и пчела постройкой своих восковых ячеек посрамляет некоторых людей-архитекторов. Но и самый плохой архитектор от наилучшей пчелы с самого начала отличается тем, что, прежде чем строить ячейку из воска, он уже построил ее в своей голове". (К.Маркс, Ф.Энгельс. Соч., т. 23, с. 189). Планирование - важнейшая черта человеческой деятельности, один из характерных признаков труда.
  И в общественном производстве, и в личной работе упорядоченность, экономичность зависят от наличия, совершенства и, самое главное, от реальности плана. А реальность плану придает точный расчет, доведенный до задания, нормы, до графика работы на определенный период.
  Есть план - пожелание на будущее и есть план - прогноз, учитывающий возможные и вероятные результаты развития. Реальный план должен быть директивой. Коренное отличие его в том, что он служит не для сопоставления с ним полученных итогов, а для того, чтобы определять деятельность и итоги, служить повседневным руководством к действию.
 ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ
  Планирование личной работы - чрезвычайно сложная область научной организации управления. На личную работу влияет очень много факторов, причем роль и значение их для своей деятельности разные люди оценивают по-разному. Выделить среди всей массы факторов общеобязательные, общепризнанные - дело очень трудное.
  Все же можно сказать, что основу организации личной работы составляет общая организация всего личного времени. Она требует разработки определенного постоянного плана жизни - режима.
  Что такое режим? Это общая схема главных бытовых этапов. Режим - это разделение суток на основные отрезки времени, включающие в себя основные процессы жизни: работу, питание, туалет, отдых и т. д. Режим - это организация среды соответственно твердо принятому разделению суток. Режим - это автоматизация жизни, приспособленной к определенному порядку.
  Смысл и мудрость режима в том, что человек, подчиняющийся ему, ничего не упустит и не забудет, он получает уверенность в том, что для всего выделено время и все будет сделано в срок. Окончательно и твердо определена очередность работ и жизненных процессов, и не надо время от времени мучительно думать: а что же делать сегодня вечером? Что более всего важно из того, что еще не сделано? А успею ли сделать остальное? Режим позволяет избежать периода "раскачки", так как и сон, и аппетит, и желание работать приходят в определенное время по привычке, сами собой.
  Режим надо строить на основе глубокого изучения общечеловеческих и индивидуальных (физиологических и психологических) закономерностей и особенностей жизни. Тут много различных точек зрения у специалистов, даже, например, в вопросе о том, когда работа более продуктивна - по вечерам, утром или в середине дня. Поэтому конкретные рекомендации различных специалистов по научной организации труда в этой области противоречивы. Для разбора интересующей нас технической стороны планирования достаточно остановиться на общих принципах планирования.
  В основе режима должно лежать выделение времени для выполнения главной человеческой обязанности - работы. Обычно это время выступает как данное, принятое в том учреждении, где человек работает. Научная организация труда установила, что общее время работы должно включать в себя и периоды небольшого отдыха, а также перерыв для обеда. При старых формах управления считалось необходимым все время работы обязательно занять деятельностью; состояние отдыха в период работы считалось бездельем и наказывалось как серьезный проступок. Но ведь человеческий организм физиологически не в состоянии постоянно находиться в напряжении, поэтому люди умудрялись отдыхать во время работы, притворяясь работающими. Эта система является следствием неправильной организации труда.
  Плохой начальник следит за тем, чтобы никто из подчиненных не сидел задумавшись, "без дела", но так как непрерывно контролировать, чем занят работник, он не может, то практически требует внешней видимости работы. Работники и сами это знают. Зайдите в иное незнакомое учреждение. Если вы не похожи на потенциального просителя, то в отделе сразу прекращаются все разговоры и стимулируется "бурная" деятельность: все сидят, уткнувшись в дела, и что-то пишут. Люди считают, что их занятость будут оценивать как раз по этой видимости.
  Это тоже наследие старого, ненаучного подхода к организации управления. Настоящий руководитель никогда не будет оценивать работника, его занятость по тому, сидит ли он и думает или сидит и непрерывно что-то пишет. Хороший начальник должен представлять объем работы и необходимые усилия для ее выполнения, и только по выполненной работе оценивать, достаточно ли занят работник.
  Научная организация рабочего времени требует правильного чередования в течение рабочего дня периодов труда и небольших пауз, предполагает перерыв не только на обед, но и для отдыха.
  Кроме того, при планировании личной работы надо учитывать особенности умственной деятельности человека.
  Мышцы отдыхают, когда человек прекращает сознательную волевую деятельность. Мозг имеет очень мощную инерцию, он работает и после решения прекратить работу. Ночью, во сне, во время ходьбы - после сдачи экзамена, публичного выступления - нагрузка не снимается: мозг продолжает "разжевывать" впечатления, подбирает новые аргументы, отмечает дефекты собственного выступления - словом, продолжает свою непрерывную деятельность. Заводской гудок о прекращении работы - хороший сигнал для мускулов, но у него слишком мало сил для руководства деятельностью мозга. При глубокой заинтересованности в деле, большом чувстве ответственности за выполнение своих обязанностей работа помимо собственной воли человека фактически продолжается 12-14 часов, а то и больше.
  Эту особенность умственной деятельности нужно учитывать при организации личной работы. Надо правильно определить очередность различных ее видов, продолжительность, чередование в течение дня сложных, напряженных и простых, неответственных действий, и многое другое.
  При планировании личной работы надо выделить достаточно времени для сна и отдыха, для поддержания здоровья в хорошем состоянии. Недремлющие армии - это не более как красивая аллегория. Выдающийся командир Советской Армии С.М. Буденный прекрасно понимал необходимость целительного сна и в ответственнейший для судеб революции переломный период боев с белогвардейцами разрешил своим конармейцам, утомленным бессонными днями и ночами, проспать непрерывно 4 часа, чтобы затем обрушиться на противника со свежими силами.
  И сейчас, однако, многие работники видят добродетель в том, чтобы с утра до позднего вечера быть на заводе, в учреждении, подрывая свои силы и здоровье. Правильно заметил в одной из своих лекций специалист по организации управления В. И. Терещенко, что целью многих работников в таких случаях оказывается не порученное дело и даже не личная карьера, а скорейшее получение инфаркта и выход из строя бойцов за коммунизм. Еще А. Файоль относил умение поддерживать здоровье в хорошем состоянии к одному из главных качеств руководителя и по значению ставил его рядом с таким фактором, как талант и способности. Только непониманием этих азбучных истин теории управления объясняется встречающееся у нас до сих пор варварское отношение к своему и чужому здоровью.
  При планировании личной жизни следует учитывать необходимость культурного развития. Если я встречаю в доме отдыха группу хозяйственников, убивающих все время за преферансом или домино, то не могу поверить, что они являются подлинными творцами и новаторами в своей работе. Театр, поэзия, книги, прогулка в лесу, общение с природой, экскурсия - это не только не "преступная кража времени" у дела, а, наоборот, ценнейшие помощники в деле. Кто отстает в культурном росте, тот рано или поздно будет отставать не только в идеологическом, социальном, но и в чисто производственном плане.
  Мы знаем десятки очень добросовестных, добропорядочных работников, добровольно загнавших себя в кабалу якобы ради интересов службы, по горло увязших в работе, оторвавшихся от культурной жизни страны. И в конце концов они неизбежно оказываются негодными работниками в своей области, той самой, ради которой они забросили все остальное.
  При современном разделении труда каждый становится высококвалифицированным специалистом в очень узкой области. Но концентрация всех духовных сил на бесконечно малой частице мира таит большую опасность: постепенно теряется способность воспринимать обыденное, человеческое значение вещи, события. Поэтому, оттачивая технику работы, надо все время помнить и о гармоничности развития.
  Во время беседы со студентами МГУ академику П. С. Александрову был задан вопрос: "Можно ли быть совершенно некультурным человеком, но гениальным ученым?" - "Гениальным - вряд ли, - ответил академик. - Можно быть крупным ученым в редких случаях, но эти случаи, по-моему, достойны сожаления".
  Надо чаще задумываться над мудрыми словами Чарльза Дарвина: "Я почти потерял художественный вкус к картинам и музыке. Мой разум, кажется, превратился в какую-то машину, обобщающую множество фактов в непреложные законы. Если бы я мог начать свою жизнь сначала, я бы взял себе за правило по крайней мере один раз в неделю читать какое-нибудь поэтическое произведение или слушать хорошую музыку. Потому что, может быть, тогда бы мне удалось сохранить благодаря постоянной деятельности атрофированные сейчас части мозга. Утрата восприимчивости к подобным вещам - утрата счастья; возможно, что она вредно отражается на интеллекте, и во всяком случае она приносит непоправимый ущерб развитию нравственной личности человека, ослабляя эмоциональную ее сторону".
  Эти и многие другие положения науки организации управления определяют принципы планирования личной работы.
 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЛ
  Простейшее техническое средство на первом этапе планирования работы - это ведение постоянного расписания дел. Вместо хаотической работы по памяти все предстоящие дела записываются в специальный блокнот. В зависимости от типа выполняемых работ это расписание будет для оперативных работников одно, для руководителей - другое. Особенно полезно вести расписание тогда, когда приходится заниматься большим числом не чередующихся изо дня в день дел.
  Форма записей может быть произвольной. Лучше вести их на страницах небольшого блокнота и вырывать страницы, заполненные записями уже выполненных дел. Например, можно использовать такую форму:
 
  Дата Дело Срок Исполнитель Примечание 25.01 Отвезти доклад в трест до субб. КМВ Перерыв с 14 до 15. Тел. 156-94-27
  Таким расписанием я вполне обходился, когда был студентом и когда общее количество выполняемых дел, в том числе и бытовых, было невелико. Сейчас я прибегаю к такому расписанию лишь в экстренных случаях: например, составляю список того, что надо сделать перед отъездом в отпуск, и постепенно вычеркиваю уже выполненное, или список дел при подготовке к празднику, при поездке в другой город. Так как дела и нагрузки носят дифференцированный характер, то полезно также детализировать и расписание работ.. Простейший способ детализации - вести два расписания, иметь два списка: один - постоянных занятий, другой - текущих дел. Выделение постоянных дел необходимо потому, что обычно время их выполнения, сроки, объем и т. д. уже четко фиксированы. Постоянными дела являются, конечно, только с точки зрения человека, составляющего расписание. Для одного ежедневная "оперативка" у начальника постоянна, для другого вызов на нее - чрезвычайное событие. Текущие, разовые дела часто, бывает, не привязаны к конкретному сроку: встретиться завтра, позвонить денька через два, зайти как-нибудь и т. п. Их следует записывать в другой список и вычеркивать по мере выполнения.
  Постоянные дела - это своего рода карта, на которую нанесены основные ориентиры распределения времени. Это первый справочник на рабочий день, своего рода напоминатель. Лучше составлять расписание постоянных дел не сразу, а через неделю или месяц после начала работы на новом месте, после отпуска, каникул, длительной командировки и т. д.
  После того как составлено расписание всех ваших дел (постоянных и периодических), надо переходить к основному этапу планирования времени - распределению фонда времени, т. е. к привязке различных дел к конкретным срокам выполнения.
  При этом надо учитывать сроки выполнения постоянных дел, сочетая их с распределением времени других сотрудников учреждения (руководителей и подчиненных), членов вашей семьи, если речь идет о внерабочем времени, и т. д. Распределять время особенно важно и ответственно для тех работников, которые не имеют стандартных, повторяющихся изо дня в день работ. Объем постоянных дел у них невелик, а основная обязанность состоит в выполнении разнообразных заданий.
  Наиболее часто встречающийся прием распределения времени в наших учреждениях - записи на листках перекидного календаря. По непонятным причинам этот способ не только распространился, но и стал зачастую единственным, хотя как техническое средство распределения времени перекидной календарь малопригоден. Тот, у кого много дел, прекрасно знает его недостатки.
  Календарь пригоден и полезен тому, кто работает почти не выходя из-за стола, чьи обязанности заранее фиксированы и какие-либо экстраординарные, нестандартные дела возникают редко, являются своего рода событием. Для него календарь - главное средство информации о текущем числе, а внизу есть свободное место для записи чрезвычайных дел.
  Перекидной календарь родился из обычного отрывного календаря и был для такого рода работников вполне приемлемым средством распределения времени. Но как основное, а тем более единственное средство распределения времени это совершенно непригодный инструмент. Он не более пригоден для этих целей, чем палочка для замены всех столовых приборов.
  Нашими и зарубежными организациями выпускаются многочисленные разновидности календарей-книжек. В них для каждого дня выделена .или целая страница, или ее часть. Они отличаются от "перекидки" тем, что их можно носить с собой. Есть в них и другие удобства: часто они совмещаются с телефонной книжкой, с блокнотными страницами для записи. Хорошо продуманные книжки имеют специальную закладку для выделения сегодняшнего числа или для этой цели на каждой странице есть отрывающийся уголок. В остальном они имеют те же неудобства, что и перекидные календари.
 ГРАФИКИ
  Недостаток всех описанных выше средств - отсутствие указания на продолжительность намеченных дел, вследствие чего не исключено, что последующая работа будет "наступать на пятки" предыдущей, хотя они и не записаны на один час. Приходится в голове прикидывать: а когда же закончится заседание, записанное на 11 часов, и на какое время следует назначить следующее мероприятие или встречу? Все виды календарей не приспособлены также для отражения постоянных дел, для которых приходится вести отдельный список.
  Для учета постоянных дел и отражения их продолжительности удобнее всего графики.
  Наиболее пригодны своеобразные комбинации таблиц и графиков, известные под названием "графики Ганта". Сущность их состоит в том, что в первой слева графе перечисляются разного рода работы, люди, помещения - словом, объекты планирования. А в первой горизонтальной строке указывается время в различных измерениях (в зависимости от поставленной задачи): годы, месяцы, дни и т. д. Горизонтальные линии разных видов, проведенные слева направо, отмечают плановую продолжительность работ. Пунктирными линиями другого типа отмечают фактическую продолжительность работ. Такой график является и средством контроля. График строится на бумаге или лучше на плотном картоне. Размеры графика определяются его содержанием. Обычно бывает достаточно стандартного бумажнаго листа для пишущей машинки. Его можно вкладывать в еженедельники, перекидной календарь или прикреплять к столу, он как бы дополняет упоминавшиеся выше средства организации времени.
  Сначала в график вносят дела, намеченные в расписании постоянных дел. В начале месяца (или семестра, года, квартала) заносят все заранее известные сведения: выходные дни, часы докладов подчиненных лиц, встречи с сотрудниками, доклады у руководителя, время постоянных заседаний, обеденные перерывы и т. п. Регулярно повторяющиеся мероприятия можно отмечать в графике цветными чернилами или карандашами Постоянные дела удобнее не записывать, а отмечать какими-либо условными знаками или теми условными обозначениями, какие применялись в карточке учета времени.
  По возможности надо стремиться выделить периодические работы, имея при этом в виду, что многие из них, обычно выполняемые как непериодические, у хорошего организатора личного времени легко превращаются в постоянные. Например, полезно выделить часы (по отдельным дням) для чтения специальных журналов, для чтения художественных журналов, для чтения газет, посещения кино и т. п. Это поможет регулярно просматривать литературу, заранее заказывать билеты и т. д.
  Так получается график постоянных дел (см. рис.). В свободные места этого графика вполне можно заносить и ряд сведений нерегулярного характера, особенно такие, которые требуют многодневной предварительной подготовки: доклады, лекции, отчеты, заседания. Ежедневно, придя на работу, следует отметить крестиком текущий день. График при этом превращается, по существу, в календарь с указанием часов, он очень удобен.
  График постоянных дел пн вт ср чт пт сб вс 9-10 10-11 11-12 ИАН/НПВ 12-13 13-14 14-15 зам. 15-16 вечер
  Условные обозначения обед ИАН Иванов А.Н. заседание НПВ Николаев П.В. прием посетителей зам. Отчет. ... ... ... ... За несколько дней до начала нового месяца заготовляется новый график и делаются пометки о делах, намечающихся на будущий месяц. Если заготовленного графика еще нет, временно можно делать пометки на полях старого, с тем чтобы потом перенести их в новый. Но лучше заранее заготовить достаточное число экземпляров бланков соответствующей формы.
  Заполненные графики следует хранить в особой папке (за весь текущий год), они очень полезны как отчеты о проделанной работе, для анализа собственной деятельности, получения выводов о загрузке и т. д., если не проводится особого учета времени.
  Недостатком графиков является небольшое поле для записи дел. Обычно квадраты делаются небольшие, так как иначе общее поле графика резко увеличится и он станет неудобным. Преимущество графика - наглядность загрузки в течение всего месяца, четко отмеченные постоянные дела.
  Удобно комбинировать график с каким-либо другим средством организации времени - еженедельником, календарем-книжкой и т. п., в зависимости от условий работы. Например, я долгое время вполне обходился графиком на месяц и еженедельником.
  Чтобы легче было в случае надобности переносить невыполненные дела на графике, все записи лучше делать карандашами и отмененные мероприятия стирать. Для людей, у которых задания меняются редко, графики очень удобны даже и при отсутствии всяких других средств. Во всяком случае, они значительно удобнее "перекидки".
  Как легко заметить, и графики, как техническое средство организации времени, не решают проблему планирования не привязанных к срокам дел и далеки от идеала, когда речь идет о невыполненных делах, так как их приходится и стирать, и переписывать на новые дни. Поэтому параллельно всем этим средствам приходится вести расписание "бессрочных дел", а потом вписывать их в графики, еженедельник и т. п., периодически просматривая это расписание. Радикальное решение проблемы дает описанная ниже картотека оперативной работы.
  Тем не менее указанных средств (в различных комбинациях) вполне достаточно для удовлетворения запросов значительного круга работников. Удачна, например, комбинация - график плюс календарная книжка. График дает общую картину, а в книжке ведутся подробные ежедневные записи. Следовало бы наладить выпуск таких книжек с заранее отпечатанными графиками на каждый месяц. Хорошо бы иметь в книжке по два экземпляра графика, причем один отрывной, для размещения на рабочем столе. Тогда в график можно было бы заносить только ссылки на книжку, в которой делана подробная запись. Заполнение таких заранее аготовленных графиков занимает мало времени.
 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ В ТЕКУЩЕЙ ОПЕРАТИВНОЙ РАБОТЕ
  В практике большого числа работников аппарата управления обычно бывает очень много дел, которые не привязаны к определенным срокам в течение дня, или дел, которые нельзя сразу привязать к какому-либо числу, хотя и известно, что их надо сделать в течение недели, декады, месяца. Часто приходится переносить дела с одного дня на другой потому, что их не удалось почему-либо закончить. Например, оперативный работник должен был в течение дня провести 5-10 телефонных переговоров, но кое-кого он не застал, кое-кто сразу не ответил, а попросил позвонить завтра с утра и т. д. Кроме того, работнику обязательно надо в течение дня съездить на два предприятия, а еще два желательно посетить сегодня или в ближайшие дни и т. д. Все эти работы трудно включить в график, так как одни придется часто переписывать на другие дни, другие же лишь условно можно записать на какой-то час (ведь безразлично, поговорите ли вы по телефону в 11 или в 12 часов, вы сделаете это, когда освободится время), третьи вообще негде записать. Словом, сам характер работы зачастую делает малоэффективными описанные выше технические средства планирования времени.
  Для таких работ создано значительное количество технических средств, предназначенных для рационализации распределения времени. Одно из них - картотека оперативной работы, подробно описанная Н. Г. Левинсоном. Помимо распределения времени она служит и для оперативных взаимоотношений в ходе работы.
 КАРТОТЕЧНАЯ СИСТЕМА
  Материальной основой этого метода служит картотечная система, которая по принципам своей организации, простоте и удобству как нельзя лучше соответствует идеям научной организации труда.
  Со времени Тейлора в основе всякой рационализаторской деятельности лежат: расчленение работы, предмета, явления на составные части; устранение излишних с точки зрения конечного результата звеньев; оптимальное сочетание оставшихся составных частей. Карточки очень приспособлены для фиксации этих составных частей, сортировки, классификации, устранения ненужного, рационального сочетания оставшегося. Они применяются поэтому в самых различных областях знания. Техника простейшего варианта картотечной системы несложна. Каждая отдельная запись - по отдельному вопросу, лицу, работе производится обязательно на отдельной карточке. Карточка - это листок бумаги, размеры которого могут быть различными в зависимости от среднего объема записей.
  Для хранения карточек, заполненных и чистых, используются специальные ящики-картотеки. Ширина и высота картотеки зависят от формата картонок, а длина определяется предполагаемым количеством карточек и требованиями удобства в работе; при длине ящика в 10 см можно хранить до 500 карточек.
  Чтобы отделить различные группы карточек, вовсе не обязательно для каждой из них заводить особый ящик. Это можно сделать и в одном ящике с помощью специальных карточек-разделителей, которые вырезают из более плотной бумаги. Лучше иметь комплект разделителей разных цветов. От обычной карточки разделитель отличается и по форме: над верхним срезом имеется особый выступ, который называют "тебом". Удобнее выступы на комплекте разделителей располагать не в одном месте, а вдоль всего верхнего среза карточки. Выступы разделителей используются для надписей или для наклейки уже заготовленных ярлычков с надписями.
  Такие картотеки используются и в оперативной работе, да и во многих других областях личной работы и умственного труда.
  Мы остановимся на применении самой простой картотеки, какую сможет сделать каждый, используя подручный материал.
 КАРТОТЕКА ОПЕРАТИВНОЙ РАБОТЫ
  Для планирования и распределения времени в процессе оперативной работы можно использовать описанную выше простейшую картотеку. Наиболее удобен формат карточек 74Х105 мм. Соответствующего размера должен быть и ящик. Картотеку можно хранить в одном из ящиков письменного стола. Карточки также можно нарезать самому из обрезков бумаги или использовать оборотную сторону машинописных листов, содержащих уже никому не нужный текст. Запас карточек хранить в конверте. Для карточек очень удобно использовать листки отрывного блокнота соответствующего формата. Блокнот можно всегда иметь с собой и вне служебного помещения - в дороге, на заседании. В крайнем случае можно соединить скрепкой комплекты - по 10-15 карточек, получив своего рода блокноты.
  Картотека состоит из четырех отделов:
 1. Календарные задания.
 2. Задания, не отнесенные к определенным датам.
 3. Отдельные лица.
 4. Запас чистых карточек разных цветов.
  Первый раздел - "Календарные задания" - содержит 31 картонный разделитель, на выступах которых написаны цифры от 1 до 31. За каждым разделителем кладутся карточки, на которых сделаны короткие записи дел с точной фиксацией исполнения.
  Те карточки, на которых сделаны записи о делах, срок выполнения которых еще не определен, помещаются во второй отдел картотеки. В нем имеются четыре раздела: неделя, месяц, квартал, будущее. За первый разделитель помещают карточки, содержащие отметки о делах, к которым необходимо вернуться в течение недели; за второй - к которым надо вернуться в течение месяца; за третий - в течение года. За четвертым разделителем помещают карточки с записями дел и вопросов, о которых следует подумать на свободе, о нужных книгах и т. п.
  Чтобы регулярно, например еженедельно, просматривать карточки второго отдела, необходимо в первом отделе картотеки помещать за соответствующими числами сигнальные (лучше цветные) карточки с надписью: "Просмотреть карточки второго отдела".
  В третьем отделе необходимо иметь столько разделителей, сколько лиц находится в постоянной деловой связи с работником, ведущим картотеку. В качестве лиц можно рассматривать, как принято в юридической практике, и отдельные организации. В первую очередь надо выделить сотрудников, подчиненных, непосредственных начальников.
  На каждом разделителе записывается фамилия, имя, отчество лица, название учреждения и обязательно телефон и адрес. В необходимых случаях записываются другие сведения: домашний адрес и телефон, график работы, время отпуска. Записываются и сведения о том, где и когда можно найти данное лицо в течение недели.
  В четвертом отделе хранится запас чистых карточек, чтобы зря не тратить листки блокнота, сброшюрованные карточки и не держать на столе блокнот. Здесь же хранятся карточки разных цветов и запасные разделители.
 КАК РАБОТАТЬ С КАРТОТЕКОЙ
  Необходимо, чтобы на отдельной карточке была запись, относящаяся только к одному делу. По возможности надо записывать все предстоящие работы, какими бы мелкими они ни были. Ведь вовсе не обязательно обременять свой ум запоминанием таких дел. Человек для того и изобрел письменность, чтобы освободить ум для творческой работы. Вряд ли можно считать добродетелью то, что работник помнит десятки телефонов, - у него в голове остается меньше места для более существенных вещей. Возможности мозга ограничены, и, занимая его формальными сведениями, мы сокращаем то поле, которое можно использовать для творческой работы. Поэтому точная память на формальные вещи нужна работникам лишь некоторых профессий, например разведчикам. Конечно, не надо подражать некоторым ученым, которые славились своей феноменальной рассеянностью в бытовых вопросах. Вряд ли при такой рассеянности можно быть организованным человеком и в своей специальной области (разве что она не требует организованности по своему содержанию). Идеалом должен быть не человек-телефонная книга и не человек-адресный стол, а человек творческого ума. Поэтому надо приучить себя записывать все формальные сведения, чтобы непроизвольно не перегружать свой ум.
  На карточках, вкладываемых в первый отдел, надо обязательно записывать дату, чтоб при случайном выпадении листка не испортить дело, забыв дату. Записи должны быть экономными и лаконичными. Чаще всего в виде краткого напоминания, особенно если речь идет об известном деле.
  Но в то же время лаконичность не должна превращаться в письмена майя, для расшифровки которых понадобятся электронная машина или методы кибернетики. Ведь не все обладают сообразительностью Остапа Бендера, который по газетному объявлению Васисуалия Лоханкина "Сд. пр. ком, в. уд, в. м. од ин. хол." понял, что речь идет о прекрасной комнате со всеми удобствами, с видом на море, сдаваемой одинокому интеллигентному холостяку.
  О служебных делах следует делать более подробные записи, чтобы в случае вашего отсутствия по болезни и другим причинам эти записи понял замещающий вас сотрудник. Нередко именно полная неразбериха в делах, записях, в содержимом рабочего стола делает "совершенно незаменимым" работника, обязанности которого элементарны и вполне могут быть выполнены любым другим сотрудником. Наблюдая за состоянием дел в деканатах Московского университета, ученом совете и т. п., я не раз думал о том, что вольно или невольно некоторые работники из-за собственной неорганизованности создают иллюзию своей незаменимости. Случалось, что целый факультет ждет неделю-две, пока выйдет на работу технический секретарь ученого совета, так как руководители в свое время не научили и не потребовали от него соблюдения такого порядка в делах, чтобы любой лаборант разобрался и в столе и в папках за час-два. Я был свидетелем того, как один аспирант более месяца сидел без прописки и общежития в Москве только потому, что представление о зачислении его в аспирантуру лежало в министерстве, ожидая возвращения из отпуска инспектора, в бумагах которого никто не мог разобраться.
  Ежедневно, придя на работу, прежде чем приступить к какому-либо делу, надо просмотреть все карточки, лежащие за сегодняшним числом, сгруппировать их в предполагаемой последовательности выполнения и поместить впереди первого отдела. Вечером карточки с записями о выполненных делах возвратить за карточку, помеченную этим числом, а невыполненные распределить по новым датам. Если за сегодняшним числом стоит сигнальная карточка - просмотреть отдел второй.
  После того как задание выполнено, карточку можно уничтожить. Но лучше сделать на ней отметку о выполнении и в специальном ящике хранить в конвертах месячные комплекты таких карточек, а так как на них есть числа, то получится очень полезный и исключительно полный архив. Использовать его можно по-разному: для анализа своей работы, составления разного рода отчетов, получения справок и т. п. Если на карточке стоит несколько дат, то это будет означать, что выполнение дела или откладывалось, или на него было затрачено несколько дней.
  Просматривая карточки второго отдела, надо пытаться определить даты выполнения, надписать эти даты в переставлять карточки в первый отдел. Если еще нельзя определить точный срок, то карточку оставляют во втором отделе до следующего просмотра. Сигнальные карточки лучше помещать дважды в неделю, например по понедельникам и четвергам. Надо стремиться перенести карточку из тематического плана в календарный.
  В карточку можно включать не только эпизодические разовые задания, но и постоянные. Для этого кубики и треугольники с графика постоянных работ надо увеличить до размеров карточек разных цветов (чтобы отличить постоянные дела от разовых). Например, еженедельно в понедельник доклад у руководителя в 11.00. Заготовляем карточку, положим, красного цвета с соответствующей надписью и ставим ее на ближайшее число месяца, соответствующее понедельнику. После того как этот день прошел, переставляем эту же карточку на другой понедельник и т. д. Такие же карточки заготовляются для всех постоянных дел. Операции с карточками постоянных заданий напоминают манипуляции с сигнальными карточками-напоминателями. Для наглядной картины загрузки месяца рядом с картотекой полезно иметь и график.
  Если надо работу делать ежемесячно, но точная дата ве установлена а дается своего рода "вилка", можно иметь и такие карточки: "Ежемесячно, 20, не позднее 25, представить отчет". Эту карточку ставят за разделитель с цифрой 20 и передвигают, пока работа не будет выполнена. Карточки такого рода тоже лучше делать цветными. Это нечто среднее между постоянным заданием и не привязанным к определенному сроку делом. На постоянных карточках регулярно делаются отметки о каждом выполнении (например, о каждом состоявшемся заседании). Это нужно для учета работы.
  К карточкам третьего раздела следует обращаться в том случае, когда:
  1) пришел (или позвонил) человек, фамилия которого стоит на одном из разделителей;
  2) при письменном обращении к нему или перед предстоящим телефонным разговором;
  3) перед посещением одного из указанных лиц или при случайной встрече с ним (если картотека с собой).
  Естественно, что все сказанное выше относится и к организации, занесенной в этот отдел.
  За прокладки третьего отдела целесообразно помещать так называемые "карточки заданий" специального формата.
  Задание No_____
  Кем дано Кому дано Когда дано Срок выполнения Когда получено Когда возвращено Содержание задания Содержание исполнения Такие карточки следует заготовить заранее. Хорошо сброшюровать их по три со вставленной копиркой. Заполнив три карточки сразу, один экземпляр ставим в первый отдел - к определенному числу, второй - в третий отдел - соответствующему лицу, третий экземпляр лучше передать исполнителю.
  Карточки такого формата можно отпечатать заранее в типографии для всего учреждения. При этом следует учесть, что на них можно записывать и другие дела, например заметки о телефонном разговоре, поэтому они могут служить для всей картотеки.
  Очень важен вопрос о том, следует ли носить картотеку с собой. Если она небольшая и вмещается, например, в папиросную коробку или портсигар, то целесообразно. Если же велика, то надо всегда иметь с собой комплект чистых карточек, чтобы заполнять их по мере возникновения дел и потом помещать в картотеку.
  Карточки, относящиеся к числам следующего за календарным месяца, собираются в конце первого отдела и распределяются в картотеке в первый день нового месяца после извлечения карточек с выполненными делами. При умелом использовании картотека заменяет почти все другие средства распределения и планирования времени. Единственный ее недостаток - отсутствие наглядности - можно компенсировать, заведя какой-либо график.
  Надо привыкнуть иметь при себе карточки и сразу все записывать: вам ли дано задание или вы его даете.
  Фиксировать на карточках надо все дела, чтобы не хранить в записной книжке дополнительные записи.
  Надо правильно помещать карточки за разделителями картотеки.
  Надо своевременно просматривать карточки и на сегодня, и в других разделах картотеки.
  На собрании, в кабинете у начальника -нигде не стесняйтесь сразу записывать задания на карточки.
  Картотека - очень удобное средство, но она значительно сложнее других, и для ведения ее требуется больше времени. Поэтому вести ее следует только при действительной потребности в этом, а в других случаях обходиться более простыми средствами.
 
 БУДЬ РАЦИОНАЛИЗАТОРОМ
  (Ответ читателю)
 БОЛЬШОЕ И МАЛОЕ
  Читатель. Как и многие люди, я не раз пытался внести в свою работу рациональные начала: строил планы, чертил схемы, заводил картотеки и папки и т. д. И, откровенно говоря, ничего из этого не получилось. Обычно все рушилось на первых же шагах. У меня даже появилось неверие во все эти личные НОТ, и я плыву по знакомым волнам текучки, авралов, раскачек...
  Автор. Может быть, вам не хватает настойчивости, характера, чтобы переломить ход событий?
  Читатель. Дело не во мне. Режим, стиль, темп моей служебной работы заданы не мной. Вы не хуже меня знаете, что причины текучки, например, лежат за пределами моего рабочего места, а порой и за воротами нашего учреждения. Поэтому главное и основное - это укрепление всей системы управления в стране. Мне понравилась ваша книга на эту тему, которая недавно вышла в "Экономике", - "Эффективное управление". Вот наведем порядок в целом, тогда и займемся личным трудом.
  Автор. Я с вами и согласен и не согласен. Согласен в том, что главное - совершенствование управления в целом: его структуры, подбора кадров, процесса планирования, технологии. И не согласен, что только после этого можно заняться организацией своего труда.
  Читатель. Но разве общее не определяет частное?
  Автор. Здесь не механическое соотношение, а сложная органическая связь. Никогда не будет ситуации, о которой вы говорите: сначала закончим улучшать управление в целом, а потом займемся личным трудом.
  Процесс улучшения управления бесконечен - как и развитие самой экономики. Бывают периоды больших изменений, бывают периоды относительной стабильности. Но всегда идет совершенствование. Поэтому рассуждение по схеме: кончим одно, начнем другое - тут неправильно. Если ему следовать, мы никогда к организации личной работы не приступим: всегда будут проблемы в планировании, в стимулировании, в структуре и т. д.
  Читатель. Я, пожалуй, с этим доводом согласен. То, чему мы научились за последние десять-пятнадцать лет, как раз и сводится к выводу о необходимости непрерывной работы по улучшению организации и управления.
  Но почему все же вы считаете, что можно как бы отдельно улучшать личную организованность? Ведь личное определяется состоянием общих дел.
  Автор. Во-первых, многое в организации личной работы относительно обособленно, самостоятельно. В аппарате самостоятельного завода или в аппарате вновь созданного объединения - везде нужно иметь хорошо организованное рабочее место, везде надо уметь выступать и т. д.
  Во-вторых, и это самое главное, улучшать "большое управление" могут только лица, которые по самому своему духу должны быть рационализаторами, которые постоянно стремятся сделать более совершенным то, что уже есть. И сделать немедленно, не дожидаясь каких-то чудес сверху.
  Как это ни странно на первый взгляд, "большое управление" нельзя улучшить, не занимаясь организацией личной работы.
  Никакое даже прекрасно построенное предприятие или учреждение не сможет в современных условиях нормально функционировать, если руководитель и его подчиненные не будут работниками нового типа, привыкшими экономить время и ресурсы, рационализировать все и вся.
  В. И. Ленин подметил, что люди, способные создавать самые смелые проекты коренной реконструкции для будущего, робеют перед элементарной, вполне доступной канцелярской рационализацией, которую надо сделать сегодня.
  Смелые проекты иногда оказываются лишь оправданием повседневной нерешительности. В возможность совершенно иного порядка вещей легче поверить, чем практически что-то изменить в существующем. Ведь "проект" не требует никаких усилий по реализации, и о нем можно годами мечтать по дороге домой.
  Такие работники и об ЭВМ в основном мечтают как об идеале, никак не связанном с повседневностью и ничего от них сегодня не требующем. "Стоит ли возиться, вот будут машины, и все изменится". Словом, кто-то сожжет волосок бороды, и возникнет дворец, ты станешь писаным красавцем и в красных сапожках войдешь в него. Так бывает только в сказках. Это потребительский подход к совершенствованию управления. Не обижайтесь, но у вас этот мотив звучал: пусть где-то и кто-то изменит управление, и тогда я начну улучшать свой труд.
  Гастев еще в 20-е годы утверждал, что рабочий, который сегодня не выработал в себе рационализатора, будет и к машине относиться как потребитель, так же неряшливо и неорганизованно, как к нынешней работе, нынешним обязанностям. И никакая механизация ему не поможет.
  Заполучить готовую машину нетрудно. В тысячу раз труднее научиться быть рационализатором. А без этого машину при первой же поломке забросят, не говоря уже о том, что ее плохо будут использовать и пока она цела. Как говорится, для мастера и кривой гвоздь - находка, а неумеха и прямой согнет.
  Если администратор - человек дела и привык все рационализировать, то, получив ЭВМ, он прежде всего подумает о том, как ее рациональнее использовать. А если он "машинный романтик", который лишь мечтал об ЭВМ и воспитал в себе потребителя, то, получив готовую машину, он скорее сломает ее, чем усовершенствует.
  Мне часто приходится встречаться с охотниками рассуждать об ЭВМ и создавать проекты полной автоматизации своего учреждения. Когда им говоришь о необходимости рационализировать нынешнюю работу, вводить нормы, культурно организовать делопроизводство, стандартизировать работу, у них весь интерес к работе пропадает.

<< Пред.           стр. 29 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу