<< Пред.           стр. 6 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  Подумайте, нет ли в Ваших планах таких дел, которые давно уже стоит перестать делать? Есть ли такие дела, которые можно сделать быстро, и скинуть груз с плеч? Всего лишь 2 этих простых правила существенно снизят уровень Вашего беспокойства и повысят эффективность.
 
  Переходим к вопросам делегирования. Даже если у Вас нет никаких сотрудников, которым Вы лично можете что-то делегировать, это не значит, что Вы можете не разбираться в том, как давать и как принимать поручения и полномочия, потому что в этом случае, скорее всего, поручения дают Вам. Часто при этом наблюдается полная путаница. Сначала люди дают полномочия абсолютно неподготовленному человеку, не объясняя, что делать, как, и чего ни при каких обстоятельствах нельзя допустить, потом, обжегшись на молоке, начинают дуть на воду - девиз таких людей: "Хочешь сделать хорошо - сделай это сам".
 
  Делегирование - процесс взаимный. Т.е. должно присутствовать желание и понимание задачи с двух сторон. Если это есть, то все получается как надо, если этого нет - получается "испорченный телефон", ошибки и огорчения.
 
  Если Вам делегируют то, что Вам непонятно, или на что у Вас не хватает ресурсов, компетенции, полномочий и т.д. - не стесняйтесь, озвучьте все эти проблемы. Если Вы поручаете кому-нибудь что-то сделать, попробуйте представить себя на месте этого человека, и примените к ситуации закон Мерфи: "Неприятность, которая может произойти - обязательно случится". Т.е. предвидение возможных проблем позволяет заранее так сформулировать поручение или полномочие, чтобы избежать возможность появления большинства из них.
 
  Если Вы кому-то делегируете, подумайте, можете ли Вы больше поручить своим подчиненным, чтобы самому заняться теми многообещающими делами, на которые у Вас до сих пор, возможно, не находилось достаточного количества времени.
 
  В НЛП есть великолепная модель - TOTE. Она напоминает типичный управленческий цикл: постановку задачи, ее выполнение, последующий контроль и доработку в случае необходимости. Если помнить об этой модели, а также применять метамодельные вопросы (спрашивать, где, кто, когда, с кем, почему, почем, сколько и т.д.), то делегирование становится приятной игрой.
 
  Представьте себе повозку, которую везет одна лошадь. В эту повозку все время добавляют все новые и новые вещи. Как Вы думаете, стоит ли периодически избавляться от некоторых вещей, или лучше подождать, когда повозка переполнится, и лошадь дальше не пойдет?
 
  Человек - существо гордое, и предпочитает не замечать трудностей. Поэтому многие люди считают, что, если им тяжело, то это потому, что они плохо работают. И поэтому некоторые люди начинают в наказание за это лишать себя отдыха. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности работы. Круг замкнулся.
 
  Подумайте, как наладить баланс между личной жизнью и работой. Это даст Вам мотивацию к тому, чтобы начать интересоваться управлением временем, обучением и самосовершенствованием. И тогда Ваш замкнутый круг станет винтовой лестницей, ведущей к успеху и к вершинам карьеры.
 
 
 15. Что такое управление временем и что оно может мне дать?
 
 Тайм-менеджмент или управление временем - это система по налаживанию своих отношений со временем. Многие считают, что обращаться со временем легко, и для этого не нужно ничему учиться. Однако существует 2 разных причины, по которым люди задумываются о том, чтобы что-то поменять в своих привычках. Во-первых, это чаще происходит тогда, когда человек начинает понимать, что ему постоянно не хватает времени. Во-вторых, тогда, когда человек хочет расти в профессиональном или личностном направлениях, когда у него много целей и задач, которые он хочет реализовать.
 
 Как тайм-менеджмент помогает освободить время? Начинать стоит с анализа сложившейся ситуации, чтобы выявить "дыры", в которые утекает время, и перестать терять его по пустякам. Далее необходимо спросить себя, кем хочется быть через 5 - 10 лет, к каким целям идти, чего добиваться. Исходя из этого, можно начинать планировать шаги к достижению поставленных целей. Если целей нет, то и планировать нечего: все и так случится, только результаты будут другие, случайные.
 
 Часто люди путают тайм-менеджмент с хронометражом - точным учетом затраченного времени. Хронометраж - всего лишь один из вспомогательных инструментов тайм-менеджмента, необходимый для того, чтобы при планировании можно было хотя бы приблизительно наметить, сколько времени займет та или иная задача.
 
 Оказывается, планировать тоже можно по-разному: не одним способом, а тремя-четырьмя. Планирование помогает сделать осуществление цели достижимым. Зачастую большие цели достигаются не с 1 - 2 попыток, а после ряда целенаправленных действий. Иногда этот процесс может занимать несколько лет, но и результаты получаются другие, не такие, как после метода "кавалерийской атаки".
 
 Как удержать в памяти запланированное? Каким видом органайзеров и планировщиков воспользоваться? Вроде бы все ясно, но оказывается, что есть тонкости даже в этом деле, которые могут сделать процесс осуществления плана более простым и приятным, позволят легко выполнять намеченные дела и помнить обо всем, что важно.
 
 Даже если мы все запланировали идеально, могут возникнуть разные непредвиденные ситуации. На помощь часто приходят два важных навыка: умение принимать решения и умение сказать "нет".
 
 Почему важно быстро принимать решения? Хотя бы для того, чтобы понять, что из запланированного делать сначала, а что - потом. Еще один момент: в современном мире все меняется очень быстро, и информация часто успевает устареть прежде, чем мы успеваем собрать ее до конца. Нерешительность может приводить к желанию отложить выполнение дела, чтобы решение было принято "само собой" или кем-нибудь другим. Все это в конечном счете приводит к тому, что человек теряет контроль над своей жизнью, отдает его на волю случаю или другим людям. Восстановить утраченный контроль довольно легко: надо просто начать принимать решения самостоятельно, и постепенно ситуация изменится.
 
 Умение сказать "нет" помогает тогда, когда другие люди или дела начинают отрывать нас от выполнения придуманного плана. Если не научиться этому маленькому, но важному навыку, то никакое планирование, увы, не поможет, потому что придется часто жертвовать своими планами. Человек, не умеющий сказать "нет", похож на футбольный мяч во время игры. В него играют все, кому не лень. Привычку говорить "нет" в нужных случаях можно легко воспитать, главное, при этом не перестараться: говорить "нет" так, чтобы сохранять хорошие отношения с другими людьми и сначала слушать, только потом отказывать, если это по каким-то причинам необходимо.
 
 Часто люди жалуются на лень и оправдывают ею то, что чего-то не сделали. Разобраться со своей ленью поможет тема "Мотивация". Вы сможете понять, что на самом деле заставляет Вас двигаться - желание избежать возможных неприятностей или стремление получить что-то, чего очень хочется. Как говорится, знание - сила, то есть, овладев навыками самомотивации, можно не только планировать, но и осуществлять задуманное.
 
 В основе тайм-менеджмента лежит несколько простых законов. Как в юриспруденции незнание закона не освобождает от ответственности, так и в управлении временем законы работают сами по себе, независимо от того, знаем мы о них или нет. Знание законов дает преимущества перед их незнанием. Например, овладев законом Парето о том, что 20% усилий дает 80% результата, можно добавить всего 5% и получить 100% результата. Таким образом, затраты времени сокращаются в 4 раза.
 
 Поскольку мы управляем не временем внешнего мира, а своим личным, полезно также учитывать влияние биоритмов на работоспособность. Оказывается, незнание некоторых особенностей, касающихся организации своего труда, способно снизить производительность в 2 - 3 раза, и тогда то же самое дело занимает вместо 1 часа, требующегося на выполнение, 2 - 3 часа. Многие люди, применившие эти простые правила на практике, отмечают, что работать им стало намного проще, а само применение оказалось вовсе не таким сложным, как они первоначально думали.
 
 Один из ключевых навыков в тайм-менеджменте - это делегирование, т.е. передача своих дел другим людям. Основная ошибка начинающих управленцев обычно заключается в том, что многие люди считают, что проще сделать что-то самому, чем дать задание кому-то другому. Овладение навыком делегирования позволяет не только наладить хорошие отношения в коллективе, в семье и где угодно, но и высвободить много времени.
 
 Еще одна довольно распространенная ошибка, уносящая порой много лишнего времени и сил, - это тяга к недостижимому совершенству, или перфекционизм. У него, как и у медали, две стороны. Хорошая заключается в том, что перфекционист постоянно совершенствует свое мастерство и может стать со временем профессионалом высокого класса. Другая сторона медали в том, что перфекционизм тем и отличается от качественного выполнения работы, что уже после того, как работа в принципе готова, человек продолжает снова и снова искать, что бы еще улучшить. Иногда, когда процесс совершенствования отдельно взятой операции происходит до окончательного завершения работ, можно в результате вообще на выходе ничего не получить. Все может уйти в "пар".
 
 Наладить свои отношения с качеством и перфекционизмом можно с помощью простой модели НЛП, называемой Т.О.Т.Е. Как только человек начинает осознавать, что же ему на самом деле нужно и какими различными способами он может это получить, он выбирается из "замкнутого круга" и начинает получать удовольствие от того, что делает. Кстати, модель T.O.T.E. применима и к процессу принятия решений. Еще одна полезная сторона модели - автоматизация, когда мы экономим время за счет создания успешных процедур для часто повторяющихся дел, чтобы не изобретать каждый раз что-то новое там, где уже налажен эффективный способ сделать что-то.
 
 Подводя итоги, можно сказать, что задача тайм-менеджмента не в том, чтобы максимально уплотнить свой день и загрузить его делами, а, наоборот, в том, чтобы разгрузить его от ненужных дел и более качественно выполнять самые важные и ответственные дела. Это просто - простроить свои цели в будущее, наметить пути их достижения, избавиться от лишнего и жить, получая радость и удовлетворение. Управление временем позволяет достичь гармонии между различными областями Вашей жизни, умело сочетать работу, отдых, семью и в то же время реализовывать свои цели в долгосрочной перспективе.
 
 
 
 
 16. Экономим время по - немецки
 
 В сутках целых 24 часа, а времени все равно не хватает. Каждый день у нас остается куча незавершенных дел, и мы судорожно пытаемся понять: куда же так бездарно утекли часы и минуты... Хотите все успевать? Организуйте свой день так, чтобы оставалось время и для себя, советует немецкий психолог Лотар Зайверт. Он считает, что его советы особо помогут женщинам, ибо они суетливее мужчин, им больше свойственно разбрасываться, а по причине домашней загруженности труднее переключиться с работы на отдых.
 1. Планируй свой день
 Вечером спокойно сядь и скрупулезно, по пунктам, запиши в блокнот, что предстоит сделать завтра. Полученный четкий план даст возможность не кидаться на решение всех проблем сразу, а действовать последовательно. При этом планировать надо не более 60 процентов своего времени, тогда ты сможешь осуществить свой план даже в случае непредвиденных обстоятельств (вдруг заболеет ребенок или задержишься на работе).
 2. Не транжирь свое время
 Подумай: кто и что крадет у тебя время? Если это приятельницы, имеющие обыкновение звонить тебе на работу, когда им удобно, скажи, что сейчас тебя вызывает начальник, а вечером сможешь спокойно им отзвонить. Чересчур болтливой коллеге стоит и прямо сказать: "Прости, мне сейчас некогда, у меня запарка".
 Если же у тебя слишком много времени отнимает обеспечение семьи продуктами, просто не ходи по магазинам в часы пик. Попробуй пару раз закупиться ДО работы, а не ПОСЛЕ - сразу почувствуешь приятную разницу! Людей в магазине меньше, очередей у касс практически нет. Продукты можно: 1) сразу забросить домой; 2) оставить в машине не испортятся, благо на улице холодно; 3) договориться в офисном кафе, чтобы их подержали в холодильнике до конца рабочего дня. Вообще-то вариантов может быть еще больше сама умная, придумаешь.
 3. Устраивай себе передышку
 Когда никто не мешает, даже за час можно переделать очень много. Но через час работы, требующей концентрации и внимания, твой организм заслужил передышку. Теперь-то можно и поболтать минут десять! Да и кофейку попить.
 4. Не бери на себя все на свете
 Если ты думаешь, что обязана сама выполнять всю работу по дому и всегда успевать, то ты не права. Ты обязана сделать совсем другое - распределить работу на всех членов своей семьи. Дети в силах накрыть на стол и помыть посуду, а муж точно не умрет, если застелит постель, пока ты готовишь завтрак.
 5. Не строй слишком больших планов
 Не надо требовать от себя слишком многого! Пытаясь сделать все-все-все за один раз, ты, говоря по-умному, "лишь увеличиваешь энтропию Вселенной". На человеческом языке это означает, что суета и нервотрепка бяка, а торопиться не надо. Посему перед тем, как написать план на завтра, проанализируй прошедший день и похвали себя за то, что успела сделать. Тебе есть чем гордиться, особенно если ты... домохозяйка! Ведь твой нелегкий труд редко получает должную оценку и благодарность.
 
 
 17. Экономия времени с помощью планирования
 
 
  Люди, даже если они не составляют графики на бумаге, все равно каким-то образом прикидывают, что, как и когда им нужно сделать, будут ли они делать это в одиночку или попросят чьей-то помощи, какие ресурсы им для этого нужны.
 
  Время на планирование все равно присутствует, просто оно может быть скрыто. Все время на графике - это общее время работы.
 
  Допустим, для написания отчета Вам нужно 4 часа. Вы затрачиваете обычно 10 минут на планирование. Затратив дополнительно еще 8 минут на более тщательное планирование, возможно, мы получим час выигрыша во времени за счет того, что написание отчета будет проходить более эффективно, возможно, мы поручим часть работы другим сотрудникам, воспользуемся уже имеющейся информацией и т.д. Получившийся выигрыш во времени вы можете куда-либо использовать. В этом и состоит смысл планирования.
 
  В книге Стивена Кови "Главное внимание - главным вещам" я прочитала интересный пример. Стивен Кови рассказывает о том, как он посетил семинар по тайм-менеджменту.
 
  В какой-то момент инструктор произнес: "Ну, а теперь экзамен". Потом наклонился, и, вытащив из-под стола пятилитровую банку с широким горлом, поставил ее на стол рядом с подносом, где уже лежали несколько камней размером с кулак. "Как вы думаете, сколько таких камней войдет в банку?" - спросил он.
 
  Посыпались разные догадки, а инструктор продолжал: "Ладно, давайте проверим". Он положил в банку один камень, потом другой, третий... Я не помню, сколько он их туда впихнул, но банка наполнилась. Тогда он спросил: "Теперь банка полная"?
 
  Все, глядя на камни, сказали "да".
 
  Со словами "вот как?" он вытащил из-под стола ведерко с гравием, высыпал немного содержимого в банку и потряс ее, чтобы гравий проник в пустые промежутки между камнями. Тогда он усмехнулся и снова спросил: "А теперь банка полная?"
 
  На этот раз мы были начеку и ответили: "Наверное, нет".
 
  "Хорошо!" - сказал он и достал из-под стола ведерко с мелким песком, которым заполнил оставшуюся пустоту между камнями и гравием. Затем снова посмотрел на нас и спросил: "Теперь-то банка полная?"
 
  "Нет!" - воскликнули мы.
 
  Инструктор опять произнес: "Хорошо", и налил в банку еще примерно литр воды. "Ну, и к чему это я?" - спросил он.
 
  Кто-то произнес: "В жизни всегда есть пустоты, которые можно заполнить, поработав над ними".
 
  "Нет, - сказал он, - я не об этом. Суть этого эксперимента состоит в том, что, если бы я не положил большие камни первыми, осталось бы для них место?"
 
  Стивен Кови пишет, что несрочные, но важные цели подобны большим камням. Если мы знаем, какую деятельность олицетворяют большие камни и положим их первыми, просто удивительно, сколько еще всякой всячины мы можем уместить в банку.
 
  Давайте рассмотрим план распределения времени одного менеджера, его зовут Вильям, я взяла этот пример из книги Джулии Моргенстерн. Он просыпается каждое утро в 6-30. По выходным его время разбито на большие блоки, чем в будние дни.
 
  Он постоянно выделяет время на написание автобиографии. Можно предположить, что для него это дело категории А, или важное и срочное. Как вы думаете, с таким графиком, есть ли вероятность того, что он напишет автобиографию? Сколько времени он уделяет детям и жене?
 
  По пятницам он оплачивает счета с 10 до 12, при этом не занимаясь другими делами. Кроме того, у него дела разбиты на большие блоки. Каждый день по будням с 12 до 13 он занимается спортом, а потом полчаса обедает. Ему не нужно мотивировать себя каждый раз, он получает выигрыш в мотивации, т.к. он один раз себя замотивировал, и теперь ему гораздо легче себя настраивать на эту работу.
 
  Точно так же, садясь за автобиографию, ему не нужно сначала взять чашку кофе, позвонить паре друзей, выкурить сигарету. Он просто садится и пишет биографию. Если у Вас процесс подготовки к написанию чего-либо занимает один час, и не важно, будете ли Вы после этого писать в течение 15 минут или 5 часов, то Вам нужно учитывать при планировании.
 
  Он просыпается и ложится спать каждый день в одно и то же время. Его дела собраны в большие блоки, внутри которых он может их свободно менять местами. Иногда он сочетает дела между собой, например, во время дороги на работу и обратно он читает литературу. Если человек занимается спортом в одно и то же время, ему не нужно себя каждый раз мотивировать,. По утрам он пишет автобиографию, и ему не нужно каждый раз по часу себя мотивировать, для того, чтобы написать одну строчку.
 
  Если у вас такая мотивация занимает действительно час, тогда этот момент тоже нужно учитывать при планировании, увеличивая общее время, чтобы на его оставалось достаточно на написание автобиографии. Как замотивировать себя?
 
  Вспомните ситуацию, когда вам в прошлый раз чего-либо сильно хотелось. Как это было? Многие люди детально представляют себе результат, буквально живут в нем. Когда вы как следует представили, как хорошо вам будет, когда вы сделаете то, что наметили, когда вы уже чувствуете вкус победы, вам будет легче сделать первый шаг. Очень помогает в этом также разделение цели.
 
  Есть три заблуждения относительно управления временем. Сверхорганизованные люди организуют буквально все и всегда. Сверхактивные люди стремятся постоянно занять себя какой-либо деятельностью. Например, есть люди, которые считают, что посетив театр, они потеряли 3 часа.
 
  Люди, помешанные на хронометраже, каждые 15 минут сверяются со своим графиком, и впадают в панику, если что-то смещается по времени. Все эти три типа не соответствуют понятию человека, который умеет планировать время. Смысл планирования временем в том, чтобы управлять им, и получать от этого преимущества и выгоды, а не находиться под гнетом своего плана.
 
  Насчет эмоций. Я была на семинаре Ван дер Хорста. Он рассматривал модель Даниэля Голмана, которая говорит, что IQ недостаточен.
 
  Адский график - это когда вы пишете себе столько дел, сколько выполнить невозможно. Поэтому, когда мы составляем график, мы должны оставлять резерв времени. Можно эффективно использовать переходное время, когда вы кого-то ждете. В это время можно делать что-то еще, например, читать книгу или журнал.
 
  Для того, чтобы это сделать, необходимо заранее продумать возможность возникновения этого времени и заготовить что-то, чем вы займетесь, когда оно наступит. Как вы думаете, что еще необходимо, чтобы планировать время? Необходимо предварительно оценивать, сколько времени займут конкретные дела.
 
  Давайте поговорим о приеме фотографии рабочего дня. Например, в клубе Синтон люди по своему желанию проводят так называемую дистанцию, когда они записывают все, что делают в течение дня максимально подробно. Необходимо соблюдать баланс между временем на планирование, и само дело, потому что, если Вы тратите полчаса на планирование дела, которое занимает 5 минут, то это не выигрыш, а проигрыш.
 
  Для того, чтобы планировать, необходимо отталкиваться от собственного опыта. Что делать, если мы не знаем, сколько времени займет дело? Нужно примерно спрогнозировать. В одной из книг я нашла хороший пример, про менеджера, который не мог найти 45 часов для написания отчета. Каждый день он приходил на работу, смотрел на отчет, говорил себе, что он не успеет написать его сегодня (ведь в рабочем дне всего 8 часов), и так повторялось некоторое время.
 
  Потом пришел его начальник, спросил, на какой стадии находится отчет - а его и не начинали делать. Знакомая ситуация?
 
  Есть такая притча - как съесть слона? По кускам. Если мы разбиваем большое дело на ряд более мелких этапов, то сделать его гораздо проще. При этом желательно учитывать, что если мы разобьем его на слишком мелкие отрезки, мы можем потеряться в этих шагах, т.к. становится неочевидной их связь с делом в целом, особенно это важно при планировании больших проектов, когда в исполнении проекта занято много людей, например, мы строим многоэтажный дом.
 
  В этом случае планирование проектов выполняют на разных уровнях: сначала крупными блоками: закладка фундамента, возведение стен и крыши, отделка, сдача в эксплуатацию. Затем идет разбивка среднего уровня: для закладки фундамента необходимо выбрать участок под строительство, получить необходимую разрешительную документацию, закупить и завезти необходимые материалы, технику, обеспечить необходимое количество строителей и т.д.
 
  После этого мы делаем разбивку еще более мелкую: для выбора участка под строительство необходимо назначить ответственного за этот процесс, получить список доступных участков, уточнить их характеристики, сравнить между собой и выбрать лучший.
 
  Если мы будем с максимальной детальностью сразу планировать весь процесс, то в нем будет очень сложно ориентироваться и прослеживать связи между отдельными этапами. Возвращаясь к менеджеру, который писал отчет, можно было разбить этот отчет на части, например, выбрать литературу, изучить, написать план отчета, собрать недостающую информацию, написать отчет, отредактировать и т.д.
 
 
 18. УПЛОТНЕНИЕ ДИСКРЕЦИОННОГО ВРЕМЕНИ
 
 
 Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.
 
 Одним из самых умелых распорядителей своим временем, каких мне довелось встречать, был президент крупного банка, консультировавшийся у меня по вопросам управления. В течение двух лет я регулярно встречался с ним один раз в месяц. Занятия, как правило, продолжались не более полутора часов. Президент всегда готовился к ним, как, впрочем, и я сам. На каждой встрече мы обсуждали только один вопрос. За десять минут до конца занятий президент обычно обращался ко мне со словами: "Господин Друкер, я полагаю, пора подвести итоги и вкратце изложить содержание следующих занятий". Как только проходили положенные полтора часа, он незаметно подходил к дверям, вежливо намекая, что его лимит времени исчерпан.
 
 Так продолжалось почти целый год. Наконец я не выдержал и спросил: "Почему вы постоянно стремитесь уместить наши занятия именно в полуторачасовые рамки?" Он ответил: "Это легко объяснить. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться. Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой период времени бывает необходим, чтобы понять существо вопроса и приступить к его решению".
 
 Итак, каждый месяц в определенный день я находился у него в кабинете в течение полутора часов, и наши беседы ни разу не были прерваны телефонными звонками или визитами секретарши, обычно спешащей объявить о прибытии важного человека. Однажды я спросил его, как это ему все удается. Он ответил: "Я дал строгие указания своей секретарше никого не соединять со мной во время занятий, за исключением президента Соединенных Штатов и моей жены. Президент звонит весьма редко, а жена знает мой распорядок дня. Любым другим лицам придется подождать до конца занятий. Последующие полчаса я посвящаю разбору бумаг и ответам на звонки. За это время не случилось ничего такого экстренного, что не могло бы подождать девяносто минут".
 
 Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считанные часы хорошо спланированных занятий достиг гораздо больше, чем многие другие не менее способные работники за ежедневные встречи со мной.
 
 Вместе с тем даже такой дисциплинированный человек был вынужден уделять добрую половину своего времени на решение второстепенных, но неотложных задач - встречи со случайно зашедшим важным клиентом, присутствие на совещаниях, которые могли проходить и без него, решение всяких текущих вопросов, и т. д.
 
 Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени.
 Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье. Наиболее непродуктивно вынуждены расходовать свое время высшие должностные лица в правительственных учреждениях.
 
 Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.
 
 Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать - тридцать минут.
 
 Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.
 
 Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ.
 
 Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий.
 
 Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее - он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и делегации из-за рубежа, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон, и т.п. Лучшая же часть этих трех дней - первая половина - была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по девяносто минут в каждом.
 
 Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.
 
 Один из наиболее эффективных управляющих, попавших в поле зрения профессора Сьюна Карлсона, о котором говорилось выше, каждое утро уделял полтора часа на планирование своего рабочего дня, запершись у себя в кабинете и отключив телефон. Хотя этот метод был связан с некоторыми неудобствами - нужно очень рано вставать, чтобы вовремя попасть на работу, - он все же предпочитал это другому, более распространенному методу обдумывания важных задач, при котором многие управляющие решают серьезные дела дома, после очередного рабочего дня.
 
 Как правило, они уделяют этой работе часа три после ужина. Однако большинство работников управления успевают сильно устать к этому времени. Совершенно очевидно, что для людей среднего и старшего возраста гораздо легче приняться за работу рано утром, чем продлевать ее до позднего вечера. Причина популярности этого вредного метода ночных бдений в том, что он позволяет управляющему избежать регулирования и управления своим временем в течение рабочего дня.
 
 Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.
 
 Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.
 
 Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.
 
 Один мой знакомый, очень эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой - для наиболее неприятных. Но в каждом из них определены сроки их выполнения. Отклонение от этих сроков служит для него сигналом того, что он перестает быть хозяином своего времени.
 
 Время - это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.
 
 Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия: "Познай самого себя". В то же время каждому под силу следовать заповеди: "Познай свое время" - и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.
 
 
 
 19. ПЯТЬ СПОСОБОВ ЭКОНОМИИ ВРЕМЕНИ
 
 
 1. Вместо встреч делайте телефонные звонки
 Сэкономленное на дорогу время можете употребить для какой-нибудь другой важной работы.
 2. Используйте время поездок
 Утром, пока голова еще "свежа", ее посещают удивительные мысли. Вместо того чтобы бессмысленно глазеть в окно, по дороге на работу поразмышляйте над своим новым проектом или обдумайте, как лучше решить глобальную проблему.
 3. Не делайте лишних усилий
 Порой добраться со срочным проектом до босса намного сложнее, чем до Тридевятого Царства. Виной тому - "синдром вахтера", которым часто "болеют" секретари и прочие "придворные". Поэтому умный через секретаря не пойдет. Умный секретаря обойдет. И - прямиком к боссу.
 4. Не тратьте времени на ожидание, например, важного звонка или посетителя
 Считайте, что это время вам подарено, и используйте его на написание отчета, подписание бумаг, составление плана. Или просто... расслабьтесь, выкинув все из головы.
 5. Обращайте внимание на "странности" и "иронию судьбы"
 Иногда шестое чувство за сотые доли секунды сделает то, на что логика потратит уйму времени. Прислушиваясь к интуиции, вы сможете избежать лишней нервотрепки и поймать те редкие моменты, когда звезды благосклонны к вам.
 
 20. Хронометраж
 
  Мужчина заходит в бар и тихонько считает: 242, 243, пива пожалуйста, 245, 246. Бармен спрашивает: "Что Вы считаете?" Мужчина отвечает: "Я скрипач, и сейчас у меня перерыв в 500 тактов".
 
  Доводилось ли кому-нибудь из вас заниматься хронометражем? Кто может рассказать о своем опыте? Да, занятие не для слабонервных, потому что выясняется много нового.
 
  Причем записывать расходы времени лучше самостоятельно, т.к. если вы поручите это своему секретарю, вы можете подумать, что указанное в таблице - злостная клевета и наветы врагов. К тому же вы можете по разному оценивать одно и то же действие - то, что вы считаете важной беседой с сотрудником, наблюдатель может учесть как бесполезную болтовню.
 
  Как долго стоит заниматься хронометражем? Все зависит от поставленных целей, сроки могут сильно различаться. Если вам достаточно недели, чтобы понять, как вы поступаете обычно, какие дела работают на вас, а какие разбазаривают ваше время - значит, стоит на этом остановиться, сделать выводы и дальше использовать их при составлении расписания, графика, планировании.
 
  Если вы не знаете точно основные цифры, такие как время, необходимое на простейшее действие, которое вы повторяете много раз, на дорогу из дома на работу и тому подобные дела, вы не сможете реально спланировать свой день. К тому же хронометраж обычно показывает, сколько времени расходуется нерационально, где можно изменить свои привычки, чтобы получить максимум результата.
 
  Можно привести хороший пример со спортсменами - они сначала усиленно тренируются неделю, затем 3 недели тренируются в обычном режиме, потом опять 1 неделя усиленной подготовки и все повторяется. Выработка новой привычки занимает в среднем 3 недели. Кроме того, когда человек учится чему-либо новому, обычно его производительность на некоторое время падает, т.к. нужно перестроиться, довести новый навык до автоматизма.
 
  Преимущества обычно получают после этого, самое главное - не бросить начинание слишком рано. Попробовал 1 раз, не получилось - значит, метод не работает. Такой подход все равно, что сесть в первый раз в жизни на велосипед, принять участие в соревнованиях, а потом сказать, что у меня нет способностей кататься на велосипеде, потому что я пришел к финишу последним.
 
  Для того, чтобы заняться хронометражем, можно разработать специальный бланк или просто записывать все, что вы делаете в течение дня, на листе чистой бумаги.
 
  Главное - не терять из виду цель хронометража - понять, что работает эффективно, а что стоит улучшить или вовсе выкинуть из расписания. Для этого стоит уделить немного времени, проанализировать результаты и сделать соответствующие выводы. Ключ к успеху - в ваших руках.
 
 
 21. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ
 
 
 Скажу сначала несколько слов о моем понимании организации времени. Тема для нашей культуры очень неоднозначная. Вот яркое мнение на этот счет - пишет один посетитель моего сайта www.improvement.ru: "Мне кажется, что у нас в России идея организации времени не привьется. Представить себе не могу русского человека, который фиксирует по часам и записывает в таблицу события дня с целью..., да с любой целью не могу представить! А уж связать время и деньги так и подавно невозможно! Это не вяжется в русской голове. Мы не можем структурировать время и пространство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекающиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть и смешно подходить с этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянии азарта. А когда мы не в азарте, то в скуке. А в скуке нас лучше не трогать!"
 Мнение, далеко не лишенное оснований. Большинство книг и курсов, формирующих общепринятое представление о тайм-менеджменте, предлагают классические технологии организации личного времени, ориентированные на конкретный, структурирующий, упорядоченный тип личности. Люди более хаотичного склада, пытаясь примерить на себя такую "смирительную рубашку", никакой пользы от этого не получают. Между тем, они ничуть не хуже первых, их время тоже дорого стоит, личная эффективность и успешность важны и для них. Поэтому, хотя я использую и классические методы, но основной упор в своих разработках делаю на методы управления личным временем, годящиеся для людей, к порядку не слишком склонных. После этих общих замечаний можно описать основные принципы, из которых я исхожу, на двух примерах из моей практики.
 Управление временем в ситуации значительных перемен
 Первый пример - директор и совладелец средних размеров петербургского издательства приглашен работать заместителем директора крупного издательства в Москве. Ожидает резкого повышения нагрузки, причем в условиях незнакомой организации с сильной внутренней конкуренцией. Тип личности - интуитивный, хаотичный, и к применению методов классического тайм-менеджмента, вообще говоря, не склонный. Как он сам говорит, "Я не люблю что-либо записывать, долго планировать и высчитывать. Особую ненависть у меня вызывают тщательно и аккуратно расписанные бумажечки, - распорядки дня, недели, месяца, года, десятилетия, жизни. В них написано все о будущем и никакой сказки не оставлено".
 Что удалось сделать? Во-первых, совместными усилиями был освоен и "заточен" под конкретные потребности ситуации и личные предпочтения клиента ряд методов, позволяющих повышать эффективность использования личного времени в хаотических и непредсказуемых условиях. Из классики лучше всего сработал метод расстановки приоритетов, который позволил выделить реально важные дела из огромного потока, который свалился на клиента на новом месте работы, а все второстепенное - отсеять. Из моих авторских разработок больше всего пригодился метод ограниченного хаоса, благодаря которому клиент, очень не любящий бумажную работу и всяческую канцелярию, не потерялся в большом количестве документов и наладил удобную для него систему их хранения.
 Во-вторых, в ходе работы клиент сформулировал для себя несколько принципов повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них для меня были довольно неожиданны, поскольку сам я отношусь к людям со структурирующим типом мышления. Например, оказалось, что работа над несколькими делами параллельно, с частыми переключениями между ними, для него более удобна и позволяет меньше утомляться, и поэтому он стал сознательно применять такой стиль работы.
 Апологет классического тайм-менеджмента отшатнется в ужасе от такой ереси - это ведь нарушение общеизвестных и неоспоримых принципов личной эффективности! Стоит заметить, что в других случаях результатом консультирования действительно могло становиться прямо противоположное - работа крупными блоками вместо множества мелких отвлечений. Но противоречия здесь нет: в организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит и который для него комфортен и дает максимальную эффективность.
 В итоге, освоение новой должности прошло успешно. Клиент сумел выдержать и взять под контроль большой объем работы, и продолжает уже самостоятельно работать над личной эффективностью. Важно отметить, что тайм-менеджмент помог, несмотря на выросшие рабочие нагрузки, сохранить в неприкосновенности время, выделяемое на семью. Опять слово клиенту: "Главный результат в том, что я поверил, что и с моим интуитивным типом личности можно двигаться в карьере руководителя успешно. Также начал применять осознанно и регулярно ряд приемов в текущей работе. Готовлюсь к введению новых методов и навыков, - замечу, таких, которые меня не раздражают!"
 Теперь от ситуации - к обобщениям. Первый принцип, которого я придерживаюсь и который ярко проявился в описанном случае: качественную систему организации своего времени человек может разработать только сам. Организация личного времени - дело жизненно важное, чрезвычайно сильно зависящее от особенностей характера и рода деятельности человека. Здесь возможен только "индивидуальный пошив", все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать, и больше навредит, чем поможет. Задача консультанта или автора семинара, книги - информирование о существующих системах, о методах построения собственной системы, поддержка принятия решений, и самое главное - начальный импульс, толчок к развитию.
 А задача клиента, или слушателя семинара, или пользователя программы - не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомо правильное и не подлежащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, перестраивать под свои потребности. В своей практике я не отвергаю проверенные временем всем хорошо известные классические методы (структурирование целей и задач, система планов на разные периоды, и т.п.), но отношусь к ним исключительно как к материалу, из которого человек может выбирать то, что ему органично, для построения собственной системы.
 Второй принцип трудно выразить одной фразой. Наверное, лучше всего сказать: не стоит поддаваться стереотипу планирования. В сознании европейского человека со времен Платона, с его "миром идей", идеальных образов, прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект...) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне применим в достаточно предсказуемых областях деятельности, вроде строительства авианосцев, но очень часто дает сбои в организации личной работы, где нам часто приходится сталкиваться с неожиданными обстоятельствами, переменами, и т.п. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени - методы планирования, предусматривающие составление расписаний дня, недели, и т.д. Я же заостряю внимание на тех методах, которые позволяют ориентироваться и сохранять эффективность в ситуации неопределенности.
 Другая важная сторона того же принципа "не увлекаться планированием" - необходимость отслеживания собственной эффективности. В большинстве западных технологий тайм-менеджмента упор делается на планирование и контроль, т.е. сравнение достигнутого с запланированным. В отечественной традиции более распространен другой подход - сравнение достигнутого с максимально возможным. Это выражается в первую очередь в хронометраже, той или иной степени сложности, с анализом получаемых данных и постоянным выявлением резервов повышения эффективности. Но об этом мы скажем подробнее после анализа следующего примера.
 Управление временем в ситуации "от хорошего к лучшему"
 Второй пример - случай, в некотором смысле противоположный первому, т.е. не "аварийный". Клиент - руководитель двух отделов в московском холдинге (профиль компании - IT- консалтинг, разработка программного обеспечения). Вполне преуспевающий менеджер, с большими служебными перспективами, прицелом на top-MBA, что еще человеку нужно? Тем не менее, его интересовала тема организации личного времени. Начали, как я обычно в не-аварийных ситуациях и рекомендую, с хронометража.
 Следует заметить, что ощущения человека, впервые в жизни в течение недели-другой посмотревшего в зеркало на "себя четырехмерного" - это очень острые ощущения. Недаром гуру менеджмента Питер Друкер, поручая секретарше делать хронометраж своей рабочей недели, дает ей письменное обязательство в том, что не будет ее увольнять после сообщения ему правдивых результатов. Как правило, "вкалывающий как лошадь" современный человек реально работает значительно меньше времени, чем ему кажется, хотя в этом бывает очень трудно признаться.
 Итак, когда клиент стал вести хронометраж, сразу обнаружились некоторые резервы времени, но не это главное. Главный результат хронометража - появление своего рода "вестибулярного аппарата". Как вестибулярный аппарат отслеживает, находится ли человек в равновесии, и причиняет дискомфорт, если равновесие нарушено, так в результате хронометража появляется некий "аппарат", отслеживающий эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть не только на свои действия, но и на все окружающее.
 Из e- mail'a этого клиента о результатах первых недель хронометража: "...Осознал недостаточную эффективность управления нашей компанией, и уже поставил весь топ-менеджмент на голову - новую концепцию разрабатываем. Процесс пока находится в стадии написания мною предложений по моим подразделениям и нахмуренного ожидания топов. Если я докажу эффективность - решение будет принято, а я докажу. :)"
 Такое изменение мышления, один раз состоявшись, работает и приносит свои плоды уже в любой области деятельности. Если есть стремление к оптимизации, повышению эффективности, развитию, то воплотить его в жизнь - это уже дело техники. Опять слово клиенту: "...Сейчас разрабатываю систему контроля за материальными расходами, мне понравились возможности аналитики. Каждый вечер теперь фиксируется каждый потраченный рубль. Здесь, как и со временем - результаты начинают появляться с началом ведения учета, хочется сразу бросить это дело. :))"
 Чтобы слова о важности изменения мышления как основы управления временем не показались голословными, привожу конкретные результаты работы с этим клиентом.
 1. Начал чувствовать течение времени.
 2. Окружающие перестали отвлекать по пустякам (сами).
 3. Большие блоки работы вместо метаний.
 4. Вскрыл неочевидные недостатки работы компании.
 5. Перестали забываться дневные дела.
 6. Появилось больше свободного времени.
 7. Начал учиться печати слепым методом.
 8. Начал учет личных (семейных) материальных расходов.
 9. Сменились акценты в личном развитии.
 Описание рабочей недели для непосвященного в тайм-менеджмент человека звучит убийственно: два вечера в неделю на английский, два на французский (только курсы, не считая прочего), теннис, вечернее второе высшее образование. При этом хватает времени на отдых и развлечения.
 Впрочем, все отдельные результаты - это только частные проявления общего и важнейшего результата: человек начал управлять своим временем. Попробуйте в конкретных терминах описать, чем отличается опытный водитель, управляющий машиной, от новичка, который так ведет машину, что непонятно еще, кто кого ведет? Внешне они совершают примерно одинаковые действия, чем один отличается от другого - так сразу и не скажешь. Тем не менее, отличие очевидно.
 Итак, как и в первом случае, работа над собственным временем дала клиенту не только материальные результаты, но, что гораздо важнее, позволила с помощью организации времени запустить процесс непрерывного изменения, совершенствования. Благодаря этому принципиально изменилось количество и качество результатов, которые может достигать человек.
 Здесь я хочу указать на еще два принципа, лежащих в основе этих процессов. Третий принцип - мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет изменение мышления; технологические аспекты организации времени и личной работы - вопрос уже второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Если ему только дали набор технических приемов, не научив отслеживать эффективность - большой пользы от такого обучения не будет. Причем важно отметить, что работа с эффективностью только начинается с организации личного времени, а затем может распространяться на любые области деятельности.
 Последний и важнейший принцип - все может быть усовершенствовано. С этим принципом не сравнимы по важности никакие технологические вопросы. Если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод - это уже вопросы тактические и заведомо решаемые.
 
 
 22. Повелитель времени
 
 Утро в офисе началось с традиционного кофе и приятной беседы, которая активно продолжалась в курилке. Так незаметно пролетел час. Потом вы решили просмотреть e-mail, да так увлеклись, что еле оторвались, чтобы составить отчет, срочно потребованный начальством. Над ним просидели до обеда. Но только решили приступить к серьезному проекту, как настойчиво зазвонил телефон. Беседа неожиданно затянулась. Потом "завис" компьютер. Потом были: беготня по этажу и разговоры, заседания и обсуждения... Все, шесть часов вечера, ваше время истекло. Вы страшно устали и... ничего не сделали. "Ах, если бы время не бежало так быстро!" - думаете вы. Но время не ждет. Особенно тех, кто не умеет его правильно распределять.
 
 Сколько стоит время?
 
 "Тысячу фунтов - одна минута!" - говорится в сказке Льюиса Кэрролла. А как мы обычно поступаем с драгоценным временем? Да попросту убиваем: транжирим на разговоры, какие-то мелкие дела, суетливые действия. И от такого неуважительного отношения к себе оно начинает мстить. И вот что странно: чем сильнее мы спешим, тем чаще опаздываем, чем напряженнее работаем, тем хуже получается... А вот если не ссориться со временем, а попытаться с ним "договориться", оно будет работать на вас и только на вас.
 
 Проверьте, умеете ли вы повелевать временем. Ответьте на вопросы теста "Умеете ли повелевать временем".
 
 Пожиратели времени
 
 Если вы однажды решите расписать по минутам свой рабочий день, то с удивлением обнаружите, что львиную долю драгоценного времени пожирают:
 
 1. Перекуры. Если минуты, потраченные на глубоко мысленное пускание дыма, помножить на количество рабочих дней в году; то получится приблизительно 32 дня!
 
 2. Чаепития и распивания кофе в "комплекте" с задушевными разговорами отнимают примерно столько же.
 
 3. Навязчивые переживания вроде: "Боже, как могло получиться, что я не справился с этой работой. Что обо мне подумает...", "Как они меня вчера критиковали! Но за что? Ведь я же..." Подобные внутренние монологи порой отнимают целый день. Кстати, они вредят не только работе, но и здоровью!
 
 4. Затянувшиеся совещания захватывают от одного до четырех (а то и больше!) часов - в зависимости от того, насколько четким и ясным был план их проведения. Но самое неприятное заключается в том, что после многочасовых заседаний человек чувствует себя настолько измочаленным, что о продуктивной работе в этот день не может быть и речи.
 
 5. Непредвиденные ситуации. Компьютер может "зависнуть", и нужная информация пропадет; партнер может застрять в лифте, и заседание не состоится подобные ЧП способны поглотить целых 20 процентов полезного времени!
 
 6. Дела, не оконченные вчера. То, что не было сделано вчера, сегодня может перекочевать в разряд не просто срочных, а "горящих" дел. А значит, они потребуют дополнительных усилий и, опять же, времени.
 
 Способ борьбы с "пожирателями времени" до смешного прост: распишите свой день по часам. Когда увидите своих "врагов" в лицо, тогда и решение, как от них избавиться, придет само собой. Но бросить курить, пить чай по десять раз в день и "растягивать" совещания - еще полдела. Есть ли у вас план распределения своего рабочего времени? У человека, который хочет преуспеть в жизни, не особенно при этом напрягаясь, всегда должен быть план.
 
 Планирование времени
 
 Знаете ли вы, что только 20% рабочего времени используется человеком эффективно? И что большая часть ваших усилий (80%) - просто сотрясание воздуха? А ведь если правильно спланировать свой день, то можно использовать его на все 100%! Итак, вечером, за полчаса до конца рабочего дня, оторвитесь от договоров, отчетов и прочих деловых бумаг. Не торопясь, подумайте над тем, что уже выполнено и что еще предстоит сделать. Составьте подробный список дел на завтра, не забыв расписать все по часам. Причем писать следует не на клочках бумаги, а в деловом дневнике. В течение дня не забывайте вычеркивать выполненное и дописывать добавившееся. Очень важно при этом соблюдать два правила: 1) составлять план каждый день и 2) делать это всегда в одно и то же время - тогда мозг примет установку и начнет вам помогать.
 
 А, В, С лежали на столе
 

<< Пред.           стр. 6 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу